Метод номинальных групп доклад
Обновлено: 05.07.2024
Целевая направленность и принципы метода мозгового штурма (мозговой атаки). Цель метода номинальных групп и основные действия для его использования. Получение согласованной информации высокой степени достоверности от группы экспертов по методу Дельфи.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | доклад |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.10.2015 |
| Размер файла | 101,1 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Метод мозгового штурма
Метод базируется на психологических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические и коммуникативные, социальные и педагогические. Целевая направленность мозгового штурма (мозговой атаки) предполагает обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех его проведения зависит от соблюдения двух главных принципов:
1) группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей, за счет синергического эффекта;
2) если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.
Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности. При мозговой атаке (штурме) имеют дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 4-10 участников. Возможна также мозговая атака в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат (ввиду разного опыта, темперамента, рабочих сфер). Участникам не требуется глубокой и длительной подготовки и наличия опыта по этому методу. Однако качество выдвигаемых идей и потраченное время покажут, насколько отдельные участники или целевые группы знакомы с принципами и основными правилами этого метода. Положительным является наличие у участников знаний и опыта в рассматриваемой сфере. Длительность заседания в рамках мозговой атаки можно выбрать в пределах от нескольких минут до нескольких часов, общепринятой является продолжительность в 20-30 минут.
Метод номинальных групп
метод дельфи номинальный мозговой
Как уже отмечалось в предыдущем разделе, может случиться так, что во время мозгового штурма самый активный член инициативной группы начнет доминировать. Это может негативно отразиться на результате исследования: потенциал инициативной группы может не проявиться. Те, кто почувствует себя обойденными, потом просто не станут участвовать в реализации выработанных решений. Эту ситуацию учитывает рассматриваемый здесь метод номинальных групп. Цель метода -- создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:
1) Каждый участник отдельно от остальных записывает каждую свою идею.
2) Все поданные идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуждаются. Цель обсуждения -- уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.
3) Следующий шаг -- индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 -- для самой важной идеи до 1 -- для наименее важной.
4) Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы. Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший суммарный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей.
Метод Дельфи
Цель метода заключается в том, чтобы получить согласованную информацию высокой степени достоверности от группы экспертов. Метод разработан сотрудниками американской фирмы Rand Corporation в 1964 г. 48 В нем реализована попытка устранить противоречие, возникающее при организации работы группы экспертов. Суть его заключается в том, что если опрашивать экспертов независимо друг от друга, то возможны отклонения в больших пределах. А если позволить экспертам взаимодействовать, обмениваться мнениями в процессе работы, то это может привести к появлению оценок, навязанных авторитетными коллегами. Поэтому при применении метода Дельфи осуществляется процедура, обеспечивающая обмен информацией о доводах и ответах, без непосредственного взаимодействия экспертов друг с другом. Прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами, проходящими по определенной программе в несколько этапов (рис. 1).
Рис. 1. Последовательность этапов метода Дельфи
Этапы опроса повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Метод Дельфи часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут. Разработка осуществляется в следующей последовательности:
· членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
· каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;
· каждый член группы получает копию этого материала;
· ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;
· предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения и согласованные решения принимаются самими экспертами.
Подобные документы
Процедура решения задачи методом мозгового штурма. Этапы генерации идей и их анализа. Правила этапа генерации и аналитического этапа. Поиск новых направлений решения как основная цель метода мозгового штурма. Базовые принципы работы для аналитика.
контрольная работа [32,9 K], добавлен 25.03.2011
Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемые к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Разновидности метода "мозгового штурма". Достоинства и недостатки метода мозгового штурма. Американский стиль менеджмента.
контрольная работа [43,8 K], добавлен 28.02.2012
Мозговой штурм, как креативный метод решения задач, стимулирует активность и интуитивное мышление людей в процессе поиска идей. Процесс принятия решения методом мозгового штурма, его достоинства и недостатки. Модификации метода мозгового штурма.
реферат [30,0 K], добавлен 15.05.2008
Понятие управленческого решения и требования к нему. Процесс выработки решения и основные задачи при его принятии. Сущность и принципы метода мозгового штурма, его виды, этапы, достоинства и недостатки. Роль творческого мышления для принятия решения.
презентация [1,2 M], добавлен 12.03.2012
Идея метода мозгового штурма Алекса Осборна - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности участников. Этапы проведения мозгового штурма: постановка проблемы; генерация идей; группировка, отбор и оценка идей.
Метод номинальных групп является одной из разновидностей метода мозгового штурма, проводящегося в группе, по форме проведения – совещание, по процессу – этапный, по целям – выбор задач и решение проблем.
Этот метод применяется для быстрого принятия групповых решений, на обсуждение которых обычно затрагивается большое количество времени. МНГ позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения каждого участника и одновременно с этим осуществить согласованный групповой выбор.
МНГ разработан американцами Андре Дельбеком и Эндрю Ван де Веном и впервые применен в 1968г. Метод основан на социально-психологическом анализе проведения совещаний по принятию согласованных групповых решений.
В США и Западной Европе этот метод применяется в производственных и коммерческих компаниях уже более 30 лет и используется при подготовке специалистов в области экономики и управления.
План проведения заседания рабочей группы (порядок работы)
I. Вводная часть (5-10 минут)
1. Цель заседания группы.
Предлагается формулировка поставленной задачи (одной), например:
определите цели, которые мы должны стремиться достичь в ближайшие 3 – 5 лет,
определите первоочередные задачи, которые мы должны решить в ближайшие 6 месяцев,
на что сегодня в первую очередь необходимо выделить деньги, чтобы достичь наших целей,
что нам необходимо сделать, чтобы поднять объем продаж, или
как перестроить работу компании, для того, чтобы наша доля рынка увеличилась, и т.д.
Ведущий зачитывает формулировку задачи и предлагает участникам группы сформулировать на нее ответ.
2. Правила работы.
Ведущий знакомит участников с правилами работы и последовательностью этапов. Участники должны высказывать свои собственные идеи. Критика запрещена.
3. Использование результатов работы.
Где, когда и кем будут использованы полученные результаты.
II. Этап генерирования идей (10 минут)
1. Участники группы записывают свои ответы на бумаге.
2. Предлагаются только СВОИ варианты.
Ведущий следит за соблюдением участниками правил и поддерживает тишину.
III. Этап перечисления идей (30-50 минут)
Ведущий прерывает второй этап, но подчеркивает, что участники могут продолжать записывать возникающие у них идеи. Участникам предлагается по очереди зачитывать свои предложения (процесс генерирования идей не прекращается).
1. За одно обращение называется только одна идея.
2. Участники высказываются по кругу.
3. Участник может пропустить свою очередь и снова взять слово на следующем круге.
Ведущий записывает каждую идею на доске и присваивает ей порядковый номер. Поскольку идей высказывается много, лучше их записывать на флипчарте. Заполненные листы затем вывешиваются на стену.
IV. Этап уяснения идей (20-40 минут)
1. Ведущий зачитывает каждый ответ из списка, чтобы убедиться, что все участники поняли идеи в том виде, в котором они записаны.
2. Любой участник может предложить толкование идеи или их комбинирование. Идею можно:
3. Каждый участник имеет право вето на изменение любой идеи. То есть если хотя бы один участник не согласен с предложенным изменением, то оно не принимается.
Ведущий следит, чтобы на этом этапе процесс проходил не на оценку идей, а на их понимание.
V. Этап выбора и ранжирования идей (10 минут)
1. Каждому участнику предлагается выбрать и записать 3-8 (10-15 % от общего числа) наиболее важных с его точки зрения предложений из перечня.
Ведущий раздает участникам карточки для голосования (рекомендуется использовать липкие листочки для записей) и просит записать в центре карточки номер идеи / предложения. Максимальное количество отбираемых идей не должно превышать восьми.
Например (если на первом шаге предложено отобрать пять идей):
Ведущий следит за тем, чтобы участники не переговаривались и не советовались друг с другом.
VI. Подсчет голосов (10-20 минут)
1. Подсчитывается, сколько карточек подано за каждую идею.
Ведущий предлагает участникам подойти к стене, на которой развешаны листы с записями предложений, и приклеить на выбранные ими варианты идей карточки с соответствующими номерами.
2. Подсчитывается, сколько рангов/баллов получила та или иная идея.
Ведущий начинает подсчет голосов. Считается количество поданных карточек за каждое предложение и сумма баллов на этих карточках. Ведущий может пригласить себе в помощь одного или двух из участников для ускорения процедуры.
3. Отбирается 3-5 идей, получивших наибольшее количество голосов по двум показателям одновременно.
Как правило, наблюдается резкий отрыв в поданных карточках и сумме баллов одной - трех идей от остальных.
VII. Заключительный этап (10-20 минут)
2. Заключительная попытка агрегировать отобранные идеи.
3. Определение последующих шагов и программы действий.
4. Морфологический анализ (метод многомерных матриц)
Детально метод был разработан в 1942г. швейцарским физиком Ф. Цвики и получил название морфологического анализа, под которым он понимал системный анализ связей.
Основная цель метода заключается в построении всех возможных вариантов реализации исследуемого объекта, как правило, для определения возможных границ его изменения.
Метод состоит из пяти этапов.
Этап 1. Дать точную формулировку проблемы, подлежащей решению. На этом этапе очень важно привести б описание объекта.
Этап 2. Сформулировать (выявить) важные характеристики (свойства, функции) объекта, совокупность которых обеспечивает существование и функционирование объекта, решение проблемы.
Этап 3. Раскрыть возможные варианты реализации каждой характеристики (свойства, функции) в отдельности.
Этап 4. Совокупность полученных вариантов свести в морфологическую таблицу.
Этап 5. Выбрать решения из морфологической таблицы и определить их функциональную ценность.
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 132492
Количество таблиц: 10
Количество изображений: 0
Метод номинальных групп (МНГ) – один из
способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это тщательно
спланированный структурированный групповой процесс. По сути – это стратегия
решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех
случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем
чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во
время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время
обычных совещаний остается не услышанной. Это могут быть свежие идеи, новый
взгляд на проблему, неожиданно верное решение.
Метод разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Ван де Веном на основе
социально-психологических исследований совещаний по принятию решений и
согласования групповых суждений.
Обычно для проведения МНГ требуется
от 2 до 3 часов.
МНГ включает следующие этапы:
вводная часть, молчаливое генерирование, этап неупорядоченного перечисления
идей, этап уяснения идей, ранжирование, заключительная часть.
Координатор знакомит участников с процессом и вводит особые правила.
Необходимо рассмотреть следующие вопросы:
—
цель
заседания и важность процесса;
—
как
будут использованы результаты;
Задача должна быть сформулирована
предельно просто и четко. Цель координатора – чтобы задача заседания была
понята всеми участниками, и понята одинаково.
Иногда прибегают к
самоинструктажу, когда участники дают собственные толкования задачи, сообщенной
координатором, и модифицируют ее формулировку в наиболее удобном для себя виде.
Этот этап занимает обычно 10-15 минут. Участникам
предлагают в полном молчании записать индивидуальные решения поставленной
задачи. Предлагается записывать все идеи, которые придут в голову. Даже самые
необычные или спорные.
Цель – расширить диапазон
рассмотрения данной проблемы.
Важно тщательно следить за соблюдением тишины и
прерывать возможные разговоры участников друг с другом. Исследования показали,
что в смысле генерирования идей индивидуальная деятельность продуктивнее
групповой. Поэтому на этом этапе целесообразнее индивидуальная работа.
Этап неупорядоченного перечисления идей.
Координатор вводит жесткий запрет на любой вид
критики произносимого. Участникам предлагается зачитывать идеи, помощник
фиксирует их на доске, флипчарте или при помощи электронного проектора и
компьютера. Координатор следит за тем, чтобы идеи были поняты всеми участниками
единообразно. Разговор допускается только между координатором и участником,
излагающим свою идею. Участник может каждый раз называть только одну из своих
идей. Очередь выступлений не регулируется ничем. Каждый участник может называть
те идеи, которые у него записаны во время молчаливого этапа, а также те,
которые пришли в голову только что.
Этап
уяснения идей.
Продолжает действовать запрет на критику и оценку
идей, о чем координатор еще раз сообщает.
Координатор зачитывает все записанные ответы. Каждый участник может
предложить уяснение или толкование идеи, комбинирование сходных пунктов или
отказ от тех, которые дублируют друг друга. Здесь важен темп. Координатор
быстро переходит от пункта к пункту, не давая участникам задуматься и
вспомнить, чья это была идея. Теперь им постоянно напоминают, что список –
результат совместного творчества группы, и работа идет совместно над одним
общим продуктом. Цель – подготовить для ранжирования список, в котором отсутствуют
повторяющиеся, дублирующие друг друга или непонятные составляющие.
Перед началом этого этапа полезно
сделать перерыв, во время которого участники отдыхают, а координатор и помощник
переносят список, с которым работала группа, в другой формат. Например, с
доски, где видны следы исправлений, переносов, вычеркиваний, готовый к
ранжированию список переносят на флипчарт или распечатывают по одному
экземпляру для каждого участника. Таким образом, усиливается эффект отделения
идей от авторов. Люди, возвратившись после перерыва, видят некий другой,
действительно общий продукт, в котором уже нет следов индивидуального участия
кого-либо.
Каждому участнику выдают по 8
карточек (их количество может варьироваться в зависимости от длины списка и
задач заседания). Участникам предлагают отобрать из всего списка по 8 наиболее
важных пунктов и записать их на карточках. В центре каждой карточки –
формулировка отобранного пункта, в
правом верхнем углу – его номер. На каждой из восьми карточек должны быть
разные пункты.
Затем предлагают каждому разложить
заполненные карточки перед собой и выполнять следующие шаги:
Ранжирование продолжается в этой
последовательности, пока каждый участник не проранжирует все восемь отобранных
им пунктов-идей.
Теперь результаты ранжирования надо
подсчитать и зафиксировать в удобной для рассмотрения форме. Это могут делать
координатор и помощник, пока участники отдыхают, или сами участники,
руководимые помощником координатора.
Состоит в оглашении результатов ранжирования. Координатор руководит
обсуждением результатов, акцентируя внимание на тех пунктах, которые получили
высокую степень согласия. На этом этапе каждый участник может спокойно сказать
себе, что свое согласие или несогласие с той или иной идеей он выразил, появляется
уверенность в том, что мнение услышано и понято. Кроме того, какими бы ни были
установки участников относительно рассматриваемой задачи и результата работы
группы, степень их заинтересованности в дальнейшей работе над данной задачей,
как правило, возрастает. Координатору важно уловить эту заинтересованность и,
возможно, закрепить ее, рассмотрев следующие шаги или настроение группы
относительно будущих действий.
Этот метод (МНГ) был разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Г. Ван де Веном в 1968 году.
Метод позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, получить решение, к которому один человек прийти не может. Применение МНГ эффективно при решении любых проблем, которые могут обсуждаться группой из 8 - 12 человек, в случаях, когда необходимо ответить на вопросы следующего типа:
1) что нас не удовлетворяет?
2) в чем причины того, что нас не удовлетворяет?
3) что мы сможем сделать?
Участники групповой работы.Преимущества МНГ могут быть реализованы только в том случае, если соблюдается необходимая последовательность действий и их регламент. Все функции по организации работы группы в соответствии с установленной процедурой МНГ берет на себя один человек, называемый организатором или координатором. В его задачу входит поддержание необходимого уровня и темпа работы экспертов в каждый момент времени, обеспечение требуемой очередности этапов работы. Организатор производит также обработку результатов работы экспертов. Он должен располагать детальным расписанием групповой деятельности, помнить о своих возможностях и обязанностях, знать длительность заседаний групп. Эффективность работы группы в значительной мере зависит от способности организатора проводить ее спокойно и уверенно. Организатору ассистирует помощник.
Этапы и процедуры их реализации. Помимо вводной и заключительной частей, процесс работы экспертов включает четыре этапа:
1) молчаливого генерирования;
2) составления общего списка идей;
3) уяснения идей участниками группы;
4) оценки и ранжирования предложений.
Вводная часть предназначена для ознакомления участников с целями и порядком предстоящей работы. Организатор кратко сообщает собравшимся:
· как будут использованы результаты и последующие шаги.
На этом этапе ведущий предлагает участникам в течение 10 минут сформулировать ответы на поставленный вопрос и записать их на лежащем перед ними листе бумаги.
Работа проводится каждым участником самостоятельно. В этот период формируется индивидуальное мнение эксперта, основанное на его знаниях и личном опыте. Контакты с коллегами могут оказать негативное влияние на этот процесс. Поэтому основная задача ведущего после объявления задания – обеспечить тишину, пресекать возникающие обсуждения, и разговоры между участниками. Обстановка, когда все напряженно думают, стимулирует участников.
По истечении отведенного времени ведущий объявляет об окончании работы и переход ко второму этапу. При этом ему требуется подчеркнуть, что участники могут продолжать обдумывать предложения и на следующем этапе.
Второй этап – составление общего списка идей. Ведущий предлагает каждому участнику по кругу высказывать по одному из записанных им предложений. Он обращается к ближайшему (по часовой или против часовой стрелке) участнику, и после того, как тот зачитает свое предложение, а помощник его запишет, переходит к следующем к участнику. После первого круга опроса совершается второй круг и т. д. Круги опроса совершаются до тех пор, пока не исчерпаются все предложения. Участник, к которому обратился ведущий, может пропустить ход, если у него не осталось предложений и присоединиться к ответам на любом последующем круге, если в ходе высказываний других участников у него возникла новая идея. Важно соблюдать два условия:
1) каждый раз участник на одном круге опроса может назвать только одно предложение;
2) нельзя допускать никаких замечаний по поводу высказываемых идей.
Все предложения заносятся в общий список без их оценки и обсуждения. Разговор допускается исключительно между ведущим и участником, формулирующим свой ответ.
Отсутствие оценочных суждений по поводу высказанных предложений позволяет, как и при мозговом штурме, создать атмосферу доверия. Ведущий должен стремиться к тому, чтобы каждый высказывающийся в равной степени получил внимание группы и уважение к своим суждениям.
Длительность второго этапа определяется количеством идей, которые будут высказаны участниками и занесены в общий список.
Третий этап – уяснение идей. Когда предложения участников оказываются исчерпанными, ведущий берет у помощника общий список и зачитывает каждое предложение, чтобы убедиться, что все участники их поняли в том виде, как они записаны. Любой участник может попросить пояснить суть предложения, предложить скорректировать формулировку, объединить какие-то предложения или отказаться от каких-то из них. Все заново сформулированные предложения фиксируются помощником в новом в списке. Каждое предложение получает порядковый номер. Организатор должен следить за тем, чтобы обсуждения не затягивались, здесь важно пройти весь список в темпе, обеспечивающем рабочий настрой участников. Не следует допускать обсуждений по существу идей и их оценок. Но важно добиться, чтобы все участники понимали, в чем суть каждой идеи.
Этап уяснения идей является важной предпосылкой для получения качественного конечного результата работы группы, поскольку единство в понимании предложений – необходимое условие достоверности последующей оценки.
В итоге будет составлен согласованный и понятный участникам список предложений. Он должен оказаться перед каждым участником. Это может достигаться двумя способами. При первом способе участники записывают каждую формулировку после ее окончательного принятия результате обсуждения. Здесь важно обеспечить, чтобы формулировки предложений и их нумерация совпадала у всех участников. Это требование выполнить легче, если перед обсуждением каждое предложение записывать на доске или большом листе бумаги так, чтобы можно было менять его формулировку по ходу высказываний участников. Когда предложение примет вид, удовлетворяющий группу, каждый участник переписывает его формулировку в свой список за соответствующим номером. Второй способ – новый список, составленный помощником, ксерокопируется в необходимом количестве экземпляров.
Обычно окончательный список насчитывает 20 - 30 предложений.
Рис. 17. Карточка для выполнения процедуры ранжирования
Ведущий объявляет задание всем участникам – выбрать восемь наиболее важных пунктов из имеющегося перечня предложений, которые больше всего отвечают поставленной общей задаче. Чтобы избежать путаницы, экспертам предлагается записать по одному пункту в центре карточки в сокращенном виде. В левом верхнем углу карточки предлагается написать порядковый номер этого предложения в общем списке.
Когда эта работа закончена, ведущий предлагает всем положить свои восемь карточек перед собой и проранжировать содержащиеся в них предложения. Участников инструктируют следующим образом: "Из восьми карт выберите самое важное предложение, напишите цифру 8 в правом нижнем углу карточки, затем отложите ее". Инструкцию можно сформулировать иначе: "Какое из восьми предложений вы бы приняли в качестве решения поставленной задачи, если бы можно было выбрать только один пункт. Напишите в правом нижнем углу карточки цифру 8 и отложите карточку в сторону".
Затем ранжирование продолжается. Организатор сообщает экспертам следующую инструкцию: "Из оставшихся семи карт выберите наименее важный пункт, запишите цифру 1 в правом нижнем углу и карточку отложите" или "Если бы вы могли выбрать только шесть из семи предложений, то каким бы вы смогли пренебречь? Напишите цифру 1 на карточке отложите ее в сторону".
Далее процесс ранжирования продолжается аналогичным образом. Участникам предлагается выбрать лучшее предложение из шести оставшихся и т.д.
Работа на данном этапе осуществляется каждым участником самостоятельно, что позволяет выразить им свое отношение к каждому пункту. Ведущий только сообщает инструкции и обеспечивает тишину. Участникам разрешается задавать вопросы только по процедуре ранжирования.
Когда все участники проранжируют все карточки, они их сдают организатору, который должен произвести подсчет голосов. На это время организатор может объявить перерыв для участников или предложить им следить за процедурой подсчета.
Процесс подсчета начинается с того, что организатор и его помощник сортируют карточки по группам, у которых совпадает номер, написанныйв левом верхнем углу. Это означает, что в каждой группе будут собраны карточки с оценками одного и того же предложения из общего списка.
Затем подсчитывается число карточек в каждой группе и суммарный балл значимости предложения (суммируются все баллы, записанные в правом нижнем углу карточек группы)
Организатор заносит результаты подсчета в специальный бланк (см. таблицу 10.1).
Бланк для фиксации результатов экспертизы
| № № п.п. | Предложения | Число выборов | Суммарный балл |
| 1. 2. 3. . . . N |
В графу “предложения” заносятся все предложения из общего списка. В графу “число выборов” заносится число карточек в группах с соответствующим номером из общего списка. В графу “суммарный балл” заносится сумма баллов значимости во всех карточках данной группы.
Предложение, получившее наибольшую сумму баллов, считается наиболее предпочтительным для группы экспертов. Ему присваивается ранг 1. Затем всем остальным предложениям в порядке убывания значений суммы баллов присваиваются ранги 2, 3, 4, и т. д.
Но помимо числа баллов, важное значение имеет и число выборов. Оно отражает степень согласованности мнений участников.
Если у предложения в графе "число выборов" стоит значение равное половине или большее половины от общего числа участников, то оно рассматривается в качестве согласованного решения группы. Если же значение в графе "число выборов" меньше, чем половина от общего числа участников, то это может свидетельствовать о выделении подгруппы экспертов с особым мнением по данной проблеме. Например, в группе из десяти участников все выписали на карточки предложение № 4 из списка и оценили его как наименее значимое, присвоив 1 балл. В то же время предложение № 5 выписали только два участника и оценили его значение выше среднего, присвоив 5 баллов. При обработке оба эти предложения получают одинаковые значения в графах "сумма баллов". Число выборов у предложения № 4 составит десять, а у предложения № 5 – два. Следовательно, мнения экспертов по предложению № 4 являются хорошо согласованными, в то время как при оценке предложения № 5 мнения экспертов разделились. Большинство посчитало его недостаточно важным, однако два участника оценили его как существенное.
В заключительной части групповой работы по МНГ ведущий знакомит участников с результатами оценки, проводит краткое обсуждение процесса ранжирования, подчеркивает моменты, по которым было получено максимальное согласие участников.
Опыт использования МНГ свидетельствует, что нередко мнения участников оказываются не согласованными по многим позициям. Если, например, в общем списке оказывается 25-30 предложений, то примерно 70% из них кем-то выбирается в качестве значимой. При этом какое-то предложение может выбрать один участник, дав ему восемь баллов значимости. т. е. признать самым значимым.
В таких случаях целесообразно организовать обсуждение полученных результатов. Ведущий предоставляет участникам, чьи оценки сильно отличаются от оценок других экспертов кратко обосновать свою позицию. Другие участники могут также кратко высказаться по услышанной аргументации. Задача организатора – обеспечивать доброжелательный тон обсуждения и поощрять нестандартные суждения. Как известно, мнения одиночек нередко оказываются ближе к истине, чем усредненное мнение группы. Но чаще всего такие особые мнения оказываются заблуждением и высказывания других участников могут помочь эксперту увидеть, что-то иначе, чем он видел раньше. Однако, ведущий должен смягчать давление группы. Если он не будет этого делать, то обсуждение может иметь своим следствием лишь конформистское соглашение с мнением большинства.
После обсуждения процедуры ранжирования и подсчета повторяются.
1. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. – М., 1974
2. Евланов Л.Г. Теория и практика принятии решений. – М., 1984
3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М., 2005
4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М., 2002
Учитель, воспитатель всегда были центральными фигурами в образовании. Необходимые изменения в образовании не могут происходить, если педагоги не будут стремиться совершенствовать свою профессиональную деятельность. Время и усилия, которые требуются, чтобы новые идеи и новые способы образования вошли в практику, в большой степени зависят от готовности и способности учителей, воспитателей изменять свою деятельность, осваивая новшества и становясь сотворцами новой практики.
Метод номинальны групп — это разновидность мозгового штурма, при котором создаются такие условия, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Иногда случиться так, что во время мозгового штурма самый активный член инициативной группы начнет доминировать.
Это может негативно отразиться на результате исследования и потенциал инициативной группы может не проявиться. Те, кто почувствует себя обойденными, потом просто не станут участвовать в реализации выработанных решений. В такие моменты вместо классического мозгового штурма рекомендуется использовать метод номинальных групп.
Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:
- По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке.
- Все поданные идеи затем переписываются на доску и кратко обсуждаются. Цель обсуждения — уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на доске присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.
- Следующий шаг — индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 — для самой важной идеи до 1 — для наименее важной.
- Лидер сессии далее собирает все карты с оценками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение
группы.
Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший суммарный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей.
Пример использования метода номинальных групп
На предприятии работают примерно 400 сотрудников. Они испытывают большие затруднения при общении (обмене информацией) друг с другом лично и с отделами. Сначала был проведен обычный мозговой штурм. В результате было выдвинуто несколько хороших идей.
Но далеко не все участники выдвинули какие-либо идеи. Поэтому было решено провести новый мозговой штурм методом номинальных групп. После сбора предложенных идей на доске оказались записанными следующие предложения:
Карта ранжирования одного из участников мозгового штурма приведена на рисунке 1.
Рисунок 1. Карта ранжирования идеи
Доска с результатами анализа представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Доска с результатами
Результатом проведенного мозгового штурма было внедрение на предприятии электронной почты. Причем доступ к электронной почте получил абсолютно каждый сотрудник и каждый прошел курс обучения по пользованию e-mail.
Читайте также: