Методы и способы адаптации предприятия к условиям внешней среды доклад

Обновлено: 05.07.2024

Пример готового реферата по предмету: Экономика предприятия

Содержание

2. Факторы и субъекты внешней среды, и их влияние на работу организации

3. Способы адаптации организации к внешней среде. Современный менеджмент

Список используемой литературы

Выдержка из текста

Развитие российской экономики в период структурных преобразований характеризуется процессами рыночной трансформации. При этом факторы внешней среды в конкретных ситуациях оказывают разное по степени воздействие на результаты производственно-коммерческой и финансовой деятельности предприятий. Несмотря на утверждения о том, что трансформационные процессы на сегодняшний день утратили свою остроту, для компаний в РФ (да и на всем постсоветском пространстве) проблемы выживаемости в условиях высоко динамичной бизнес среды, по-прежнему остаются приоритетными и актуальными, так как эти проблемы являются вечными для организаций любого типа. Поэтому, такое свойство организаций как адаптивность, должно быть усилено механизмами и инструментами управления. Для их эффективного применения необходимо представлять природу процесса адаптации, а также использовать объективные показатели уровня адаптации для определения параметров данного процесса.

Современная экономика характеризуется высокими темпами изменений. Это требует от организации …………

Список использованной литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бачурин А.В,. Реструктуризация производства и финансовая устойчивость. – М.: 2011 — 162с.

2. Беликов А.Ю. Как предупредить риск банкротства предприятия сфере торговли. // Современная торговля. № 3. – 2009. – с. 7-19

3. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2009.- 496с.

4. Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. – М.: Диалог-МГУ, 2010.

5. Бачурин А.В,. Реструктуризация производства и финансовая устойчивость. – М.: 2011 — 162с.

6. Беликов А.Ю. Как предупредить риск банкротства предприятия сфере торговли. // Современная торговля. № 3. – 2010. – с. 7-19

7. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб.пособие. – М.: 2012. — 208с.

8. Валевич Р.П., Скриба Н.Н. Бизнес – планирование в торговле. Минск, 2006. – 454с.

9. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-615с.

10. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А, Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. — СПб.: Питер, 2009. — 256с.

13. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:.– Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2011. – 576 с.

Развитие российской экономики в период структурных преобразований характеризуется процессами рыночной трансформации. При этом факторы внешней среды в конкретных ситуациях оказывают разное по степени воздействие на результаты производственно-коммерческой и финансовой деятельности предприятий. Несмотря на утверждения о том, что трансформационные процессы на сегодняшний день утратили свою остроту, для компаний в РФ (да и на всем постсоветском пространстве) проблемы выживаемости в условиях высокодинамичной бизнес-среды, по-прежнему остаются приоритетными и актуальными, так как эти проблемы являются вечными для организаций любого типа. Поэтому, такое свойство организаций как адаптивность, должно быть усилено механизмами и инструментами управления. Для их эффективного применения необходимо представлять природу процесса адаптации, а также использовать объективные показатели уровня адаптации для определения параметров данного процесса.

В данной работе мы рассмотрим, какие существуют проблемы и механизмы адаптации предприятий к условиям внешней среды.

С ростом уровня динамичности изменений бизнес-среды изменяются методы и инструменты, на основе которых формируются системы управления российскими предприятиями. Поскольку адаптация может рассматривается двояко: как результат и как процесс, необходимо обратить внимание на причины, которые вынуждают организации адаптироваться к изменениям внешней среды.

К особенностям современной бизнес-среды российских компаний (2000-е) можно отности:[1]

– Отсутствие прочного фундамента собственности, в связи с неоплатой (или оплатой по заниженным ценам) приобретенного в ходе приватизации имущества.

– Особенности рынка факторов производства и природных ресурсов. Природные ресурсы РФ нуждаются в серьезном аудите и анализе процесса их использования. Так как с одной стороны, страна обладает богатыми природными ресурсами, а с другой – не управляет процессом их эффективного использования.

– Тенденции мирового рынка энергоносителей определяются соотношением сил в энергетических альянсах и наличием запасов энергоносителей. Не последняя роль в расстановке сил принадлежит России. Энергетическая безопасность в современных условиях определяется как устойчивая система правовых, политических и экономических отношений, позволяющая поддерживать эффективное функционирование мировой энергетической системы.

– Особенности бюджетной политики б РФ. Большая территория и разнородные природно-климатические условия оказывают существенное влияние на размещение и концентрацию промышленных и транспортных узлов, территориально-производственных комплексов и агломераций. В результате, регионы РФ обладают собственной спецификой в производственных процессах, инвестиционной привлекательности, уровне (качестве) жизни и условиях трудовой деятельности, и т.д. С точки зрения своей финансовой обеспеченности российские регионы подразделяются на регионы-доноры финансовых ресурсов и регионы-реципиенты, что является ключевым моментом в бюджетных отношениях между регионами и федеральным центром. Данное обстоятельство вносит свои коррективы в деятельность предприятий, обслуживающих бюджетные организации и принимающих участие в программах и проектах финансируемых за счет бюджетных средств.

Помимо указанных особенностей российской бизнес-среды, необходимо отметить тенденции, которые характерны в целом для мировой экономики: развитие информационных технологий, услуг связи и мультимедийных услуг, которые позволяют существенно модифицировать рабочее место каждого сотрудника и организовать его практически в любой точке мира; использование в бизнес-процессах таких форм сотрудничества как аутстафинг и аутсортинг позволяет значительно оптимизировать бизнес-процессы и распределить риски, вместе с развитием информационных технологий актуальной является проблема защиты информации, соблюдения авторских прав и другие взаимосвязанные проблемы.

2.1 Современный менеджмент

Главное, что необходимо понять сегодняшним руководителям, – это то, что развитие рыночной экономики требует перестройки форм и методов хозяйствования, а главное – мышления его участников.

Современным руководителям необходимо сформировать новое экономическое мировоззрение, иначе невозможно будет реально создавать новые экономические отношения. Экономическое мышление предполагает бережное отношение к расходованию ресурсов, взвешенную экономическую оценку разных решений путем сопоставления затрат и результатов, сравнение своих показателей с соответствующими показателями конкурентов.

Проводимые специалистами исследования показывают, что внутри каждого предприятия имеется значительный инновационный потенциал, включив который, можно самостоятельно преодолеть критическое состояние предприятия. Как отмечает С. А. Малютин, еще один недостаток, связанный с управлением на предприятии, состоит в том, что примененные механизмы приватизации не сформировали эффективных собственников, заинтересованных в развитии и росте стоимости активов предприятия.[3]

Стратегия развития предприятия должна строиться с учетом интересов следующих групп участников:

− акционеров, чьи интересы состоят в получении достаточных дивидендов и поддержании высокой стоимости акций на случай их продажи;

− топ-менеджеров, заинтересованных в возможностях контроля и управления финансовыми потоками, мощность которых свидетельствует о финансовой состоятельности предприятия;

− рядовых работников, заинтересованных в достаточной оплате труда, возможностях профессионального роста и построения деловой карьеры, в здоровой моральной атмосфере, приемлемых условиях и режиме труда;

− администрации местных органов самоуправления, чьи интересы связаны с пополнением бюджета посредством налоговых поступлений и сохранением рабочих мест для населения региона;

Введение корпоративных механизмов управления имеет целью наиболее полно учесть и согласовать интересы разных групп людей, тем или иным образом причастных к деятельности предприятия.

2.2 Организационная культура

К настоящему времени большинство предприятий, так или иначе адаптировалось к новым условиям. Степень успешности такой адаптации в переходный период зависит, прежде всего, от кадрового потенциала менеджмента предприятий, способности руководителей оценивать издержки и выгоды от приспособления к рынку, вырабатывать стратегию развития предприятия, а также от создания в коллективе особой атмосферы корпоративного сотрудничества.

Так, анализ культуры сложившейся в организации показывает, что даже финансовые проблемы организации часто можно решить с помощью изменения отношения людей к организации. Для этого требуется длительный период и кропотливая работа по формированию организационной культуры, начиная с руководителя предприятия и заканчивая сторожем.

2.3 Механизмы адаптации

В современный период выход предприятия из кризисного состояния происходит в результате проведения его реструктуризации (реформирования). Причем изначально действовать приходится в неблагоприятной внешней среде, преодолевая инерцию и сопротивление, явное и скрытое как внутри, так и вне предприятия. Как известно, предпринимательская деятельность – это деятельность инициативная, инновационная и в определенной степени рискованная, в ходе которой предприятие делает нестандартные шаги, изменяет использование своих ресурсов, осваивает новые ниши рынка, проводит диверсификацию производства и капитала.

По мере преодоления кризисных явлений стратегия выживания на предприятии изменяется. В работах Р. Акофф и С.А. Малютина приводятся два вида адаптации: пассивная и активная.[4] Пассивную адаптацию характеризуют такие меры, как:

− сокращение расходов и потребления ресурсов путем сворачивания производства и поддержания его на самом низком уровне;

− снижение технологического уровня производства вследствие примитивности производимой продукции;

− сокращение работающих и заработной платы, применение системы скрытой безработицы;

− неплатежи всем видам кредиторов, максимальное затягивание расчетов по долгам с целью обесценения этих долгов под влиянием инфляции;

− ориентация на получение субсидий и дотаций, заключение невыгодных и стратегически неоправданных договоров с иностранными партнерами.

− активное выживание, которое все больше развивается по мере выхода из кризиса, сопровождается следующими действиями:

− поиск новых рыночных ниш, обновление ассортимента продукции, активная маркетинговая деятельность;

− снижение затрат на материалы, комплектующие изделия и энергоносители путем тщательного учета расходуемых ресурсов и повышения ответственности работников за их расход, внедрение рациональных технологий и снижения отходов;

− наиболее полное использование имеющегося имущественного комплекса, продажа лишнего оборудования, сдача имущества в аренду и другие меры;

− работы по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности;

− поиск новых способов внешнего взаимодействия, налаживание партнерских отношений с поставщиками сырья и материалов, потребителями продукции;

− сокращение затрат на управление путем внедрения прогрессивных организационных структур и информационных технологий.

Активное выживание становится, по существу, активной адаптацией к новым рыночным условиям деятельности и во все большей степени содержит признаки стратегии развития.

Для успешной адаптации организация должна анализировать опыт других стран, прошедших этот путь. Так, в американской практике менеджмента сложилась определенная система управления организационными изменениями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а во-вторых, способствует превращению последних в привычный компонент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся, как правило, один раз в пять лет, мелкие – ежегодно.

В управлении изменениями выделяют следующие основные принципы:

− обязательное проведение предварительного анализа подготовленности компании к внедрению новых методов управления;

− составление специальной целевой программы по реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на го пути. Так, в организационном плане такими препятствиями могут стать:

− конфликты между подразделениями;

− недостаточно развитая сеть коммуникаций между подразделениями;

− слабая поддержка нововведений руководством;

− противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

− бюрократическое сопротивление любым нововведениям из соображений сохранения сложившихся отношений взаимоподчиненности.

Опыт хозяйствования в переходный период показал, что все более актуальными становятся проблемы стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, выбор миссии организации, проблемы реорганизации и т.д.). Руководители стали все больше осознавать, что лишь при наличии четко разработанных стратегических программ развития можно сформировать систему взаимоувязанных маркетинговых, финансовых, научно-технических и других планов, а также механизмы их реализации.

2. Матвеева О.А. Формирование организационно-экономической системы адаптации предприятия к условиям кризиса в современной России [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

3. Морочковская И.Н. Эпоха адаптивных организаций // Формирование и развитие новых систем управления (сборник научных трудов). – М.: Институт экономики РАН Государственный университет управления, 2005.

5. Шумилова А.В. Организационные системы: теория и практика управления // Проблемы современной экономики. – 2008. – №1(17).

Внешняя среда крайне динамична и непредсказуема. Неопределенность ее заключается в том, что не все экономические субъекты могут иметь доступ к ценной информации рыночной системы и экономики в целом. Кроме того, для того, чтобы вовремя и адекватно реагировать на различные изменения, информация должна быть достаточно достоверной и максимально точной, что не всегда наблюдается, особенно в условиях рыночной экономики. Например, реклама как фактор воздействия производителя на структуру потребительского спроса менее эффективна, поскольку нарушается главный принцип ее существования – правдивость. Вследствие этого организации постепенно начинают терять контакт с потребителями, разрушаются связи с рынком, что вызывает дисбаланс спроса и предложения. Таким образом, внешняя среда тем и опасна, что возможность встроиться в нее и действовать как единое целое практически отсутствует.

Однако в силах фирмы разработать системы адаптации к внешней среде, что позволяет установить с ней контакт и, соответственно, получать информацию о любых ее изменениях. Итак, инструментами адаптации являются следующие.

1. Создание информационной системы. Это позволит снизить неопределенность на входе и выходе организации, своевременно получать достоверную информацию от первого лица и, как следствие, максимально повысить степень защиты от непредвиденных обстоятельств. Все это может быть осуществлено посредством создания в организации системы маркетинга, снабжения и, конечно, отдела стратегического планирования. Это дорогостоящая практика, она требует огромных капиталовложений в развитие организации. Поэтому с экономической точки зрения для организаций со слаборазвитой финансовой системой рациональнее будет привлечь специалистов из консалтинговых фирм.

2. Прогнозирование возможных изменений в развитии внешней среды и осуществление стратегического планирования. Посредством этого организация может предугадать стратегию и тенденции развития ее окружения, что само по себе значительно снижает долю риска. Кроме того, организация оказывается способной к постановке долгосрочных целей и разработке стратегий их достижения.

3. Слияния и поглощения организаций, создание стратегических альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и крупные фирмы. Однако это выход для тех организаций, которые не способны противостоять натиску и агрессии внешней среды. Хорошим проверенным способом является объединение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том случае, когда одна организация сильна в одном, другая способна решать другие задачи, соответственно, вместе они составляют огромную тактическую силу.

4. Создание гибкой организационной структуры. Организация, построенная по такому принципу, не связанная нормами, традициями и рамками развития, получает возможность наиболее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды. Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток времени переориентироваться, изменить направление развития и, наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качественно новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития.

5. Последним инструментом адаптации организации является установление партнерских отношений руководства организации и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал – это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Программа адаптации новых сотрудников

Программа адаптации новых сотрудников Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?• Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающего за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственный руководитель. Он должен быть рядом с

2.1. Мероприятия по адаптации новых сотрудников

2.1. Мероприятия по адаптации новых сотрудников Театр, как известно, начинается с вешалки, а HR-бренд, соответственно, с системы адаптации новых сотрудников. Первые дни работы не только самые сложные для работника, но и во многом определяющие его дальнейшие отношения с

5. Не можете приспособиться к среде

5. Не можете приспособиться к среде На мой взгляд, это может стать чрезвычайно важной причиной для того, чтобы искать новую работу. Разумеется, каждый человек отличается друг от друга, и не следует ожидать, что будут идеальные отношения со всеми, но если есть расхождения в

11.2. Соответствие системы управление персоналом состоянию внешней среды и культуре организации

11.2. Соответствие системы управление персоналом состоянию внешней среды и культуре организации Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении — изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди — настоящие и

5. Реакции организации на изменения внешней среды

5. Реакции организации на изменения внешней среды Внешняя среда прямого воздействия (деловая среда) организации формируется в процессе ее деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегия и т. д. Главным фактором деловой среды

Глава 13 Период адаптации

Глава 13 Период адаптации Рано или поздно в жизни каждого из вас настанет тот момент, когда все формальности будут пройдены, документы оформлены, билеты куплены и останется только сесть на самолет, который перенесет вас в новую жизнь. И здесь я снова скажу о том, о чем

5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT-анализ

5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT-анализ Внешняя среда и адаптация системыОрганизации, как и любые системы, изолированы от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и

12. Реакции организации на изменения внешней среды

12. Реакции организации на изменения внешней среды Внешняя среда прямого воздействия (деловая среда) организации формируется в процессе ее деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегия и т. д. Главным фактором деловой среды

ГЛАВА 2 Подковерные тонкости айсберга адаптации

ГЛАВА 2 Подковерные тонкости айсберга адаптации Даже если, следуя заверениям топ-менеджеров, вы считаете вашу организацию образцовой и свободной от игрищ и манипуляций, а карьеру, уважение коллег, репутацию и положение – целиком зависящими от ваших деловых качеств,

Способы организации модулей

7.3. Анализ внешней среды организации

7.3. Анализ внешней среды организации Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее — опосредованное.Дальняя внешняя среда

13. Свободная конкуренция в несвободной среде

13. Свободная конкуренция в несвободной среде Разные этнические группы, разные страны и континенты предполагают свой способ ведения дел, при этом почти всегда речь заходит о свободной конкуренции на рынке.Говорить о свободной конкуренции могут только крупные и успешные

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИИ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЙ К УСЛОВИЯМ РЫНКА

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Деятельность каждой организации протекает в экономической среде. Внешняя среда является источником ресурсов организации, необходимых для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность функционировать в долгосрочной перспективе.

Внешнюю среду составляет совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур, других условий и факторов, действующих на предприятие и влияющих на различные сферы его деятельности.

Разделяются факторы внешнего окружения по характеру воздействия на деятельность предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия. При этом под факторами прямого воздействия понимается совокупность факторов и сил, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе влияние этой деятельности. К числу факторов данной группы относятся поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и профсоюзы. Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые не могут оказать прямого и немедленного воздействия на операции, осуществляемые предприятием, но, тем не менее, будут сказываться на них. Эта группа факторов включает в себя состояние экономики, международные события, характер и изменения политической ситуации, социо-культурные факторы и научно-технический прогресс.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия [3]:

1) характер и состояние рыночных отношений;

2) хозяйственные факторы фирмы;

3) регулирование предпринимательской деятельности;

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Учет этих факторов позволяет объективно оценить условия их деятельности и определить наиболее эффективные пути развития [2].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы обнаружить те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Организация может разработать системы адаптации к внешней среде, что позволяет установить с ней контакт и получать информацию о любых ее изменениях.

Адаптацию можно определить как процесс активного приспособления социальных образований к меняющимся условиям внешней среды. Однако некоторые авторы адаптацию выделяют как особую форму отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, установления динамического равновесия с ними [1].

При адаптации организации важно правильно выбрать стратегию. Выбор стратегии адаптации предприятии зависит от множества факторов и без всестороннего анализа состояния предприятия и окружающей его среды определиться сложно.

Стратегии адаптации целесообразно дать следующее определение: целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, определяющих приоритетные направления деятельности предприятия для активного приспособления социальных образований к меняющимся условиям среды.

Выбор того или иного направления развития предприятия зависит от таких факторов, как потенциал, цели предприятия, особенности технологии производства продукции, состояние рынка и положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, потребности клиентов, экономическая и политическая обстановка в стране и др. [1].

При классификации стратегий можно выделить активную (инновационно ориентированную), пассивную (выжидательную) и компенсационную стратегии.

Пассивная стратегия основана на ожидании компании перемен во внешней среде, которые могут обеспечить им эффективное функционирование.

Активная – предполагает инициативу, приспособление к меняющимся факторам внешней среды, поиск внутренних резервов, исходя из возможностей отдельного предприятия. Характеризуется созданием условий для активной инновационной политики, внедрения передовых технологий на базе сотрудничества с отраслевой наукой и зарубежными предприятиями, использованием мотивационного управления.

Возможна также компенсационная стратегия, которая базируется на компенсации потерь от основной деятельности организации доходами от других, дополнительных видов деятельности. Данный вид адаптации используется для поддержания устойчивости организации в сложных и непрогнозируемых экономических условиях.

Для выбора стратегии адаптации организации необходимо провести анализ внутренней системы управления, что дает возможность определить потребности в адаптации, выбрать приемлемые способы ее проведения и выявить резервы.

Инструментами адаптации могут являться следующие:

2. Прогнозирование возможных изменений в развитии внешней среды и осуществление стратегического планирования. Так организация может предугадать стратегию и тенденции развития ее окружения, что значительно снижает долю риска.

3. Слияние и поглощение организаций, создание стратегических альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и крупные фирмы. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения. Наиболее эффективно слияние компаний с разными сильными сторонами.

4. Создание гибкой организационной структуры. Организация, построенная по такому принципу, не связанная нормами, традициями и рамками развития, получает возможность наиболее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды. Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток времени переориентироваться, изменить направление развития и кардинально поменять специализацию. Преимуществом гибких структур является легкость освоения, разработки и достижения научно-технического прогресса, внедрение новых технологий, рынков, создание качественно новых видов услуг.

5. Установление партнерских отношений руководства организации и ее персонала. При умении менеджером делегировать процесс принятия решений, совещаний с работниками и предоставление им возможности проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. В ситуации, когда персонал – это единая команда, организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.

Таким образом, для выработки стратегии адаптации организации необходимо провести анализ внешней среды – очень важный и сложный процесс, требующий отслеживания изменений в среде, оценку и установление связей между факторами, а также сильными и слабыми сторонами компании, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Особенности организации анализа внешней среды на конкретном предприятии определяются масштабами его деятельности, организационной структурой управления, финансовыми возможностями и наличием в регионе специализированных консалтинговых фирм.

Список литературы

1. Голик В.И., Шевченко Е.В., Ермишина Е.Б. Концептуальные аспекты развития промышленных предприятий современной России. Монография. – Краснодар: Издательство Южного института менеджмента, – 2011; Электронно-библиотечная система IPRbooks, 2012. — (Высшее образование). — с. 275.

Адаптация организации к условиям внешней среды ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

В организациях, работающих в неопределенной окружающей среде, должно обеспечиваться соответствие их внутренней структуры этой среде. Обычно они имеют более горизонтальную структуру, способствующую кросс-функциональной коммуникации и сотрудничеству, что помогает компании адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Современные исследователи рассматривают следующие основные способы адаптации организации к изменчивой и сложной внешней среде:

— расширение возможностей пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой;
— увеличение степени дифференциации и интеграции подразделен и организации;
— разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды;
— усиление функции планирования и прогнозирования.
1. Функции пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой (boundary-spanning roles), — это прежде всего работа с информацией сотрудников пограничных отделов, имеющих связи с внешней средой:
- — обнаружение сведений об изменениях в окружающей внешней среде;
- — направление позитивной информации об организации в окружающую среду.
Чтобы менеджеры могли реагировать на изменения рынка и прочие изменения, организации должны постоянно исследовать события, происходящие в окружающей среде. Исследование высокотехнологичных фирм показало, что 97% конкурентных неудач связаны с недостаточным вниманием к изменениям рынка или с неспособностью реагировать на жизненно важную информацию. Чтобы найти важную информацию и сделать ее достоянием организации, проводят специальное исследование окружающей среды. Например, отдел маркетинговых исследований следит за тенденциями в изменениях вкусов потребителей; отдел научных исследований изучает развитие технологий, инновации и сырье. Сотрудники пограничных отделов защищают организацию от застоя, постоянно информируя высшее руководство об изменениях в окружающей среде. Часто чем более неопределенна среда, тем большее значение имеет работа пограничных зон.

Поставка информации об организации в окружающую среду с целью оказания влияния на восприятие организации внешним окружением. Потребителям организацию представляют маркетинговый отдел и специалисты по рекламе и продажам. Снабженцы могут созваниваться с поставщиками и сообщать им о нуждах организации. Юридический отдел информирует лоббистов и официальные лица о потребностях организации или ее политических позициях. Чтобы представлять себя в наиболее выгодном свете, многие компании создают свои веб-сайты. Все организации должны поддерживать с окружающей средой постоянный контакт.

Таблица 3.1. Различие целей и ориентации подразделений организации

Дифференциация затрудняет координацию деятельности подразделений. Когда установки, цели и ориентация в работе существенно различаются, координация требует больше времени и ресурсов. Интеграция характеризует качество сотрудничества подразделений. Для координации работы подразделений часто требуются специальные сотрудники, называемые интеграторами. Когда неопределенность окружающей среды высока, горизонтальная координация при частых изменениях внешней ситуации требует переработки больших объемов информации, поэтому интеграторы становятся необходимыми в структуре организации. Иногда интеграторами называют сотрудников, выполняющих функции связных, менеджеров проектов, бренд-менеджеров или координаторов. Они участвуют в работе комитетов и рабочих групп или выполняют роль связных. В организациях, работающих в очень простой, стабильной окружающей среде, интеграцией менеджеры практически не занимаются.

В быстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Письменные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Люди сами решают, что им делать. Иерархия власти неочевидна, а принятие решений — децентрализованное. Такой тип менеджмента Берне и Столкер называют органическим (organic).

Таким образом, если окружающая среда одновременно и сложна, и изменчива, необходимо проектировать высокодифференцированную и органическую организацию. Для координации работы подразделений необходимо использовать специальные механизмы.

4. Усиление функции планирования и прогнозирования. Чтобы в организации повысить внутреннюю интеграцию и переключиться на более органичные процессы, необходимо усиливать ее способность быстро реагировать на внезапные изменения в неопределенной окружающей среде. Может показаться, что в окружающей среде, где все постоянно меняется, планирование бесполезно. Однако в неопределенной среде планирование и прогнозирование в действительности становятся более важными, повышая готовность организации к координированным быстрым ответным действиям.

Тогда как в стабильной окружающей среде организация может сосредоточиться на текущих оперативных проблемах и эффективности повседневной работы. Долговременное планирование и прогнозирование при этом не нужны, поскольку требования среды в будущем будут теми же, что и сегодня.

С ростом неопределенности среды планирование и прогнозирование становятся необходимыми. Планирование может смягчить агрессивное воздействие внешних изменений. Организации, работающие в нестабильной окружающей среде, часто создают специальные отделы планирования. Их сотрудники тщательно изучают элементы окружающей среды и анализируют возможные действия и контрдействия других организаций. Планирование может быть всесторонним, с разработкой различных сценариев развития неожиданных событий. С течением времени планы уточняются.

Читайте также: