Доклад по комплектованию вакантных должностей

Обновлено: 18.05.2024

Михайлов Владимир Иванович, доцент кафедры управления в органах внутренних дел Уфимского юридического института МВД России, кандидат социологических наук, доцент.

В статье на основе сравнительного анализа результатов научных исследований делается вывод о том, что в органах внутренних дел (ОВД) имеются проблемы кадрового обеспечения, рассматриваются вопросы профессионального отбора кадров и требования к кандидатам на службу в ОВД.

Ключевые слова: кадры ОВД, профессиональный отбор, требования к кандидатам, профессиональная адаптация.

Topical issues of professional selection of personnel for the service in the agencies of internal affairs

Mikhajlov Vladimir Ivanovich, docent of department of Management of the Internal Affairs of Ufa Law Institute of the Ministry of the Internal Affairs of Russia PhD, docent.

The article covers the issues on the basis of a comparative analysis of the results of scientific research that there have been problems of staffing in the Internal Affairs Agencies. It sifts the issues of occupational staffing and requirements needed for candidates to serve in the Internal Affairs Agencies.

Key words: staff of the Internal Affairs Agencies, staffing, requirements for candidates, occupational adaptation.

В условиях обострения борьбы с организованной преступной деятельностью и коррупцией в органах внутренних дел (ОВД) просматриваются утрата отдельными сотрудниками профессионализма и снижение уровня их общей культуры. В связи с этим одна из наиболее важных проблем заключается в надлежащем кадровом обеспечении процесса обновления ОВД. Следует пересмотреть критерии оценки кандидатов на службу в ОВД в целях ужесточения требований к их морально-нравственным качествам, уровню образования, а также степени психологической устойчивости и физической подготовки. Необходимо вернуть доверие населения к ОВД, т.к. в настоящее время 34% респондентов заявляют, что не доверяют полиции в обеспечении своей личной и имущественной безопасности, а 54% - доверяют. Притом подавляющее большинство россиян (88%) в той или иной степени полагают, что следует помогать полиции. По их мнению (40% опрошенных), органы внутренних дел - это одна из наиболее эффективных структур по защите интересов граждан от преступных посягательств. Вместе с тем полиция, проводя в жизнь непопулярные, недостаточно продуманные законы, вызывает раздражение и недовольство граждан. И вся вина сотрудника заключается в последовательном исполнении соответствующих правовых предписаний. Вот почему несоответствие законов требованиям общественного развития, их несовершенство и бездействие, в том числе и регулирующих работу полиции, вполне понятно, отражается на общей оценке деятельности ОВД.

Сравнительный анализ результатов опроса граждан и работников полиции по вопросу о факторах, снижающих авторитет полиции, выявил следующие моменты. Сотрудники полиции практически, как и граждане, в числе первых и основных факторов, способствующих снижению авторитета полиции, называют нарушения дисциплины и законности, грубость, бестактность, низкую культуру общения, вымогательство, поборы, взяточничество. На это обращает внимание и руководство МВД России, которое, как и граждане РФ, в качестве действенного средства укрепления общественного порядка и усиления борьбы с преступностью указывает на фактор повышения качества отбора сотрудников и противодействие коррупции в органах внутренних дел (55% и 53% соответственно). Третье из широко разделяемых мнений - это необходимость улучшения профессиональной подготовки и повышения квалификации действующих сотрудников полиции (46%) [1].

В кратчайшие сроки в ОВД необходимо повысить эффективность механизма работы с кадрами, основными элементами которого являются: подбор (отбор) и расстановка кадров; воспитание и обучение кадров. Под термином "отбор кадров" следует понимать выделение какого-либо кандидата из числа других, наиболее соответствующего характеру и содержанию предстоящей трудовой функции. Профессиональный отбор предполагает именно выбор лучшего из нескольких кандидатов, который может оптимально осуществлять в будущем профессиональную деятельность. Научно обоснованный отбор должен строиться не на выборе наиболее способного кандидата из всех, а на основе соответствия качеств кандидата необходимым требованиям. Качества, необходимые работнику ОВД, могут быть выявлены только путем современных научных методик. В своей повседневной служебной деятельности сотрудник должен обладать интуицией, приобретенным опытом, различными творческими способностями, творческим нешаблонным мышлением, объемом и скоростью памяти, вниманием, волевыми компонентами, выдержкой, самообладанием, эмоциональной зрелостью, быстротой умственной ориентировки, переключением внимания и т.д.

Требования, предъявляемые к сотруднику ОВД, изложены в ст. 9 ФЗ "О службе в ОВД РФ и внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ", а также в Кодексе профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации [2]. Законодательством установлены определенные критерии в отношении лиц, принимаемых на службу в ОВД. Возрастной критерий для поступающих на службу - от 18 до 35 лет (п. 1, п. 3 ч. 1 ст. 17 вышеуказанного ФЗ), однако в п. 2 ст. 17, если говорить о нижнем пределе, следует учесть, что в образовательные учреждения высшего профессионального образования федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел для обучения по очной форме вправе поступать в том числе граждане, не достигшие возраста 18 лет и не старше 25 лет (п. 2, п. 3 ч. 2 ст. 17 вышеуказанного ФЗ). Второй критерий для поступающих на службу - уровень образования. Квалификационные требования к должностям в органах внутренних дел предусматривают наличие для должностей рядового состава и младшего начальствующего состава среднего (полного) общего образования, для должностей среднего начальствующего состава - образования не ниже среднего профессионального, соответствующего направлению деятельности, для должностей старшего и высшего начальствующего состава - высшего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности (п. 2 ст. 9 вышеуказанного ФЗ). Третий критерий - личные и деловые качества, позволяющие выполнять возложенные на сотрудника обязанности. Однако расплывчатость и неопределенность данного требования не позволяют объективно подойти к отбору кадров. Четвертым критерием является физическая подготовка будущего сотрудника.

Отбор кандидатов для службы в ОВД требует переноса центра тяжести на подбор нужных людей, т.е. кадровые и воспитательные аппараты, руководители горрайорганов должны сами выбирать и всесторонне проверять каждую кандидатуру и лишь затем ходатайствовать о ее направлении для дальнейшего изучения. Некоторые руководители, стараясь в количественном отношении выполнить утвержденную разнарядку, рекомендуют в ряде случаев на работу в ОВД недостойных кандидатов, которые не могут устроиться в других отраслях. В результате поверхностного изучения деловых и моральных качеств вновь принятых в ОВД проникают случайные люди, политически незрелые, склонные к нарушениям служебной дисциплины. Задача, таким образом, состоит в том, чтобы в отборе кадров самое непосредственное участие принимали руководители и оперативный состав заинтересованных служб, т.е. нельзя считать подбор людей монополией кадрового аппарата. Возможности для реализации этой задачи предоставлены действующим порядком отбора кадров на службу в ОВД, установленным соответствующим ведомственным нормативным актом. Данный порядок отбора положительно скажется на уровне организаторской работы по комплектованию органов, значительно повысится требовательность, будут тщательно изучаться моральные и деловые качества кандидатов, их поведение в быту, состояние здоровья.

Закрепление кадров ОВД, стабилизация их профессионального ядра во многом зависят от способности конкретного сотрудника переносить большие физические и психологические нагрузки. Поэтому необходимо проведение тщательного медицинского освидетельствования лиц, принимаемых на службу, ибо работа в ОВД в силу ее специфичности и повышенной ответственности за каждое действие практически противопоказана в среднем каждому третьему. При этом следует учитывать и виктимологические аспекты службы. Некоторые категории лиц в определенных условиях имеют предрасположенность чаще других нести ущерб от правонарушений. Существование фактора повышенной виктимности требует научно обоснованного определения психологических свойств личности сотрудника, специфических качеств профессиональной пригодности к службе в ОВД. Сотрудник, обладающий отрицательными психологическими свойствами, нередко собственными действиями провоцирует ответную реакцию отдельных людей против себя, что приводит к нарушениям законности, влекущим увольнение из органов.

Кроме того, граждане, поступающие на службу в органы внутренних дел, проходят в порядке, определяемом федеральным органом исполнительной власти в сфере внутренних дел, психофизиологические исследования (обследования), тестирование, направленные на выявление потребления без назначения врача наркотических средств или психотропных веществ и злоупотребления алкоголем или токсическими веществами (п. 6. ст. 17 ФЗ "О службе в органах внутренних дел РФ и внесении изменений в законодательные акты РФ"). В настоящее время в МВД России приняты дополнительные меры по совершенствованию механизмов, не позволяющих поступить на службу людям, имеющим корыстные мотивы, связанным с криминальной средой, обладающим рядом других качеств, исключающих возможность службы в полиции.

Однако существовавшая до сих пор и во многом сохранившаяся практика подбора кадров не способствовала выполнению в полной мере главной задачи - комплектованию ОВД людьми, способными в короткий срок стать высокими профессионалами. Причиной данных обстоятельств могут быть "анкетный" подход к кандидатам, невысокий престиж сотрудника правоохранительных органов в обществе, недостаточность социальных гарантий и правовой защищенности сотрудников, высокий уровень правового нигилизма в обществе. Все это приводило к тому, что в органы, утрированно говоря, брали не того, кто нужен, а того, кто сам пришел. В результате порой до 50% должностей начальствующего состава ОВД укомплектовано лицами, имеющими среднее специальное и высшее неюридическое образование [3].

Немаловажную роль в комплектовании кадров ОВД должны играть высшие юридические учебные заведения РФ и в первую очередь качество подготовки современного юриста, которое непосредственно зависит от качества организации учебного процесса, куда входит наличие в вузе научно-педагогической "школы", высокий уровень профессорско-преподавательского состава, учебно-методического, научно-исследовательского, материально-технического обеспечения и т.п. [4]. Порой формальное выполнение разнарядки комплектующими органами; поверхностное изучение кандидатов на учебу; слабая разъяснительная работа о профиле подготовки специалистов; уделение незначительного внимания подбору кадров и оформлению личных дел абитуриентов; отсутствие продуманной долговременной профориентационной работы, способности выявить подготовленных во всех отношениях кандидатов, имеющих склонности к работе в правоохранительных органах, - все это позволяет сделать вывод о том, что с таким подходом абитуриенты по своим моральным качествам и социальной ориентации не будут соответствовать требованиям, предъявляемым к сотрудникам ОВД.

Отбор кандидатов на обучение необходимо проводить не только по результатам собеседования и приемных экзаменов, но и строгого тестового контроля (профессионального, интеллектуального и физического), т.е. в определенной степени нужно проводить диагностику их профессиональной пригодности. При Департаменте государственной службы и кадров МВД России функционирует Управление организации морально-психологического обеспечения и сформированы соответствующие подразделения на местах. Установление соответствия этих качеств и свойств личности кандидата, поступающего на службу в органы внутренних дел или на учебу в образовательные учреждения системы МВД России, нормативно одобренным требованиям является основной задачей профессионального психологического отбора. Важным является и тот факт, что отказ в приеме на службу или учебу по результатам этого отбора защищает как самого кандидата от непосильной по психоэмоциональным и психофизическим параметрам деятельности, снижая риск возникновения у него психосоматических заболеваний, так и общество от негативных последствий его профессиональной несостоятельности. Одновременно профессиональный психологический отбор обеспечивает правовую обоснованность назначения на должность наиболее подходящего кандидата, определяет качества и характеристики, проявления которых следует учитывать, контролировать, корригировать в процессе профессионального становления, предотвращая тем самым профессиональную деформацию.

Для успешного проведения профессионального отбора кадров необходим научно обоснованный системный подход, т.к. определенная трудовая деятельность имеет свои условия и организацию. Человек, претендующий на конкретную профессию, должен соответствовать по психологическим и физиологическим характеристикам модели специалиста. Создание моделей специалистов является одним из важных направлений для определения программы обучения в учебных заведениях МВД РФ. Создание такого рода моделей в значительной степени позволит поставить всю профориентационную деятельность в системе МВД РФ на научную основу. Так, требования к кандидатам на службу в ОВД можно выразить четырьмя уровнями профессиональной модели.

1. Требования, предъявляемые к кандидату всей системы МВД РФ. Все работники системы ОВД должны отвечать требованиям, перечисленным в Присяге, в основных нормативных документах ОВД. Репутация кандидата, его прошлое, окружение кандидата должны быть безупречными. Требования в основном касаются морально-психологических качеств кандидата.

Профессиональные требования. Работник ОВД должен обладать способностью в любой момент быстро принимать решения, действовать организованно и целесообразно в сложных ситуациях и при этом обладать эмоциональной устойчивостью и зрелостью.
Требования к кандидату по конкретным специальностям. Каждая специальность ОВД имеет "набор" требований, предъявляемых к кандидату. Одни требования присущи участковым уполномоченным, другие - работникам ГИБДД и т.д.
Соответствие кандидата конкретной должности.

Работник полиции - всегда и всюду представитель государственной власти, олицетворение закона, его справедливой и гуманной силы. На грубость и дерзость он не только не должен, но и не имеет права отвечать грубостью и дерзостью. Он всегда и всюду должен своим обликом, своей манерой поведения внушать доверие людям.

В нормативных актах МВД России достаточно четко и подробно регламентированы процедура и критерии отбора кадров на службу в ОВД. Однако даже тщательный отбор не может твердо гарантировать, что принятые люди смогут эффективно выполнять свои профессиональные задачи. Такой отбор может быть эффективным при наличии в ОВД системы профессиональной ориентации и адаптации кадров. Особое место в профессиональной ориентации занимают руководители учебных заведений и подразделений, которые помогают будущему сотруднику получить первоначальные профессиональные навыки и адаптироваться в коллективах. Под профессиональной адаптацией понимается система мероприятий по оказанию помощи лицу, только что поступившему на работу, в быстрейшем приспособлении к условиям труда, в успешном овладении профессией и специальностью. Психологи выделяют четыре этапа профессиональной адаптации.

На первом этапе молодой работник должен усвоить основные нормативные акты, должностные инструкции и элементы своей деятельности.
На втором этапе работник должен перейти к самостоятельной деятельности.
На третьем этапе работник эффективно исполняет свои функциональные обязанности.
Этап профессионального мастерства, высокой степени служебной деятельности - этап, требующий продвижения сотрудника.

Необходимо заметить, что по многим причинам профессиональная адаптация не для всех молодых работников заканчивается хорошо. Порой неудовлетворенность работой приводит их к разочарованию, желанию сменить место работы, а то и вовсе уволиться из ОВД. Думается, что введение испытательного срока для лиц рядового и младшего начальствующего состава ОВД, когда решением специальной комиссии служба может быть прекращена именно по профессиональным мотивам, снимет многие современные проблемы.

Руководство Министерства внутренних дел пришло к выводу, что практика экстенсивного подхода к комплектованию подразделений ОВД фактически себя исчерпала. Кадровая политика Министерства требует модернизации. Необходимо сосредоточить усилия на подборе кадров, обеспечить привлекательность и престиж полицейской службы, гарантировать карьерный рост тем, кто будет добросовестно исполнять свои обязанности, совершенствовать и развивать систему социальной политики, проводимой в ОВД, которая должна быть адекватной жизни современного общества, способной воздействовать на мотивы и стимулы к повышению служебной деятельности [5]. Это задача не только для МВД, это задача для всего государства. В этом контексте органам внутренних дел необходимо иметь долгосрочную концепцию кадровой политики и конкретные меры по ее реализации, которые способствовали бы улучшению работы с кадрами, повышению уровня профессионализма, исполнительской дисциплины и научной организации труда.

Литература

Результаты исследования общественного мнения об уровне безопасности личности и деятельности органов внутренних дел Российской Федерации // Профессионал. Популярно-правовой альманах МВД России. 2013. N 1. С. 25 - 31.
Янбухтин Р.М. Институт полиции: социально-политические основы повышения эффективности деятельности: монография. Уфа: УЮИ МВД РФ, 2012. С. 61 - 65, 69, 137, 143.
О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации: Федеральный закон от 30.11.2011 N 342-ФЗ // О полиции: сборник нормативных актов. М.: Проспект, 2012.
Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации: Приказ МВД РФ от 24.12.2008 N 1138.
Состояние правопорядка в Российской Федерации и основные результаты деятельности органов внутренних дел и внутренних войск в 2010 году: аналитические материалы // Организационно-инспекторский департамент МВД России. М., 2011. С. 94.
См.: Нигматуллин Р.В. Роль юридической науки в развитии современной России // Юридический мир. 2012. N 3. С. 18 - 19.
Васина А. Факторы мотивации студентов и качественное юридическое образование // Юридический мир. 2012. N 11. С. 8 - 9.
См.: Быковская Ю.В. Реформа системы социальных гарантий сотрудников полиции и основные направления дальнейшего развития социальной политики в органах внутренних дел Российской Федерации // Социальное и пенсионное право. 2012. N 3. С. 14 - 15.

Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности. --> Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности.

В настоящей главе рассматривается практика найма и отбора кадров, а также другие внутренние и внешние процедуры оптимального решения производственных и кадровых вопросов. Речь идет, в частности, о выборе подходящих кандидатов и правильных процедурах их отбора, внутренней гибкости и межведомственных переводах. В основе принципов и процедур найма, отбора и внутреннего перемещения лежат положения действующего законодательства и регламента (или аналогичных документов) организации.

Основные принципы и цели

Эффективная процедура найма и отбора должна опираться на четкое определение конкретных кадровых потребностей и классификационных требований, позволяющих удовлетворить производственные нужды. Процесс укомплектования штата должен осуществляться с учетом необходимости эффективного и рационального использования бюджетных средств и фонда заработной платы в пересчете на полные штатные единицы. Прежде чем нанимать сотрудников на стороне, руководитель должен изучить внутренние возможности, связанные с перераспределением излишней рабочей силы или производственных функций. Для того чтобы иметь возможность выбирать из круга наилучших кандидатов, внешний конкурс должен проводиться таким образом, чтобы в нем могли принять участие все кандидаты, отвечающие установленным критериям.

Основополагающим принципом процедуры как внутреннего, так и внешнего отбора и найма должен стать принцип отбора исходя из сравнительных достоинств (в ходе конкурсного отбора необходимо оценивать, в какой степени тот или иной кандидат подходит для выполнения конкретных профессиональных обязанностей).

Профессиональные достоинства должны учитываться даже тогда, когда потребность можно удовлетворить за счет горизонтального перевода сотрудника (что снимает потребность в проведении конкурентного отбора).

Роль руководителя

Вопрос необходимости найма сотрудников относится к ведению руководителей, которые сами определяют, какими профессиональными навыками и способностями они должны обладать для получения максимальных производственных результатов. Прежде чем нанимать сотрудника, важно проанализировать распределение функций в коллективе и оценить степень сложности обязанностей и масштабы ответственности сотрудников с учетом требований программы работы.

Вы можете быть тем руководителем, который утверждает назначение, или сотрудником, к функциям которого относится рекомендовать руководителю наилучший способ заполнения вакансии.

При этом необходимо определить кадровые потребности с точки зрения как результатов работы, так и структуры коллектива. Можно рассмотреть возможность замещения вакансии за счет одного из внутренних кандидатов, проанализировать пути оптимизации использования существующего штата сотрудников и/или рассмотреть целесообразность найма сотрудника на внешнем рынке.

При оценке вакантной должности следует руководствоваться следующими принципами:

следует оценивать ее с точки зрения той работы, которую предстоит выполнять новому сотруднику, а не качеств того лица, которое ранее выполняло эти функции (отсюда важность пересмотра прежнего описания должности);
значимость должности должна определяться в зависимости от вида и характера той работы, которую предстоит выполнять;
как правило, о значимости должности судят по наиболее важной обязанности, которую чаще всего выполняет занимающее ее лицо;
необходимо оценивать значимость должности объективно, помня о требованиях последовательности и транспарентности.

Прежде чем принимать решение о необходимости заполнения вакантной должности, следует проанализировать и ряд других факторов:

достаточно ли загружены работой штатные сотрудники в коллективе;
предоставляет ли вакантная должность возможность для профессионального роста другим сотрудникам;
рекомендации лица, ранее выполнявшего данные функции;
рост объема работы;
текущий и будущие бюджетные возможности;
важность должности.

Основные процедуры и задачи

Выбор наиболее подходящего кандидата при помощи правильной процедуры отбора

На начальном этапе полезно еще раз изучить требования, предъявляемые к кандидатам на вакантную должность, опираясь на производственные стандарты и программу работы, при необходимости обновив описание должности. В этом плане требуется постоянно вести реестр должностей (желательно интергировать его в базу данных) с учетом как эволюции профессиональных требований, так и появления новых специальностей.
Затем следует критически оценить производственные потребности и структуру коллектива, поскольку, возможно, проблему удастся решить за счет внутренних резервов, например путем перераспределения производственных функций, и новый сотрудник не потребуется.
Следует также выяснить, какие ресурсы имеются для оплаты труда нового сотрудника, и рассмотреть в этой связи возможность использования гибких трудовых отношений, например работу на полставки, для удовлетворения своих потребностей.
После оценки потребностей в новом сотруднике необходимо решить, какая стратегия найма является наиболее разумной.
Наконец, при оценке потребностей в ресурсах, необходимых для организации процесса отбора и найма, следует понять, какую поддержку и координационную помощь можно ожидать от отдела кадров или национального бюро трудоустройства.

Наем внешнего кандидата

Если решено изучить возможность найма сотрудника на внешнем рынке, выбор процедуры будет зависеть от профессиональных требований, количества вакантных должностей, сроков и бюджета.
Можно воспользоваться также имеющимся досье кандидатов на аналогичную должность, которое составлялось не более 12 месяцев назад, или запросить откомандирования или перевода сотрудника такого же уровня из другого государственного учреждения.
При замещении вакантной должности посредством перевода (срочного или бессрочного) сотрудника без повышения потребность в конкурентном отборе кандидата отпадает, однако такое назначение должно осуществляться с учетом достоинств того, в пользу кого был сделан выбор.

Руководство процессом отбора

В начале процесса отбора необходимо уточнить административные и координационные роли с отделом кадров;
вы можете быть как председателем комиссии по отбору, так и представителем руководства. Для упрощения процесса представитель руководства должен входить в состав комиссии по отбору;
рекомендованный комиссией по отбору метод отбора должен получить поддержку представителя руководства. Существует несколько методик отбора, а не только собеседование;
следует выбирать кандидата с учетом требований должности, используя практические задания, ролевые игры, оценки или руководствуясь исключительно представленными кандидатами документами;
комиссия по отбору системно оценивает сравнительные достоинства кандидатов, документально оформляет свое решение, сообщает о решении представителю руководства и кандидатам;
использование услуг арбитров-посредников не является обязательным требованием, однако это необходимо для объективной и точной сравнительной оценки того, насколько кандидат подходит для замещения должности, атмосферы в коллективе и организационной культуры.

Руководитель также должен дать честный и искренний ответ в качестве арбитра. Он должен:

использовать устный отчет для получения требуемой информации (составление письменного отчета также не возбраняется);
быть подготовлен и располагать точной информацией о требованиях к квалификации и поведению;
документировать итоги обсуждения и представить их арбитру в целях отчетности и в интересах точности;
в случае составления арбитром негативного отчета, сообщить об этом кандидату и предоставить ему право на ответ.

Внутренние возможности и межведомственные переводы

Имеет смысл анализировать внутренние варианты и возможности, существующие как в самой организации, так и в государственной службе. На их реализацию может уйти меньше времени, они могут носить временный характер и открывать перед сотрудниками возможности для профессионального роста.

Например, можно представить ситуацию, когда при необходимости завершить проект в самые короткие сроки организация лишилась одного из основных сотрудников. За счет внутренних ресурсов можно быстро заместить вакантную должность и завершить проект в установленные сроки. Это не отменяет необходимость оценивать профессиональные качества кандидата на должность с точки зрения тех требований, которые предъявляются к занимающему ее сотруднику.

Руководство процессом интеграции новых сотрудников в коллектив

В распоряжение новых сотрудников следует предоставлять всю информацию и все инструменты, которые позволят им скорее приступить к самостоятельной работе.

Для этого они должны также посещать все учебно-подготовительные мероприятия, организуемые для них организацией.

При этом важно, чтобы процессом интеграции новых сотрудников в организацию занимались и сами руководители: они могут назначить наставником для новичка более опытного сотрудника организации и даже того сотрудника, которого он должен заменить, используя институт наставничества в качестве неформального инструмента обучения новых сотрудников тому, что они должны знать на своей новой должности.

На организационном уровне это может быть полезным для использования стратегического планирования персонала. Целью стратегического планирования персонала является получить представление о количестве и типе персонала, необходимого в краткосрочной и долгосрочной перспективе, с учетом изменений на рынке труда. Стратегическое Персональное Планирование поломает перевести розвитие политики в решение проблем касающихся прибавления и убавления персонала.

Составление стратегического планирования персонала требует всесторонних данных о рабочей силе. С этой целью компьютеризированный персонала информационная система должна быть заполнена до современных данных. Во-вторых, это требует стратегического видения организации, поэтому цели и амбиции организации могут быть переведены в HRM и политику подготовки кадров (и HR-инструментов).

В системе МВД так уж повелось, что некомплект личного состава существовал всегда. Даже в благополучные советские годы.

Но это был, чаще всего, рабочий некомплект 2-3%. Кто-то увольнялся, переводился в другие подразделения, уходил на повышение по службе. А на эти вакансии не сразу подбирали сотрудника, так как путь от стажера до аттестованного сотрудника занимал от 3 до 6 месяцев.

Сейчас в МВД все кардинально изменилось. Чтобы прийти с гражданки и стать сотрудником МВД пройдет целый год. Сначала не менее 3 месяцев уйдет на сбор медицинских справок, характеристик и т.д. Затем прохождение медицинской комиссии, психолога, полиграфа, о котором вообще лучше не говорить. Это отбор для полета на луну или в войска спецназа. Затем стажировка 6 месяцев, первоначальная подготовка 6 месяцев, после чего присвоение первоначального звания.

И только потом первая полноценная зарплата. А как до нее дожить- никто не знает, так как зарплата стажера около 15 000 рублей без премий и надбавок. Конечно, стажировка- это очень важный момент на должность кандидата сотрудника МВД, но такой длительный период не очень хорошо влияет на комплектование. И не каждый переживет такой длинный период безденежья и бесправия.

Такая ситуация очень плохо влияет на комплектование наружных служб типа ППСП, ГИБДД, и не говоря уже про оперативных сотрудников. А других способов, чтобы пополнить личный состав МВД нет.

Мы не касаемся молодых сотрудников, закончивших профильные вузы МВД и пришедших в полицию (по призванию). Но как получается на самом деле, большая часть выпускников Университетов МВД увольняется в первый год службы. Однако сейчас государство борется с этим, обязывая их выплатить стоимость обучения (около 900 000 рублей), если они не отслужили 5 лет по контракту после выпуска. Поэтому выпускникам приходится отрабатывать вложенные государством в них средства. Это один из искусственных способов неувеличения некомплекта. Хотя понятно, какие работники из этих сотрудников.

Если разбираться дальше, то в настоящее время увольнения из МВД носят повальный характер, мы об этом уже рассказывали в предыдущей статье:

При выходе на пенсию после 20 лет службы увольняются не худшие сотрудники, и это происходит очень быстро, а удержать их у руководства МВД нет никаких возможностей, ни премий, ни "формальных" подвесов (чтобы звание повыше грело душу сотрудника), ни получения жилья или субсидий на него.

Еще в МВД не менее 30%, а то и все 40%- это женщины. Часть из них может неожиданно уйти в декретный отпуск, и в некоторых подразделениях (например дознание и следствие) может дойти до 50%. А это тоже фактически некомплект. Хотя его всячески пытаются скрыть. Но при этом работающих больше не становится.

В 2011 году при переходе в полицию было сокращено около 30% должностей сотрудников МВД, а затем в течение нескольких лет еще 10%. Первоначальные сокращения не коснулись личного состава, так как сокращался существующий некомплект, он действительно был в районе 5%. Но вскоре некомплект опять стал увеличиваться, так как в полиции работать стало сложнее, работы стало больше, а личного состава меньше.

В настоящее время некомплект в МВД есть во всех службах, даже в тех, где никогда не было, например ГИБДД, ОЭБиПК. Что тогда говорить про участковых, оперов и ППСП.

Все меры, направленные руководством МВД на снижение некомплекта ни к чему не приводят.

Процесс комплектования кадров включает в себя несколько этапов:

- поиск необходимого персонала;

- отбор кандидатов на вакантную должность;

- распределение по рабочим местам;

- продвижение по службе.

Задачи менеджера по персоналу по комплектованию кадров:

1. Определение оптимальной численности исполнителей.

2. Определение качественного состава персонала.

3. Подбор кадров, необходимых для реализации целей организации.

4. Распределение по рабочим местам в соответствии с уровнем квалификации работника и направлениям профессиональной деятельности.

5. Сохранение квалифицированных работников.

6. Обеспечение продвижения по службе внутри организации.

Правильное построение работы по подбору персонала является главным условием формирования работоспособного и успешного коллектива. В этом процессе выделяются следующие этапы:

1. Предварительное определение круга обязанностей сотрудника, из которого вытекают требования к качеству и уровню знаний кандидата на должность, к уровню его квалификации.

2. Составление перечня ценных и конфиденциальных сведений, с которыми будет работать сотрудник.

3. Составление перечня мер поощрения сотрудника.

4. Составление перечня личных качеств человека, возрастных, профессиональных и иных характеристик.

5. Составление должностной инструкции.

В результате такой подготовки должно получится описание вакантной должности, с которым знакомится кандидат.

Описание вакансии может представлять собой следующую таблицу:

Должностные обязанности экспедитора службы ДОУ	Требования к кандидату
Доставка документов из почтового отделения и обратно	Наличие личного автомобиля, наличие прав, отсутствие вредных привычек
Оформление доставки в почтовом отделении	Аккуратность, ответственность, порядочность
Работа с персональными данными работников	Наличие подписки об ответственности за неразглашение конфиденциальной информации, возраст не менее 35 лет, наличие характеристики или рекомендательного письма с предыдущего места работы.

Должностная инструкция – это локальный организационно-правовой документ, устанавливающий для работника конкретные должностные обязанности в соответствии с занимаемой должностью.

Должностная инструкция – эффективное средство управления персоналом. Она выполняет организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Инструкция позволяет оценивать работу каждого сотрудника. На основании должностной инструкции составляется трудовой договор.

Разработка должностных инструкций – обязанность руководителя службы управления персоналом. Инструкция согласовывается с руководителем структурного подразделения и юристом организации. Утверждает инструкцию первый руководитель.

Структура текста должностной инструкции

1. Общие положения

1.1. Определение категории работника (руководитель, специалист или технический исполнитель).

1.2. Условия приема на работу и увольнения (кто принимает на работу и освобождает от должности).

1.3. Кому подчиняется данный работник.

1.4. Какими нормативно-правовыми документами руководствуется в своей профессиональной деятельности.

1.5. Требования к образованию и квалификации, к стажу работы.

2. Должностные обязанности (какие виды работ должен выполнять).

3. Права работника.

4. Ответственность работника.

Требования к кандидату на должность могут быть отражены в квалификационной карте. Квалификационная карта – документ, в котором отражен набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать сотрудник.

Поиск кандидата на должность не должен быть бессистемным,не должен иметь случайный характер. Случайные претенденты на должность обычно рассылают резюме по разным предприятиям, так как им не важно место работы, их интересует работа по данной специальности, что противоречит основной задаче кадровой службы – обеспечение предприятия кадрами, заинтересованными в успехе деятельности этого предприятия.

Способ подбора персонала из случайных людей не должен быть единственным. Методы подбора персонала, сочетание их различных видов – основная задача кадровой службы. Можно отметить следующие активные методы подбора персонала:

1. Поиск кандидатов внутри организации. Этот метод дает возможность продвигать перспективных работников по служебной лестнице, воспитывает преданность предприятию. Но передвижение персонала должно базироваться только на деловых качествах человека.

Преимущество этого метода заключается в том, что коллектив знаком с кандидатом на должность и поэтому период адаптации минимален.

Недостаток метода заключается в том, что без притока новых людей коллектив теряет свои творческие качества.

2. Поиск кандидатов среди студентов и выпускников ВУЗов. Специалист кадровой службы устанавливает связь с подразделениями вузов, отвечающих за трудоустройство выпускников. В данном случае необходимо вести поиск способных студентов, привлекать их к работе в процессе учебы (прохождение различного вида практик) и даже финансировать их обучение (оплата обучения на внебюджетных формах, выплата стипендии или дополнительного поощрения на бюджетных отделениях).

Этот метод позволяет омолаживать коллектив и реализовывать перспективные направления в бизнесе.

3. Обращение в бюро по найму рабочей силы. Подобные бюро ведут целенаправленный поиск специалистов в соответствии с требованиями работодателя.

4. Изучение и публикация объявлений в средствах массовой информации. Поиск работников таким способом невозможен на должности, связанные с обработкой конфиденциальной информации.

5. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег.

6. Рекомендации работающих в организации специалистов. Обычно такие рекомендации отличаются ответственностью и взвешенностью, так как впоследствии с рекомендуемыми людьми придется работать вместе.

После того как будут найдены кандидаты на вакантную должность, проводится процедура отбора персонала. Общие принципы отбора:

1. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы.

2. Равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям.

3. Поиск не идеальных кандидатов (таких не бывает), а подходящих на данную должность.

4. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

5. Отказ в приеме новым работникам, если потребности в них нет.

6. Включение в процесс элементов социологического, психологического и медицинского отбора.

7. Соблюдение законодательных норм и этических правил.

Во всем мире приняты следующие критерии отбора: образование, уровень профессиональных навыков, опыт работы и личностные качества претендента.

Методы отбора персонала:

1. Анализ анкетных данных, содержащихся в документах, представленных кандидатом на должность. Данный метод отличается простотой и небольшими затратами на отбор персонала. Но при этом можно получить только информацию о прошлом кандидата, определить же перспективу его роста невозможно.

2. Наведение справок о кандидате через третьих лиц ( руководитель на последнем месте работы, сотрудники, друзья и т.п.) Применение данного метода возможно только при получении на это разрешения самого кандидата. Данный метод дает возможность обезопасить организацию от нечестных людей, но информация, полученная таким образом, может быть очень субъективной.

3.Собеседование. Собеседование проводится поочередно, отдельно с каждым из кандидатов в присутствии руководителя структурного подразделения и руководителя кадровой службы. Как правило, собеседование проводится один раз. Возможно предварительное и окончательное собеседование.

Собеседование может проводится тремя способами:

· По заранее подготовленной схеме вопросов, от которой эксперт не отклоняется. При подобной схеме не выявляются индивидуальные особенности кандидата.

· Заранее готовится схема основных вопросов, которую эксперт расширяет, направляя беседу в необходимое русло.

· По заранее подготовленному списку тем, которые необходимо затронуть в беседе.

В процессе собеседования ведется протокол. Ход беседы может фиксироваться на видео- или аудиопленку, но только после получения письменного согласия на это кандидата.

При проведении экспертных мероприятий обязательно проверяются паспортные данные, фотографии на соответствии личности кандидата.

Данный метод позволяет получить наиболее полную информацию о кандидате, и кандидат, в свою очередь, получает информацию об организации. Слабой стороной данного метода является потенциальная опасность ошибочной оценки кандидата на основе первого впечатления, субъективности этой оценки.

4.Тестирование проводится для определения уровня профессиональной пригодности и диагностики личностных качеств претендента. Данный метод позволяет объективно оценить кандидата, но требует достаточно больших затрат на проведение процедуру отбора.

5. Оценка по реферату (докладу, проекту): кандидат представляет презентацию подготовленного проекта. Данный метод наиболее оптимален для отбора кадров управления.

6. Метод проведения деловых игр. Организовывать и применять данный метод должен специально подготовленный специалист (модератор) и психолог. Поэтому данный метод является финансово затратным.

8. Испытательный срок: основная цель – оценить кандидата в процессе профессиональной деятельности.

Факторы, влияющие на комплектование кадров:

Внешние факторы	Внутренние факторы
- демография - уровень социально-экономического развития общества - трудовое законодательство	- организационно-технический уровень организации - стратегия организации - масштаб работы - содержание работы - сложность работы - отношение к работе

Состав процедур приема граждан на работу.Технология приема граждан на работу включает следующие процедуры:

1. Обращение гражданина в кадровую службу.

2. Ознакомление гражданина с описанием вакансии и получение его предварительного согласия.

3. Получение от гражданина необходимых документов (паспорт, военный билет, трудовая книжка, страховое свидетельство пенсионного фонда, свидетельство о присвоении ИНН) и их изучение.

4. Собеседования гражданина с руководителем структурного подразделения, прохождение инструктажа по технике безопасности, инструктажа по исполнению должностных обязанностей, медицинского

осмотра (при условии, если работа связана с наличием необходимого уровня состояния здоровья, или при наличии в соцпакете медицинской страховки) и т.д.

5. Составление, согласование, подписание трудового договора.

6. Выдача работнику одного экземпляра трудового договора.

7. Оформление приказа о приеме на работу, ознакомление работника с приказом и выдача по его просьбе ксерокопии приказа.

8. Информирование руководителя структурного подразделения о приеме на работу нового сотрудника и о дате начала работы.

9. Внесение данных о работнике в табель учета рабочего времени и расчета заработной платы.

10. Заполнение личной карточки по учету кадров.

11. Внесение данных о работнике в учетные бухгалтерские документы.

12. Внесение соответствующей записи в трудовую книжку.

13. Выдача работнику удостоверения или пропуска для свободного доступа к рабочему месту.

Лицам, поступающим на работу впервые, трудовая книжка и страховое свидетельство пенсионного фонда оформляются работодателем.

Если гражданин направлен на работу службой трудоустройства, он должен предъявить соответствующее направление. Если должность работника требует специальных знаний, предъявляется документ об образовании или профессиональной подготовке.

Работодателю запрещается требовать от гражданина какие-либо письменные справки, когда необходимые данные подтверждены в паспорте, трудовой книжке, в свидетельстве о рождении и других государственных документах.

Запрашивать медицинскую информацию работодатель имеет право только тогда, когда выполнение работником трудовых функций требует определенного состояния здоровья и при получении права на социальные пособия. Если гражданин проходит медицинский осмотр, то его выводы должны касаться только допуска к предполагаемой работе.

Состав документов, необходимых при приеме на работу.Помимо документов, указанных в технологической цепочке приема граждан на работу, необходимы следующие документы: резюме, автобиография, характеристика, список научных трудов и изобретений, список печатных работ.

Законом не предусмотрено обязательное составление гражданином заявления о приеме на работу: эту функцию исполняет трудовой договор. Резюме только входит в практику российского кадрового делопроизводства и не является обязательным для заполнения документом.

Документы каждого кандидата на должность должны храниться в отдельной папке, на обложке которой указываются фамилия, имя, отчество гражданина, его домашний адрес и телефон, предполагаемая должность,структурное подразделение, дата обращения о приеме на работу, технологическая цепочка оформления. Внутри папки должна быть опись документов. Папки хранятся в металлическом шкафу или сейфе. Передача папок с документами кандидатов внутри кадровой службы и работа с ними допущенных к этим документам лиц осуществляется под роспись в специальном передаточном журнале.

Контроль достоверности персональных данных.Представленные кандидатом на должность документы тщательно проверяются на достоверность: соответствие фамилий, имен и отчеств и других персональных данных во всех документах; идентичность фотографий и личности гражданина; наличие необходимых отметок и записей; отсутствие подчисток и исправлений; качество печатей и наличие необходимых подписей. Сведения, включенные в характеристики, могут быть проверены путем обращения в организацию, выдавшую документ. Документы, вызвавшие сомнения, возвращаются гражданину и одновременно ему отказывают в приеме на работу.

Особое внимание обращается на оформление паспорта и трудовой книжки. Трудовая книжка должна соответствовать установленной форме. Все печати должны соответствовать названиям организаций, которые их поставили.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие задачи приходится решать менеджеру по персоналу при комплектовании кадров?

2. Назовите основные методы отбора персонала?

3. Почему подбор кандидатов на должность должен иметь комплексный характер?

Читайте также: