Организация и оценка обучения доклад

Обновлено: 13.06.2024

Обучение и развитие персонала в организации является одним из весомых пластов работы в сфере HR. Особое внимание в статье уделяется тому, какие формы обучения персонала в организации существуют и каким образом осуществляется организация процесса обучения персонала.

Обязательные виды

Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).

Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:

инструктаж (вводный, первичный, повторный, внеплановый, целевой);
подготовка работников рабочих профессий безопасным методам и приемам проведения работ (при наличии вредных или опасных условий труда предусмотрена стажировка и сдача экзаменов);
специальные занятия по охране труда руководителей и специалистов.

Не обязательные, но очень нужные

Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:

адаптации и знакомству с компанией;
профессиональному росту и реализации;
мотивации.

Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.

Методики

Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.

На рабочем месте посредством следующих методов:
- ротация;
- делегирование;
- метод усложняющихся заданий;
- работа в проектных группах.
Вне рабочего места с помощью таких методов:
- лекции;
- деловые игры;
- семинары;
- моделирование;
- самостоятельная подготовка;
- тренинги.

Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.

Организация процесса обучения персонала

Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).

Цена вопроса

Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

За последнее десятилетие в содержании образования произошли качественные изменения: акцент с предметных знаний, умений и навыков как основной цели обучения был перенесён на формирование общеучебных компетентностей учащихся. Это повлекло за собой и изменения в системе оценивания.

(слайд 3) Оценивание бывает формативное (оценивание для обучения), суммативное (оценивание обучения).

Система оценивания учащихся является эффективным инструментом не только измерения достижений учащихся, но и повышения качества образования. Поэтому под системой оценивания понимается не только та шкала, которая используется при выставлении отметок, но, прежде всего, сам механизм осуществления диагностико-развивающей деятельности учителя и ученика, как полноправных участников общеобразовательного процесса.

Одним из таких механизмов является формативное (формирующее) оценивание, которое можно ещё назвать оцениванием для улучшения обучения. (слайд 4) Оценивание, направленное на определение возможностей улучшения обучения, методов и форм реализации этих возможностей, является формативным оцениванием (оцениванием для обучения).

Формативное (формирующее) оценивание даёт возможность учителю отслеживать процесс продвижения учащихся к целям их учения и помогает учителю корректировать учебный процесс на ранних этапах, а ученику – осознать большую степень ответственности за своё образование. Этот тип оценивания направлен на реализацию личностно-центрированного принципа преподавания. Формативное (формирующее) оценивание отличается от существующих методов оценивания прежде всего тем, что оно даёт возможность учителю работать с каждым учеником на индивидуальном уровне и на систематической основе, диагностировать недостаточное владение материалов учащимися на ранних этапах и помогает учителю организовать учебных процесс.

(слайд 5) Целью формативного оценивания является корректировка деятельности учителя и учащихся в процессе обучения на основе промежуточных результатов, полученных в процессе обучения. Корректировка деятельности предполагает постановку задач учителем совместно с учащимися для улучшения результатов обучения.

Особенность использования техник формативного оценивания заключается в том, что это оценивание, которое используется в повседневной практике ежедневно, ежеурочно, а это значит, что учитель и ученик могут влиять на качество образования на самых ранних этапах обучения. Кроме того, формативное оценивание применяется в форме, приемлемой как для учащихся, так и для учителя.

(слайд 6) Компонентами формативного оценивания являются:

- обеспечение учителем эффективной обратной связи с учащимися;

- активное участие учащихся в процессе собственного обучения;

- корректировка процесса обучения с учётом результатов оценивания;

- признание глубокого влияния оценивания на мотивацию и самоуважение учащихся, которые, в свою очередь, оказывают важное влияние на учёбу;

- умение учащихся оценивать свои знания самостоятельно.

Проведение мини-тестов с взаимопроверкой призваны оценить фактические знания, умения и навыки учащихся, т.е. знания конкретной информации, определённого материала. Время на выполнение мини-теста отводится 5 минут. По итогам проверки обсуждаются вопросы, вызвавшие наибольшую сложность.

Учитель в своей деятельности должен уметь использовать разнообразные техники формативного оценивания. При этом использование техник формативного оценивания на уроке не должно быть самоцелью учителя, результаты оценивания должны позволять вносить корректировки в деятельность учащегося и учителя для улучшения качества образования.

(слайд 7) Суммативное оценивание – это оценивание, которое используется для обобщения (подведения итогов) на том или этапе процесса обучения.

(слайд 8) Целью оценивания обучения является суммирование того, что изучил ученик на данный момент. С данным видом оценивание мы сталкиваемся ежеурочно, ежедневно.

Учителя регулярно суммируют то, чему ученики научились, так как понимание учениками эффективной оценки успеваемости является неотъемлемой частью их дальнейшего продвижения. Его применение целесообразно в целях составления отчёта для родителей по успеваемости ребёнка: в оказании помощи руководителю школы при определении ученика в определённый класс, помощи ученику при выборе дополнительных предметов в обучении; формирования всех составляющих или отдельных составляющих внешней квалификации; предоставление информации о результатах, достигнутых учениками в конкретной школе.

(слайд 9) Качественное суммативное оценивание в классе предусматривает:

- вовлечение учеников в мониторинг собственной успеваемости;

- понимание и способность учителя чётко формулировать перспективы, к которым необходимо стремиться;

- умение учителя использовать разные методы при оценивании деятельности ученика;

- осуществление учителями отчётных процедур, позволяющих отслеживать обучение каждого ребёнка, без необходимости письменного фиксирования хода и результатов этого обучения;

- умение учителя находить общий язык с каждым учеником.

Для суммативного оценивания можно использовать самооценку, взаимооценку как ученик ученика, так и группа группу.

В целях обеспечения достоверности в оценивании, необходимо обратить особое внимание на качество тестов и заданий, подготовленных для проведения данной процедуры в классе. При разработке контрольно-проверочных работ необходимо учитывать то, что они должны включать в себя вопросы и задания, которые проверяют не только и не столько запоминание фактов или пройденного материала, а навыки более высокого уровня. При разработке таких заданий можно опираться на уровни учебных целей, предложенных в таксономии Б. Блума. (слайд 10) ( Запоминание – повторение информации; обнаружение, перечисление, описание, корректирование, обозначение, новые данные. Понимание – объяснение идей или концепций; интерпретация, резюмирование, перефразирование, классификация, объяснение. Применение – использование информации в другой знакомой ситуации; исполнение, завершение, использование, выполнение. Высокоразвитое мышление: Анализ – разбивка информации на части для изучения понимания и отношений; сравнение, организация, нахождение противоречий, опрос, новые данные. Оценивание – обоснование решения или направления действия; проверка, предположение, критическая оценка, апробирование, изобретение. Создание – генерирование новых идей, продуктов или взглядов; дизайн, построение, планирование, продуцирование, изобретение.)

2.Поделись, нравятся ли тебе ласточки?

3.Сделай вывод, какое время года изобразил поэт в своём стихотворении?

4. Объясни, почему гнездо опустело?

5. Предложи, какие пословицы подходят к данному стихотворению?

6.Придумай, своё стихотворение про ласточек с другим настроением.

Используя этот вид работы, я заметила, что сильные дети умеют рассуждать, делать выводы, придумать что-то по данной проблеме. Для слабых детей достаточно было того, что они могли что-то объяснить. Хотя из числа слабых учащихся, были дети, которые могли ответить на вопросы высокого порядка.

Так же на уроках я использую оценочный лист, в котором дети могут поставить самооценку, взаимооценку. За каждый этап урока дети получали оценки в оценочный лист. В конце урока они сами выставляют себе оценку, при этом нужно сказать, что не все дети объективные: кто-то завышает, а кто-то занижает оценки. Причём нужно заметить, что таких детей единицы. Но мне проще выставить оценку за урок, видя какие оценки уже стоят в оценочном листе.

Важно для учителя не просто осведомить ученика о том, что он достиг определённого уровня. Это не поможет ему понять, что предпринять, чтобы достигнуть лучшего результата; в то время как, если вместе с учеником проанализировать, что в его работе привело к такому результату и объяснить критерии оценивания, это позволит ему понять, что делать дальше для улучшения этого результата.

Прошу оценить моё выступление с помощью большого пальца: палец вверх - понравилось выступление, палец в сторону - не очень понравилось, палец вниз – не понравилось.

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

По данным исследования рекрутингового агентства Antal Russia в период коронакризиса 43 % российских компаний сократили инвестирование в корпоративное обучение. Однако стратегическая значимость этого направления не теряет своей остроты 2 . Значит ли это, что опыт MW-Light компании применим в любой организации?

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

недооценивают его важность и отдают предпочтение другим задачам,
не знают, как его организовать,
не получают соответствующих требований от руководства,
опасаются увеличить себе объём работы, взвалив дополнительные обязанности.

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Наиболее известный подход к оценке эффективности обучения персонала предложил американский исследователь Дональд Киркпатрик – автор нескольких бестселлеров, президент профессионального объединения тренеров и консультантов ARSD (American Research and Development Society) 3 .

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Ставшая классикой, модель Киркпатрика раскрывает степень удовлетворённости сотрудников обучением. Она даёт понять, устраивает ли слушателей расписание, насколько оптимально распределена нагрузка, является ли программа обучения сбалансированной. И, самое главное, – отвечает на вопрос, что нужно предпринять, чтобы процесс обучения проходил ещё более эффективно 4 .

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Примечательно, что сам Киркпатрик высказывался против такой идеи: “Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете”. Однако для бизнеса действительно важна возможность оценить изменения в монетизации навыков персонала, поэтому Филипс предложил способ оценки инвестиций в обучение персонала – ROI 6 .

На ранних этапах проведения оценки обучения персонала выбираются финансовые показатели эффективности труда , которые измеряют до и после обучения. Полученные результаты переводятся в денежный эквивалент и используют для расчёта ROI 7 .

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Целевой подход Ральфа Тайлера

Подход Тайлера состоит из 5 этапов, завязанных на ключевых целях обучения 11 .

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Однако модель Тайлера исходно была ориентирована на образовательные процессы в учебных заведениях, и она не учитывает бизнес-ценности компании, стиль управления, корпоративную культуру и организационную структуру. Кроме того, по модели Тайлера сложно оценить окупаемость обучающего проекта 12 .

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

В 1970 году мир увидел ещё одну оценочную модель – CIRO, также известную по фамилии одного из создателей как модель Майкла Берда 13 .

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

Специалист в области оценки Фред Нихолс рекомендовал начинать оценочную процедуру с проясняющих вопросов 15 , которые могут помочь при выборе цели, критериев и методов. Основываясь на них, мы сформулировали 5 основных шагов, которые нужно сделать HR-специалисту, чтобы пройти путь от цели к реализации оценки эффективности обучения.

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

снизилась ли конфликтность внутри компании,
снизилось ли количество конфликтов клиентов и сотрудников,
изменились ли показатели лояльности и удовлетворённости клиентов и мн. др.

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Что такое оценка эффективности обучения персонала организации и зачем ее проводить

Оценка эффективности обучения персонала — это комплексная процедура анализа полученных знаний, приобретенных навыков и общего развития работников. Она помогает понять, оправдывают ли себя финансовые вложения. С помощью современных методов удается проанализировать, насколько увеличилась эффективность работника, улучшились компетенции и уровень профессионализма. Соответственно, вы сможете прогнозировать рациональность последующего вложения средств.

Оценку проводят из-за того, что современные вузы не справляются с запросами бизнеса. Налицо явное отставание образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что специалист приходит на производство с уже устаревшими знаниями, которые непригодны для эффективного роста и развития компании. Соответственно, работодатель вынужден вкладываться в обучение.

Хорошая компания готова потратит деньги на развитие сотрудников, ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств ради получения прибыли. Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не ради оценки, HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, стоят ли усилия вложенных средств.

Основные цели оценки эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала считают заключительным этапом управления развитием персонала в организациях и на предприятиях. Средства, которые тратят на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий, роста позиций на рынке.

Целесообразность программы обучения персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний. Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. В последующем измерение эффективности программы довольно сложно произвести напрямую, ведь результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

Вы можете использовать любые методы оценки. Учитывайте, что количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала.

Модели оценки эффективности обучения персонала

В менеджменте используют несколько моделей оценки эффективности обучения сотрудника, которые направлены на анализ определенных критериев. Основную модель разработал Дональд Киркпатрик, но в последующем ее дополнил Дж. Филипс. Существует и еще одна модель — “Таксономия Блюма”, но ее чаще используют в зарубежных компаниях. В целом, все из них достойны внимания HR-ов, которые нацелены на повышение результативности обучения и развитие сотрудников.

Описание модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику

Подходы к оценке эффективности системы обучения персонала у большинства руководителей разнятся. Но, как показывает практика, почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика. Она была подробно описана в 1959 году в книге “Четыре ступеньки к успешному тренингу”. Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников показал: чем больше уровней модели используется, тем сложнее становится процедура оценки, но точнее результат. Трудоемкость оценочных мероприятий с применением четвертого уровня модели Киркпатрика превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Особенности модели оценки эффективности обучения Дж. Филипсома

Американец Дж. Филипс в 1991 году добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки — RОI. Он предназначен для анализа отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. На сегодняшний день его модель получила признание и успешно используется по всему миру. Однако при ее выборе вы должны понимать, что вам придется потратить время, ведь многоступенчатый анализ нельзя провести в считанные дни.

Формула расчета RОI:

ROI= (доходы – затраты) : затраты х 100%

Вместе с расчетом RОI довольно часто вычисляют показатель срока окупаемости. Он отражает период времени окупаемости инвестиций, которые были вложены в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Характеристика дополнительного метода оценки “Таксономия Блюма”

Существует и еще одна модель, которая практически неизвестна в России. Она носит название “Таксономия Блюма” (Bloom’s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей или сфер — ЗУН:

Знания — когнитивная сфера.
Установки — эмоциональная сфера.
Навыки — психомоторная сфера.

Модель очень похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности управления обучением персонала и понять, насколько правильно выбирают и используют программы HR-ы. Вы сможете только понять, вырос ли уровень профессионализма персонала и как это отразилось на работе.

Методы оценки эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных метода качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит анализ способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ — оценивает влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ направлен на экономическую оценку.

Результат от полученных знаний оценивают по формулам или опытным путем по истечении некоторого временного интервала — шести или двенадцати месяцев после завершения курса. За этот промежуток времени проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние эйфории, возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражают в физических величинах, к которым относят численность персонала, коэффициент брака, коэффициент текучести кадров.

На что обратить внимание HR-у при оценке эффективности обучения персонала

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор. Экономическая оценка результативности подготовки сотрудников основана только на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве основного критерия принимают размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

Если приращение больше нуля (D C, то производство инвестиций в данную программу — нецелесообразное занятие. Соответственно, возникает необходимость в поиске других областей приложения капитала.

Установленные критерии оценки эффективности обучения персонала еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников процесса — слушателей, тренеров и менеджеров процесса. После финиша программы и подведения результатов итоги сообщают в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используют при планировании дальнейшей подготовки.

Читайте также: