Контроль качества обслуживания клиентов доклад
Обновлено: 05.07.2024
Компания активно и успешно присутствует на рынке ИТ-аутсорсинга. Бизнес-процессы и подход к предоставлению услуг четко отлажены. Формальные показатели качества по исполнению заявок пользователей — на высоте. Но интуитивно чувствуется, что клиенты все-таки чем-то не удовлетворены. Как оперативно, адресно и эффективно провести корректирующие мероприятия, направленные на улучшение качества услуг?
Наш рецепт – общение! Необходимо дать клиенту понять, что его предложения и замечания для нас важны. Он должен быть уверен в том, что ИТ-инфраструктура и бизнес-процессы его компании соответствуют друг другу.
На чем строится наша система контроля качества обслуживания
Служба качества "СТЕК" ежемесячно мониторит показатели метрик работы службы ServiceDesk. Информационная система (ИС) ServiceDesk позволяет:
- Автоматизировать и выполнять процессы работы с инцидентами, запросами на обслуживание;
- Управлять проблемами и запросами на изменение;
- Оперативно и проактивно контролировать показатели качества.
Критерии качества обслуживания: автоматизированные показатели
Служба качества отслеживает динамику ключевых показателей:
- Скорости регистрации обращений;
- Скорости взятия их в работу;
- Скорости предоставления решений по ним;
- Их распределение по приоритетам.
В разрезе каждой компании-клиента заранее выявляются узкие места или недостаток ресурсов на каком-либо направлении. Например, неоптимально выстроена операция в бизнес-процессе.
На основе этих автоматизированных метрик происходит управление качеством услуг на уровне, обозначенном в SLA (Service Level Agreement).
Критерии качества обслуживания: субъективные показатели
В своей работе наша Служба качества не ограничивается только данными ИС.
Специфика ИТ-аутсорсинговых услуг требует также активно следить за показателем "степень удовлетворенности клиента" и управлять им. В современном ИТ-аутсорсинге 80% обращений решается удаленно, и лояльность клиента напрямую связана с удовлетворенностью качеством оказанных услуг.
Некоторые метрики в этой области также можно получить автоматически, но мы решили регулярно опрашивать сотрудников компаний-клиентов — по телефону и во время визитов в офисы.
По мнению ряда экспертов, часто "степень удовлетворенности клиентов" не удается выяснить из-за их лояльности. Это вносит искажения в истинную картину качества услуг. Избежать этого можно, сопоставив статистику обработки обращений с результатами опроса.
Оценка качества обслуживания клиентов в ходе опроса
В нише малого и среднего бизнеса недопустимо пренебрегать и субъективной частью, так как любая неудовлетворенность сотрудников клиента выливается в заметные убытки исполнителя.
В ходе опроса мы провели субъективную оценку качества обслуживания, задав вопрос "Ваши пожелания по улучшению качества предоставляемых услуг". И получили важную информацию.
График ниже иллюстрирует разницу между процентом обращений, выполненных в срок согласно SLA, и степенью удовлетворенности скоростью выполнения клиентских заявок.
График 1. Процент обращений, выполненных в срок согласно SLA, и степень удовлетворенности скоростью выполнения заявок
Как мы добились повышения качества обслуживания клиентов
Опрос, проведенный в июне, позволил выявить недопустимое расхождение статистических данных, получаемых из ИС, и ожиданий пользователей. Мы обнаружили, что 85% сотрудников клиентов не владели информацией о том, в течении какого времени будет выполнено их обращение. Также не знали они и о сроке выполнения заявок, прописанных в договоре (скажем, 2 часа). А потому ожидали немедленного решения по своей проблеме, чего не получали.
Результат
Бизнес-процесс взаимоотношений клиента и аутсорсера был откорректирован.
Ответы по e-mail о взятии в работу обращений теперь содержат крайний срок, до которого заявка будет выполнена. Последующие опросы для повышения качества обслуживания продемонстрировали прирост показателя удовлетворенности клиентов — 11,2%.
Все больше банков начинает уделять повышенное внимание вопросам, связанным с качеством клиентского обслуживания. Каким образом банки могут контролировать качество предоставляемых услуг? Могут ли они объективно рассчитать уровень удовлетворенности клиентов и как на уровень удовлетворенности клиентов влияет процесс обработки претензий, полученных от клиентов?
Частный консультант по финансовым и корпоративным вопросам
Одновременно с рынком банковских услуг изменяется и клиентский сегмент. Все больше людей обращается в банки за получением финансовых услуг, при этом уже имея опыт получения аналогичных услуг в других банках. Растет и доля клиентов, которые пользуются продуктами и услугами сразу нескольких банков, так как они не удовлетворенны услугами какого-то одного из них.
Все эти факторы заставляют банки делать акцент на увеличение эффективности бизнеса и рост уровня качества предоставления банковских продуктов и обслуживания клиентов. Хотя, по большому счету, качество предоставления услуг давно уже перестало быть конкурентным преимуществом, недостаточное качество услуг и недовольство клиентов могут негативно повлиять как на репутацию банка, так и на его доходность в целом.
Обычно под качеством банковских услуг понимают совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности клиента. Если услуга в полной мере удовлетворяет потребности клиентов, то считается, что она оказывается качественно. В этом случае под управлением качеством мы будем понимать системную деятельность банка, направленную на постоянное изменение и контроль процесса оказания банковских услуг в целях улучшения качества предоставляемых услуг.
Оценивая качество предоставляемых услуг, многие банки связывают его с удовлетворенностью клиентов полученными услугами. При этом банки либо проводят анкетирование клиентов, либо оценивают количество полученных от них жалоб. Однако, делая выводы на основании анкетирования и анализе жалоб, необходимо понимать, что такие выводы могут быть необъективными. Большинство клиентов не хочет тратить время на заполнение различных анкет и опросов, и только самые лояльные соглашаются в них участвовать. Далеко не все недовольные обращаются с жалобами и претензиями. При этом банк при всем желании не в состоянии провести анкетирование и опросы по всем клиентам, а значит, и оценка удовлетворенности будет недостаточно объективна.
Оценка удовлетворенности клиентов на основании анализа коммуникаций с клиентом
Более объективным вариантом определения степени удовлетворенности клиентов является методика, основанная на анализе активности клиентов, частоте коммуникаций клиентов с банком и использования ими услуг. При использовании данной методики необходимо разбить существующую клиентскую базу на определенные сегменты по специальным ключевым параметрам.
Третьим параметром является N (Number), который равен количеству используемых банковских продуктов. В некоторых случаях параметр N заменяют параметром M (Monetary), который равен прибыли, полученной от клиента за все время сотрудничества клиента с банком. Однако в подавляющем большинстве банков управленческая отчетность настроена таким образом, что они не могут корректно рассчитать прибыль, полученную за определенный период от конкретного клиента, особенно это касается розничных клиентов.
Присваивая параметрам R, F, N определенные значения, можно разбить всех клиентов на более мелкие клиентские сегменты (группы клиентов). Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 1.
Таблица 1. Сегментация розничных клиентов с использованием параметров R, F, N
Последняя банковская операция была осуществлена клиентом в течение последних 40 календарных дней с момента формирования отчета
Последняя банковская операция, была осуществлена клиентом не ранее 40 последних календарных дней, но не позже одного года с момента формирования отчета
С момента совершения клиентом последней операции прошло более одного года
Клиент совершил 15 и больше операций за последний квартал
Клиент совершил не более 15 операций за последний квартал
Клиент совершил не более 15 операций за последний год
Клиент использует три и более банковских продукта
Клиент пользуется двумя банковскими продуктами
Клиент пользуется только одним банковским продуктом
Надо отметить, что для каждого банка будут свои показатели R, F и N, так как банки используют банковские продукты с разными параметрами и условиями их предоставления. Для каких-то банков, возможно, потребуется более детальная разбивка и соответственно увеличение числа клиентских сегментов.
Для анализа уровня удовлетворенности клиентов полученные клиентские сегменты необходимо дополнительно разбить на подгруппы, исходя из значений параметров R, F, N. Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 2.
Таблица 2. Сегментация розничных клиентов для определения уровня удовлетворенности
Максимально лояльные клиенты. Чем выше доля таких клиентов, тем выше удовлетворенность клиентами услугами банка
Клиентский сегмент, который в целом лоялен банку. Для перевода клиента в сегмент 1-1-1 банку потребуется во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей
Клиентский сегмент с высоким потенциалом. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
Необходимо обратить особое внимание на данный клиентский сегмент. Осуществить дополнительный анализ банковских продуктов, используемых клиентом, и при очередной коммуникации при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
Осуществить дополнительный анализ используемых продуктов и при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
Если клиент перешел в эту категорию из категории 1-1-3, то высока вероятность, что удовлетворенность клиента снизилась и он перешел на использование продукта банка-конкурента. Нахождение клиента длительное время в данной категории может характеризоваться свойствами самого продукта, однако в любом случае банку желательно во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей клиента
Необходим дополнительный анализ используемых продуктов. Клиент либо отказался от использования некоторых продуктов, либо, наоборот, стал более лояльным и недавно стал пользователем новых продуктов
Необходимо обратить внимание на данную категорию клиентов. В нее попадают, в том числе все новые клиенты, которые в первый раз пришли в банк в течение последних 40 дней
С большой долей вероятности эти клиенты стали реже или вообще перестали пользоваться услугами банка. Необходимы дополнительный анализ и дополнительная коммуникация с выявлением причин и попыткой удержания клиентов
Недостаточно высокий уровень удовлетворенности клиентов услугами банка, несмотря на наличие у клиента нескольких разных банковских продуктов. Возможно, потребуется дополнительный анализ качества и конкурентоспособности некоторых продуктов
Клиентский сегмент, который нечасто пользуется банковским продуктом и, вероятнее всего, использует продукты банка-конкурента. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
Низкий уровень удовлетворенности клиентов. Вероятнее всего, клиенты получают услуги у банков-конкурентов и не используют все банковские продукты
Очень высока вероятность того, что клиент со временем перейдет в категорию 3-3-3 или разорвет все договорные отношения с банком
Эти группы клиентов не удовлетворены услугами банка и с большой долей вероятности получают банковские услуги у банков-конкурентов. Чем выше доля таких клиентов, тем ниже удовлетворенность клиентов услугами банка
Клиент еще не потерян для банка только в том случае, если у него оформлен вклад на длительный срок или он получает регулярные ежегодные выплаты, например дивиденды. Вероятность того, что клиент перейдет к банку-конкуренту после окончания срока вклада, очень высока. Требуется особое внимание сотрудников банка при очередной коммуникации с клиентом
Разбивая регулярно клиентскую базу на такие сегменты и анализируя процентную динамику изменений величины клиентских сегментов, можно объективно оценить изменения уровня удовлетворенности клиентской базы в целом. Так, рост клиентских сегментов 1-1-1 и 1-1-2 и уменьшение клиентских сегментов 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 будет свидетельствовать о росте удовлетворенности клиентов услугами банка. Для простоты можно считать коэффициент удовлетворенности как процентное отношение числа удовлетворенных клиентов (сумма категорий 1-1-1 и 1-1-2) к числу неудовлетворенных клиентов (сумма категорий 3-3-1, 3-3-2, 3-3-3) и клиентов, разорвавших за последний год все договорные отношения с банком. Чем выше коэффициент удовлетворенности, тем выше удовлетворенность клиентов услугами банка.
Данная методика также позволяет более эффективно выстроить коммуникации с соответствующими клиентскими сегментами и за счет этого увеличить доходность на одного клиента в целом по банку. Такой инструмент оценки удовлетворенности клиентов поможет оценивать, как проводимые изменения в области управления качеством влияют на изменение отношения клиентов к банку.
Организация работы с претензиями (жалобами)
Основными этапами организации работы с претензиями являются:
• поощрение обращений клиентов;
• прием и рассмотрение жалоб и претензий;
• обработка претензий и урегулирование конфликтных ситуаций;
• систематизация и анализ жалоб и претензий;
• внесение изменений в бизнес-процессы для предотвращения ситуаций, приводящих к возможности возникновения жалобы или претензии.
Естественно, что сотрудники в таких банках даже в случае возникновения конфликтной ситуации никогда не предложат клиенту заполнить бланк претензии или пожелания по улучшению качества работы банка. А ведь жалоба — это, по сути, обратная связь от клиента, которую порой так трудно получить. Руководству банка необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев в возникновении конфликта виноват не конкретный сотрудник, который общается с клиентом, а руководитель, который отвечает за организацию бизнес-процессов и соответствующее обучение персонала, в том числе и умению работать в конфликтных ситуациях. При этом далеко не всегда маленькое количество жалоб говорит о хорошем качестве банковского сервиса и наоборот, большое — о плохом или недостаточно хорошем качестве обслуживания. Поэтому одной из главных задач менеджмента является стимулирование клиентов оставлять жалобы и пожелания по улучшению качества сотрудникам банка по разным каналам коммуникаций, и необходимо эффективно работать с полученными жалобами и предложениями.
Для организации приема и рассмотрения жалоб и претензий в банке должен быть разработан нормативный документ, который регулирует все эти вопросы. В нем также должны быть прописаны ответственные за работу с жалобами, полномочия сотрудников и уровень принятия решений, имеющих отношение к приему, рассмотрению и анализу поступивших претензий. В крупных банках имеет смысл создать специальное подразделение (центр обработки жалоб), ответственное за все вопросы, связанные со сбором и обработкой жалоб. Иногда таким подразделением может быть колл-центр банка. Часто необходимо дополнительно создавать специальное программное обеспечение (можно на базе существующей в банке системы электронного документооборота), в котором отражаются все жалобы и пожелания клиентов с учетом статуса, важности, категории (первичная или повторная жалоба), наименования банковского продукта, ответственного и т.д.
Также в обязательном порядке, для понимания текущей ситуации с качеством клиентского обслуживания руководству банка должны предоставляться регулярные (еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные) аналитические отчеты по жалобам и предложениям, полученным от клиентов. Как показывает практика, во многих банках информация по жалобам и претензиям часто не доходит до руководителей, которые просто не представляют себе масштабность вопросов, связанных с качеством предоставления банковских услуг.
Работа с внутренними жалобами
Еще реже встречаются банки, в которых эффективно выстроен сервис по работе с внутренними жалобами и претензиями, когда сотрудники одних подразделений недовольны качеством работы сотрудников других подразделений.
Обычно эти вопросы решаются путем написания соответствующих служебных записок или проведением совещаний с участием руководителей заинтересованных подразделений. Однако при этом руководителям банка также не виден масштаб внутренних проблем, связанных с недостаточной эффективностью бизнес-процессов. Анализ внутренних жалоб не менее важен, чем анализ жалоб, полученных от недовольных клиентов банка.
При рассмотрении причин возникновения жалоб, как внутренних, так и внешних, полученных от клиентов, очень важно понять действительные причины возникновения внутренней или внешней жалобы. Для этого необходимо помнить, что причиной возникновения жалобы или претензии никогда не является человеческий фактор — такой причиной всегда является неправильно выстроенный бизнес-процесс, будь то процесс предоставления клиентам продуктов, какой-либо внутренний процесс или процесс обучения сотрудников банка.
В каждом случае при возникновении жалобы или претензии либо происходит какое-то нарушение существующих стандартов (в том числе по причине отсутствия необходимых ресурсов для их выполнения — временных, людских, технических, организационных и т.д.), либо соответствующие стандарты неработоспособны или отсутствуют вообще.
Необходимо к решению каждой проблемы подходить так, чтобы она никогда не повторялась по тем же самым причинам.
Роль сотрудников
Один из самых распространенных факторов, влияющих на возникновение клиентских жалоб, — недостаточный уровень обучения персонала, когда процессу обучения сотрудников, в том числе и знанию стандартов, не уделяется должного внимания. В этих случаях основной причиной является отсутствие или неэффективная работа учебного центра банка. Зачастую обучение происходит в условиях нехватки времени у преподавателей или сотрудников, проводится недостаточно качественно и сотрудники не получают требуемых знаний и навыков в полном объеме. Как следствие непрофессионализм сотрудников приводит к жалобам на плохой сервис. А ведь сотрудники, принимающие жалобы от клиентов, должны обладать дополнительными специальными знаниями и навыками, такими как навыки поведения в конфликтных ситуациях, техники работы с возражениями, знания делового этикета и основ межличностных коммуникаций. Учебные центры банков редко учат этому своих сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.
Сотрудники центра обработки жалоб и претензий также должны иметь больший уровень знаний, проходить специальное обучение, дополнительно знать и хорошо понимать бизнес-процессы, действующие в банке, знать условия предоставления и тарифы продуктов.
Выводы
Получив инструмент для измерения удовлетворенности клиентов, эффективно выстроив системную работу с жалобами и обращениями клиентов и постоянно улучшая бизнес-процессы, банк решает несколько важных стратегических задач:
• увеличение конкурентоспособности банковских продуктов;
• выявление потребностей клиентов;
• осознание тенденций развития банковских услуг и понимание будущих потребностей клиентов;
Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в [2]. В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.
Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов
Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:
- Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
- Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
- Качество и стоимость продуктов и услуг.
Архитектура системы мониторинга
- Поддержка двух режимов. Делая короткое нажатие, продавец фиксирует начало опроса. Делая длинное нажатие, продавец сообщает о форс-мажорных обстоятельствах, которые могут повлиять на качество обслуживания клиентов.
Методика измерения качества обслуживания
Методика расчёта показателей качества обслуживания
Применение показателей
ИНК@Персонал
ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:
- Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
- Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
- При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.
ИНК@Офис
Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)
Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:
- ИЭЛ – один из KPI клиентской составляющей ССП, характеризующий удовлетворённость клиентов;
- ИЭЛ – обязательный элемент всех систем управления основными драйверами лояльности, показанными на рисунке выше. Не имея информации об отношении клиентов к компании, невозможно эффективно управлять факторами, определяющими это отношение (драйверами лояльности) [3].
Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей
Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия [4]. Этот показатель имеет два применения:
- Контроль репрезентативности выборки при измерении основных показателей качества обслуживания (ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ);
- Один из KPI персонала передней линии, занимающегося прямыми продажами, характеризующий результативность работников [4].
- Контроль репрезентативности выборки при измерении основных показателей качества обслуживания (ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ);
- Один из KPI персонала передней линии, занимающегося прямыми продажами, характеризующий активность работников [4].
Комплексное управление качеством обслуживания клиентов
Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.
Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).
Первый этап – мониторинг качества обслуживания. На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:
- недовольство работой персонала;
- недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
- недовольство качеством продуктов и их стоимостью.
Второй этап – выявление корневых причин недовольства. Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.
- Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя;
- Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы.
Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства. После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.
После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. [2].
При работе с клиентами, а особенно с обращениями, рекламациями, заявками на сервисное обслуживание и т. д., важно получать обратную связь. В первую очередь, оценку проделанной работы и удовлетворенность клиента.
Сервис обратной связи, добавленный в продукты линейки CRM, помогает получать такие оценки.
В целом, суть его очень простая — при определенных событиях (например, закрытие Обращения в техническую поддержку) клиенту высылается письмо нужного шаблона с предложением дать оценку выполненных работ и оставить комментарий. Результат оценки записывается в базу и затем можно построить отчет по удовлетворенности клиентов.
Подробно рассмотрим все этапы настройки и использования сервиса оценки.
Подготовка шаблона электронного письма
Для создания писем с возможностью выполнить оценку используются шаблоны специального вида. В программу уже встроен такой шаблон с настройкой по умолчанию.
Заголовок и текст письма можно настроить под свои нужны. Также можно указать любые доступные шаблоны автотекста.
Теги %НомерДатаОбращения% и %ТемаОбращения% служебные, они не доступны для настройки и могут использоваться только для запроса оценок.
Картинки можно заменить на свои, сохранив имена.
Настройка триггера для отправки письма по обратной связи
В принципе, письма с запросом оценки можно отправлять вручную, создавая их по настроенному шаблону. Но намного удобнее настроить триггер для автоматической рассылки.
В результате действия триггера клиентам будет отправляться письмо следующего содержания:
Анализ оценок клиентов
Клиент, получив письмо, сможет кликнуть на один из смайликов для оценки качества. При клике выбранное значение будет автоматически передано и сохранено в базе CRM. У клиента при этом откроется окно браузера, где он сможет указать комментарий и, возможно, уточнить оценку. Эта информация также будет передана в базу CRM:
По любому обращению может быть сохранено несколько оценок, если они выполнены в разные дни. В пределах одного дня сохраняется только последняя оценка.
Информация по выставленной оценке отображается в форме Интереса \ Обращения:
Читайте также: