Исследовательские подходы к аудиту персонала доклад

Обновлено: 05.07.2024

Третий подход состоит в развитии статистических методов оцен­ки исполнения, основываясь на существующей информационной сис­теме компании (см. приложение 8). Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести.

Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляю!' этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фир­мах. Эта информация часто выражается н виде дробей, по которым нетрудно сделать расчеты для дальнейшего использования. Напри­мер, предприниматель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель те­кучести 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работников (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в рабочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служащих, отсутствую­щих на работе (8) делится на общее количество работающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия — другая стра тегия аудита персонала - рас­сматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рас­сматривает вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель такого исследования гаран тировать, что служба управления персоналом и линейные мене­джеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

Пример. Внутренний аудит процесса отбора персонала одной круп­ной фармацевтической компании показал, что менеджер по найму пра­вильно соблюдал процедуры подбора. Но аудиторская команда также за­метила, что на многих заявлениях имелись комментарии на полях. Эти комментарии сделаны линейными менеджерами, которые также интер­вьюировали претендентов. Большинство из них упоминало личные пер­сональные данные, о которых не спрашивалось в анкетах (пол, возраст, семейное положение, возраст иждивенцев и национальная принадлеж­ность). Менеджеры делали это, чтобы помочь себе не забыть отдельных кандидатов. Но в случае возникновения конфликта из-за отказа в приеме на работу эти комментарии могли бы привести к обвинению в дискрими­нации па основе возраста, пола или национальной принадлежности.

И наконец, подход для специалистов в области управления персо­налом и линейных менеджеров, позволяющий урегулировать цели и области их ответственности, — это МВО (management-by-objectives) подход, при котором устанавливаются определенные цели, выполне­ние которых может быть измерено. Тогда аудиторская команда ис­следует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. Например, таким способом линейные мене­ джеры могут на своем уровне урегулировать большую часть кон­фликтов, не доводяих до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Ауди т оценивает количественные и качественные тен­денции в этой области. Этот принцип популярен и при оценке дея­тельности службы управления персоналом.

В последнее время появился ряд новых направлений кадровых технологий. К ним относятся система сбалансированных показате­лей, релевантная система показателей, универсальная система пока­зателей, система ключевых показателей эффективности. Кратко ос­тановимся на этих технологиях, поскольку они очень удобны в применении к аудиту и контроллингу персонала.

Исследовательские подходы к аудиту персонала Составитель – канд. экон. наук, доцент


Исследовательские подходы к аудиту персонала Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 1


Наиболее общие формы прикладного исследования управления персоналом Подходы Краткая характеристика подхода прикладного исследования Сравнительный Аудиторская команда сравнивает фирму с другой фирмой, подход чтобы путем сопоставления вскрыть области недостаточного выполнения. Такой подход обычно используется для сравнения результатов определенных действий службы управления персоналом или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области необходимого усовершенствования Привлечение Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта внешних экспертов или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которым оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 2


Подходы Краткая характеристика подхода прикладного исследования Статистический По материалам существующих отчетов, аудиторская команда подход формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны Подход Производя выборку элементов информационной системы соответствия управления персоналом, аудиторская команда ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписаниями МВО подход Когда в организации в области управления персоналом используется управление по целям – management-by-objectives (MBO) – аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 3


Подход соответствия Рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы: труда и занятости; вознаграждений; трудовой дисциплины; форм оценки работников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания. Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 4


Инструментарий проведения аудита персонала Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 5


Наиболее часто применяемые инструменты аудиторского исследования интервью; анкетные опросы и обзоры; анализ официальных документов; внешняя информация; эксперименты в области управления персоналом Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 6


2. Анкетные опросы и обзор отношений Оценивая удовлетворенность работника трудом, можно определить: их отношение к рабочему процессу; их отношение к руководству; их отношение к взаимоотношениям в коллективе; их отношение к специфике организации труда. Один из наиболее объективных и экономичных подходов – это проведение опросов об отношении работников к работе. Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 8


3. Анализ отчетов Используемые отчеты: Отчет о безопасности и здоровье, - определяются различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение текучести и абсентеизма; нарушения ТК РФ и норм здоровья; Жалобы, - изучаются сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом; раскрывается модель недовольства (недовольство рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями трудового договора); Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 10


Анализ отчетов Изучение системы вознаграждений, - изучаются методы компенсации, используемые службой управления персоналом (уровень заработной платы, льгот и услуг); Права человека, - наем, расстановка и вознаграждение представителей меньшинств и других уязвимых категорий работников (женщины, инвалиды, ранее судимые); Изучение кадровой политики и программ, - согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение; Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 11


4. Внешняя информация Предполагается сопоставление с внешней средой (конкурентами, отраслью, научно-техническими достижениями): анализ литературы, отчетов, информации профсоюзов, информация внешних консультантов. Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 13


Последовательность проведения аудита персонала Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 15


1. Предварительная диагностика Предварительная анкета: ◦ Общая информация об организации; ◦ Технические характеристики; ◦ Коммерческие характеристики; ◦ Финансовые и экономические характеристики; ◦ Социальная стратегия организации; Анализ социального паспорта: Социальная характеристика организации (персонал); Социальная политика (управление персоналом); Глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики); Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 16


2. Аудиторское заключение состоит: Отчет для линейных менеджеров; Отчет для специалистов службы управления персоналом; Отчет для менеджеров управления персоналом Составитель – канд. экон. наук, доцент каф. УЧР ИЭУи. П СФУ Межова И. А. 18

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хоздеятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Рассмотрим, как именно он применяется для повышения эффективности управлении персоналом.

Суть кадрового аудита

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

ВАЖНО! Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Задачи проводимого аудита

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

  • эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
  • правильности применения законодательной базы;
  • оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
  • изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
  • выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Целесообразность аудита персонала

В каких случаях организации стоит обратить внимание на изучение кадровой ситуации путем проведения аудита персонала? Можно провести эту процедуру в любой момент, но наибольшую пользу она принесет в таких ситуациях, как:

  • смена руководства в организации;
  • передача кадровых дел в ведение неспециалиста по вопросам персонала (например, бухгалтера, секретаря и др.);
  • освобождение от должности руководителя отдела кадров;
  • подготовка к внешней ревизии со стороны органов контроля;
  • формирование базы кадровых документов для архивного хранения;
  • инновации в законодательной сфере, касающиеся трудоустройства и увольнения;
  • непредвиденная резкая динамика кадров, например, локаут (массовое увольнение) и т.п.

Объекты аудита персонала

В рамках проведения кадрового аудита анализу подвергаются три главные сферы деятельности фирмы, касающиеся кадров:

Типы кадрового аудита

В зависимости от особенностей подготовки и проведения аудит персонала можно классифицировать по различным основаниям:

Аудит персонала поэтапно

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Методы проведения аудита

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

  • аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
  • социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
  • экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Результаты кадрового аудита

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:

1. возможность необъективной информации со стороны ее составителей (администрации) в случае конфликта между ними и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);

2. зависимость последствий принимаемых решений (а они могут быть весьма значительными) от качества информации;

3. необходимость специальных знаний для проверки информации;

4. отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.

Эти и ряд других причин привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг.

Аудит персонала– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

Сопоставимость с международным правом .

Основные направления аудита персонала:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности .

Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала

Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ

штатного расписания, изменений К. потенциала организации.

Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

- информационная (информирование сотрудников компании);

- создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

- выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,

подготовки и переподготовки персонала);

- административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

- улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);

- дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет множество функций:

- - конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

- координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

- контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

- аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

- коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

- мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом [1].

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при аудите персонала:

Анкеты, опроссники, шкалы;

Решения о назначении на должность;

Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

Личные карточки по форме Т-2;

Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;

Результаты анкетирования и интервьюирования работников .

Объективным процесс оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей) .

Непосредственно оценке могут подлежать:

- результаты исполнения индивидуальных заданий;

- характерные особенности работника.

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:

- обоснование решений в области заработной платы и премирования,

- обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

- определение потребностей в обучении,

- определение кандидатов для продвижения по службе,

- индивидуальное планирование улучшения результатов,

- наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений .

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

- полнота выполнения обязанностей и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят:

Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:

- настойчивость и др.

Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами .

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой .

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала.

Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Классификация типов аудита персонала.

проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени;

по оперативному распоряжению руководства;

через определенные промежутки времени;

неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах.

охват всех объектов;

охват отдельно выделенной группы объектов;

все объекты, но по одной тематике.

анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

на уровне высшего руководства;

на уровне линейных руководителей;

на уровне службы управления персоналом.

проводится сторонними специализированными организациями;

проводится рабочими самой организации.

Этапы аудиторской проверки персонала:

Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала , заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.

1. Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности : М. - 2004. 490с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.

3. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.

4. Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2006. 298с.

5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.

6. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.

7. Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.

8. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.: М.1990.590с.

9. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.

Читайте также: