Доклад будущее управление проектами

Обновлено: 16.05.2024

В текущих условиях некоторые бизнесмены считают хорошим итогом года то, что их бизнес выжил. А в 2021 году нас ждут новые вызовы, которые заставят компании изменять бизнес-модели, а вместе с ними и бизнес-процессы. И большинство этих изменений потребует проектной формы управления.

Давайте проанализируем закономерности в управлении проектами, которые наметились довольно давно, лет 10−15 назад, но превратились в настоящие массовые тренды только в сегодняшних экстремальных условиях.

1. Использование искусственного интеллекта (ИИ, AI) в управлении проектами

А сегодня это уже обычное явление. Способы взаимодействия с ИИ в управлении проектами можно разделить на 2 группы:

1. Виртуальные помощники руководителя проекта. Виртуальные помощники создаются для того, чтобы уменьшить количество ручного труда для руководителя проекта. Например, виртуальный помощник PMOtto.ai может сообщать статус выполнения задач, информировать о рисках, запрашивать у исполнителей необходимую информацию, распознавать речь и текст и преобразовывать это в команды для информационных систем.

В Битрикс24 помощь руководителю проекта могут оказывать так называемые роботы или алгоритмы. При наступлении определенных событий робот совершает нужные вам действия, например, после завершения исполнителем одной задачи самостоятельно ставит другую. Робот может создать новые задачи проекта, назначать или менять ответственных исполнителей, актуализировать статус исполнения задач, отправлять необходимые письма.

Компания Autodesk также не прошла мимо этого тренда и разработала виртуальный помощник Autodesk Construction IQ. Это интеллектуальный помощник, который будет полезен для проектов строительства, в которых применяется платформа Autodesk BIM 360.

Construction IQ собирает и анализирует данные о безопасности строительных объектов и возможных рисках проекта, например, выявляет работы с высокой вероятностью переноса сроков. Помощник извлекает информацию из аудитов, журналов технадзора, фотографий, технических заданий, отчетов исполнителей и других проектных документов. Эти данные используются для идентификации, анализа и приоритизации рисков проекта.

2. Искусственный интеллект в системах управления проектами. Рассмотрим несколько примеров.

В продукте LiquidPlanner есть функционал, который автоматически корректирует ожидаемые даты завершения задач проекта в случае изменения ожиданий, а также в случае, когда ресурсы перенаправляются на другие проекты или когда другие работы получают более высокий приоритет.

Например, у сотрудника Евгения есть двухчасовая задача, которая внезапно получила самый высокий приоритет. Как это изменение приоритета влияет на все другие задачи, порученные Евгению? Как это влияет на все задачи, поставленные другим сотрудникам, которые зависят от выполнения задачи Евгением? И что произойдет, когда двухчасовая задача Евгения займет четыре часа?

Программа оценит новый срок завершения задачи, перепланирует все связанные с ней задачи, проанализирует загрузку всех участников связанных задач, а также попробует выровнять перегрузку, если она возникла после перепланирования. В программах для управления проектами без аналогичного ИИ всю эту работу надо делать руководителю проекта, и на это уходит много времени. А ИИ экономит ваше время и уменьшает вероятность ошибки, которую можно совершить при повторном планировании ресурсов после изменения дат старта взаимосвязанных задач проекта.

LiquidPlanner умеет жонглировать такими ситуациями и выдавать прогноз по датам завершения задач. Сотрудники могут вводить свои оптимистические и пессимистические сценарии для сроков их реализации, а приложение анализирует как плановые оценки сроков, так и фактическое время выполнения. Так, LiquidPlanner помогает командам со временем научиться более точно оценивать продолжительность проектов.

Интересный функционал предоставляет сервис PineStem. Он ориентирован в первую очередь на проекты по разработке ПО и помогает руководителю проекта сформировать оптимальную команду программистов. Используя технологии ИИ, PineStem подсказывает, какой сотрудник лучше всего подходит для данной работы, исходя из выполнения им других задач в прошлом.

Программа принимает во внимание различные параметры, включая опыт сотрудников и ошибки в задачах, над которыми они работали ранее.

В облачном продукте Easy Projects используются возможности машинного обучения и искусственного интеллекта, чтобы помочь руководителям проектов предсказать, когда проект с наибольшей вероятностью будет завершен. Easy Projects использует алгоритм для обработки данных, накопленных в базе выполненных проектов, и анализа десятков переменных, включающих:

В результате анализа программа информирует руководителя проекта о наиболее вероятной дате его завершения и создает кривую вероятности. В карточке проекта в Easy Projects есть кнопка ИИ, которая запускает алгоритм анализа данных и выработки прогноза по срокам завершения проекта:

Изображение предоставлено автором

Изображение предоставлено автором

Нажав на нее, вы увидите результат работы алгоритма:

Изображение предоставлено автором

Изображение предоставлено автором

Из данного прогноза можно сделать вывод о том, что с высокой вероятностью (около 85%) проект закончится в феврале 2021 года. Для того чтобы прогноз работал точно, программе нужно как можно больше данных по проектам и задачам, завершенным в прошлом (как правило, нужны данные за 6−8 месяцев).

Такой функционал будет наиболее полезен для проектов, плановые сроки по которым превышают 4−6 месяцев. Конечно, никакой алгоритм не предскажет точный день завершения проекта, но для руководителя проекта такой прогноз полезен. Ведь он на ранней стадии увидит, что существует высокая вероятность пропуска запланированной даты завершения проекта.

Скорректировав действия как можно раньше, вы потенциально сможете сэкономить для компании тысячи долларов. Например, на том, что не будут нарушены контрактные обязательства, на выплатах сотрудникам сверхурочных, на отсутствии необходимости отрабатывать возникшие ​​недовольства клиентов.

2. Увеличение доли проектов, в которых используется Agile

По итогам совместного исследования, проведенного KPMG (одной из крупнейших в мире сетей, оказывающих профессиональные аудиторские, налоговые и консультационные услуги), Австралийским институтом управления проектами AIPM и Международной ассоциацией управления проектами (IPMA) за 2019 год, в котором участвовали 500 участников из 57 стран в широком спектре отраслей, оказалось, что 47% организаций используют Agile-подходы. В то время как в 2018 году в аналогичном опросе Agile использовался только в 24% организаций.

Однако наметился новый тренд — использование при реализации проектов гибридной модели жизненного цикла проекта и появление гибридных методологий, таких как:

1. P3. Express — легковесный фреймворк для управления проектами, который включает семь фаз. Схематично это можно изобразить примерно так:

Изображение предоставлено автором

Изображение предоставлено автором

P3.Еxpress взял лучшие черты из фундаментальных и гибких методов, попытавшись исключить многие их недостатки. По сути, это гибрид, который в отличие от гибких методологий, не использует итеративный подход.

Например, вам нужно произвести какой-то продукт, скажем, велосипед. Последователи гибких методологий будут делать велосипед итеративно, силами одной и той же команды. А по P3. Еxpress велосипед будут собирать четыре команды: одна будет делать раму, вторая — колеса, третья — фурнитуру, четвертая отвечать за сборку. И в итоге каждая выпустит свой продукт.

Сильными сторонами подхода являются:

  • Усиленный контроль над проектом
  • Четкое распределение обязанностей между членами команды.

К недостаткам PRINCE2 можно отнести то, что иногда она не годится для мелких проектов. Когда необходима гибкость, постоянно меняются требования — подход не даст желаемого результата. Сотрудники не успеют отреагировать на перемены вовремя, заполняя пачки отчетов и списков ошибок.

А управление проектом в PRINCE2 происходит вот таким образом:

Подход PRINCE2 Agile стал ответом великобританского подхода к управлению проектами PRINCE2 на тренд, связанный с популяризацией Agile.

Он предлагает подробное руководство по использованию метода управления проектами PRINCE2 в контексте гибкой разработки, в котором используются концепции и инструменты Agile-фреймворков, таких как Scrum и Kanban. Например, в этом подходе используются спринты.

Но нужно понимать, что Agile подходит далеко не для всех проектов. При выборе модели жизненного цикла для конкретного проекта рекомендую использовать Agile Suitability Model, чтобы понять, как эффективнее управлять вашими проектами. Для этого несколько человек, желательно включая инвестора, представителей команды и заказчика, должны ответить на вопросы, сгруппированные в 3 домена:

1. Культура. Эта команда должна определить, насколько окружение способствует подходу. Для этого она обсуждает и совместно отвечает на вопросы в таком ключе:

  • Поддерживает ли спонсор проекта (куратор) применение гибких методов на данном проекте?
  • Будет ли у команды автономия в принятии локальных решений по выполнению работы в проекте?

2. Команда. Эта группа решает, сможет ли сама команда воспользоваться преимуществами подхода. Участники должны:

3. Проект. Насколько нужно и можно быть гибкими в этом конкретном проекте? Участникам нужно подумать о следующем:

  • Какой процент требований, возможно, будет меняться каждый месяц? Если у вас ничего не меняется, то к чему вам гибкость?
  • Рассмотрите потери, которые могут возникнуть из-за дефектов, определите, чем может закончиться провал. Не всегда можно просто пофиксить баги. На физическом объекте сделать это очень непросто
  • Может ли продукт разрабатываться и оцениваться по частям? Смогут ли представители заказчика/бизнеса своевременно давать обратную связь по инкрементам?

Каждая группа должна прийти к общей оценке и занести ее на лепестковую (радарную) диаграмму, которую можно скачать здесь.

3. Автоматизация управления проектами (РМ)

В том же совместном исследовании AIPM, KPMG и IPMA есть данные о том, что 71% участников опроса сообщили об использовании программного обеспечения управления проектами для улучшения управления и контроля за программами и проектами.
Из них:

Все это говорит о том, что у компаний, занимающихся автоматизацией управления проектами, еще очень много работы.

Остановимся на том, зачем самим компаниям автоматизировать управление своими проектами? В случае, если ваш бизнес связан с реализацией проектов, у вас возникают следующие ключевые задачи:

  • Планировать сроки реализации проектов, исходя из имеющихся у вас ресурсов
  • Планировать внутренний и внешний бюджет проекта
  • Планировать платежи и поступления по проекту
  • Контролировать сроки реализации задач проекта и потраченный бюджет на эти задачи
  • Делать прогноз относительно того, укладываетесь ли вы в утвержденные заказчиком проекта сроки и бюджет и если нет, то насколько текущий план по срокам и стоимости проекта отклоняется от утвержденного у заказчика?
  • Контролировать плановую рентабельность проекта
  • Получить данные о фактической рентабельности проекта.

Выполнять все эти задачи в MS Excel очень трудозатратно, поэтому и появляется необходимость в специализированном программном обеспечении для управления проектами. Многие руководители компаний осознают необходимость в автоматизации проектной деятельности, но не знают, как выбрать программный продукт. О подходе к выбору программного продукта для управления проектами можно почитать по этой ссылке. А конкретный пример выбора продукта для управления проектами вы найдете здесь.

Очевидно, что в ближайшие годы компании продолжат попытки найти подходящий продукт для управления проектами, чтобы повысить вероятность их успеха.

4. Повышение требований бизнеса к проектному офису (РМО)

В нескольких исследованиях я читал о том, что около 30% организаций отказались от централизованного проектного офиса (РМО) в своих компаниях (о том, что такое проектный офис и зачем он нужен, подробнее по ссылке). Думаю, основная причина отказов в том, что проектный офис не оправдал надежд руководителей бизнеса и оказался экономически нецелесообразным.

Руководители проектных офисов должны постоянно думать о том, как давать бизнесу больше выгод. И при этом сокращать затраты на управление проектами благодаря автоматизации управления проектами и использованию ИИ (AI).

Например, руководители проектного офиса должны постоянно проводить анализ усвоенных уроков по каждому проекту и корректировать методологию управления проектами, избавляя ее от ненужных вещей и добавляя работающие инструменты и практики. Также руководителям проектных офисов стоит задумываться о том, не пора ли уже трансформировать модель базового проектного офиса в управленческий проектный офис или даже в стратегический проектный офис.

Нужно постоянно улучшать программный продукт для управления проектами, собирая требования от руководителей проектов и участников проектных команд, работать над идеями об улучшении системы мотивации за проектную деятельность.

В 2021 году нас ждут новые вызовы внешней среды и новые требования к компетенциям руководителей проектов и руководителей проектных офисов.

Выводы

1. Если вы еще не автоматизировали проектную деятельность в вашей компании, то займитесь этим в 2021 году (71% компаний это уже сделали).

2. При выборе программного продукта для управления проектами включайте в список требований использование ИИ.

3. Если вы еще не пробовали Agile для проектов с высоким уровнем неопределенности в требованиях к результатам проекта — сделайте пилотный проект по Agile. И разберитесь с тем, для каких проектов действительно стоит использовать эту методологию.

4. Изучите хотя бы один гибридный подход к управлению проектами.

5. Если у вас есть проектный офис, разработайте для него KPI и начните измерять их. Если у вас базовый проектный офис, подумайте о том, не пора ли изменить модель проектного офиса на управленческий проектный офис или стратегический проектный офис.

Австралийский институт управления проектами (AIPM), KPMG и Международная ассоциация управления проектами (IPMA) провели совместное исследование о современных тенденциях и мировых проблемах в сфере управления проектами.

Академия управления WINbd предлагает перевод статьи с результатами исследования. С оригинальной версией можно ознакомиться по ссылке.

Совместный опрос AIPM, KPMG и IPMA показывает, что будущее управления проектами заключается в скорости реагирования на вызовы быстроизменяющегося мира: как адаптируются лидеры и команда проекта, используют ли аналитику данных, какие инструменты применяют для совместной работы, как используют искусственный интеллект и робототехнику в управлении проектами, программами, портфелями.

Опираясь на результаты опроса, заметим, что успеха достигнут те организации, которые развивают навыки лидерства у руководителей проектов. Такие организации смогут оперативно реагировать на изменения. Управление изменениями в организации в большей степени связано с процессами, поэтому границы между процессной деятельностью и реализацией проектов стирается. Соответственно, мы видим, что управленцы проектами будущего должны быть не просто погружены в процесс, а должны быть заинтересованы и связаны одной целью в рамках бизнес-стратегии. Будучи способным реагировать на неопределенность и справляться со сложностями, будущий руководитель проекта сможет руководить изменениями и стать партнером для владельцев бизнеса. Важным для управленца проектами будет стремление достичь стратегических целей, а не просто завершить проект.

Организациям во всем мире по-прежнему трудно осуществлять проекты, которые отвечают сразу всем требованиям: ограниченное время, ограниченные ресурсы, достижение удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Результаты опроса указывают на трудности в последовательном контроле реализации проекта, сосредоточении внимания на управлении преимуществами и управлении изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта.

  • 58% организаций считают, что показатели успешности проекта, которые связаны с достижением удовлетворенности заинтересованных сторон, улучшились за последние 2 года;
  • 35% организаций реализовали более 50 проектов за последний год;
  • 30% организаций реализуют проекты в запланированный срок;
  • 36% организаций реализуют проекты, которые изначально предусмотрены в бюджете;
  • 30% организаций за последние два года остановили централизованную работу офиса управления проектами организации;
  • 40% организаций используют централизованную систему для координации проектов;
  • 48% организаций регулярно отслеживают эффективность проектов;
  • 63% организаций осуществляют проекты, включающие в себя управление изменениями.
  • 19% - необходимость стратегических улучшений;
  • 24% - обновление или создание новой инфраструктуры;
  • 12% - внедрение новых продуктов или услуг;
  • 13% - рост доходов;
  • 12% - разработка информационных систем/технологий;
  • 40% организаций используют централизованные или корпоративные портфельные проектные офисы;
  • 65% используют специфичные для программы/проекта уровни проектных офисов.
  • 40% организаций используют централизованный проектный офис для координации проектов;
  • 30% организаций за последние два года отключили централизованный проектный офис;
  • 28% организаций оценивают способность поддерживать и вносить очень эффективные изменения.

71% организаций сообщили об использовании программного обеспечения управления проектами для улучшения управления и контроля за программами и проектами.

В 51% организаций используются дополнительные инструменты для совместной работы и поддержки реализации проектов. И только 8% организаций по всему миру сообщили об использовании искусственного интеллекта для поддержки их проектов.

  • 83% - MS Project/project Online;
  • 35% - Jira;
  • 32% - другие;
  • 12% - Clarity;
  • 4% - Clarizen;
  • 4% - Planview;
  • 2% - Planisware;
  • 2% - Changepoint/Daptiv PPM;
  • 2% - Talaia open PPM.
  • 73% - SharePoint;
  • 45% - MS Teams;
  • 31% - Confluence;
  • 11% - Smartsheet;
  • 4% - Asana;
  • 1% - ActiveCollab;
  • 20% - Другие.

В мире, где проекты все чаще осуществляются в сложных и нестабильных условиях, руководитель проекта должен обладать хорошо развитыми навыками управления изменениями, понимать бизнес-процессы и выстраивать сложные коммуникации.

В опросе отмечалось, что только 28% организаций во всем мире имеют запланированную программу по развитию навыков управления проектами. 61% организаций полагаются на самооценку и самоподготовку сотрудников.

  • 34% - лидерство по внедрению изменений в организацию;
  • 30% - умение вести сложные переговоры и способность к урегулированию конфликтов;
  • 26% - делегирование полномочий;
  • 26% - коммуникативные навыки;
  • 20% - преподавание, наставничество и обмен знаниями.

Управление проектами и программами по-прежнему является критически важной возможностью для организаций, стремящихся адаптироваться и занимать лидирующие позиции. Результаты опроса показывают, что мы находимся на перепутье в том, как управление проектами будет использоваться в будущем, ведь бизнес требует большей гибкости и оперативности принятия решений для реализации стратегических целей. Исходя из результатов исследования, для повышения эффективности проектов в настоящее время следует сосредоточить внимание на следующих пяти основных областях:

1. Будущее управления проектами становится все более стратегическим.
Управление проектов имеет важное значение для современной организации как инструмент осуществления стратегических изменений и повышения производительности. Для этого организациям необходимо инвестировать дополнительные средства в свои возможности по управлению портфелем проектов. Это позволит надлежащим образом реагировать на изменения стратегических приоритетов, сохраняя при этом акцент на обеспечение коммерческих выгод от инвестиций в проект. Результаты исследования, свидетельствующие об отсутствии дисциплины в отслеживании и оценке преимуществ проектов, в этой связи вызывают озабоченность.

2. Показатели успеха проектов в целом остаются низкими.
19% - это ключевая цифра, которая является обвинением в уровне инвестиций в навыки и возможности управления проектами в организациях. Эти 19% позволяют предположить, что в рамках одного проекта трудно достичь всех четырех элементов: бюджет, сроки, охват и удовлетворенность заинтересованных сторон, особенно в условиях возрастающей сложности проектов.

3. Вовлеченность - то, что необходимо применять к практике управления проектами и программами.
Очевидны факты, свидетельствующие о том, что вовлеченные заинтересованные стороны оказывают значительное позитивное воздействие на успех проекта. Организации, естественно, хотят видеть положительную отдачу от инвестиций в проект, поэтому мы должны создавать рост вовлеченности стейкхолдеров.

4. Работа проектного офиса зависит от нас.
В большей степени гибкие и адаптивные подходы к достижению стратегических результатов с помощью проектов и программ требуют более быстрого и более глубокого руководства со стороны проектного офиса. Автоматизация, аналитика данных и искусственный интеллект все больше предлагают новые и усовершенствованные способы мониторинга, определение отклонений от плана, основных рисков и проблем. Внедрение таких технологий - это более быстрая и целенаправленная поддержка в принятии решений, которая позволяет уделять больше внимания сложным стратегическим задачам.

5. Развитие успешных менеджеров проектов требует большего, чем просто обучение и сертификация.
Ответы на вопросы исследования, касающиеся навыков, наиболее необходимых для того, чтобы быть эффективными, четко указывают на важность того, чтобы будущий руководитель проекта должен более эффективно управлять изменениями. Такие навыки, как эффективная работа с заинтересованными сторонами, управление изменениями и ведение сложных переговоров, должны повышать эффективность работы руководителей проектов в сложных и нестабильных ситуациях. Однако, это не означает отказ от технических навыков и дисциплин управления проектами.

6. Успешный руководитель проекта в будущем будет играть бОльшую роль, чем лицо, ответственное за создание и выполнение графика проекта.
Руководители проектов будут в большей степени интегрированы в общее стратегическое видение своей организации и должны понимать, каким образом должна преобразовываться связь между стратегическими целями, производительностью бизнеса и потребностями владельца организации для обеспечения того, чтобы результаты проекта дали положительный эффект для организации в целом. Для этого потребуется готовность управленца проектами, ориентироваться на удовлетворение бизнес-потребностей организации, а не на выполнение операционных процессов.

В условиях постоянных изменений успешные организации должны быть в состоянии быстро адаптироваться, требуя большего от руководителей проектов, чем когда-либо ранее.

Все программы


Project Management

За последние 20 лет общий вид управления проектами претерпел значительные изменения. В то же самое время во всех областях бизнеса значительно вырос объем работ, связанных с проектами.

Профессор Мартина Хюманн, глава Project Management Group в Венском университете экономики и бизнеса и академический директор Professional MBA по специальности Project Management (Управление проектами) поясняет, почему успехи компании (или наоборот - неудачи) всё более и более зависят от возможности компании профессионально реализовывать проекты, и какие области будут особенно актуальными в этой связи в будущем.

1.Проектное управление

На сегодняшний день современный бизнес в наибольшей степени зависит от проектов. Чтобы оставаться конкурентоспособным, бизнес должен быть инновационным, постоянно ставить перед собой новые ориентиры, регулярно оптимизировать продуктовую линейку и предоставляемые услуги. А для решения вышеназванных задач незаменимым условием является успешная реализация работ в рамках запланированных проектов.

2.Управление с участием заинтересованных сторон и метод гибкого управления проектами (АРМ)

Большинство проектов проваливается из-за того, что команда проекта ненадлежащим образом учитывала или плохо реализовывала ожидания заинтересованных сторон (поставщиков, продавцов, инвесторов, властей, граждан, средств массовой информации и т.д.). Однако часто сами заинтересованные стороны не сосредотачиваются на проекте, потому что он касается их только частично или опосредованно. И именно поэтому их так трудно вовлечь полностью в управление проектом. В этой связи всё более важной является способность проектов быстро и гибко реагировать на изменения в интересах заинтересованных сторон. В идеале, заинтересованные стороны должны иметь возможность определять требования к проекту (или принимать участие в процессе определения).

3.Управление проектами 4.0.

4.Руководство проектом

«В контексте управления проектом руководство играет даже более важную роль, чем в традиционном бизнес-процессе. Это происходит потому, что проектные группы компонуются в одну команду для проведения одного конкретного проекта в сжатый срок. Это особая задача для руководителя проектом, которому необходимо запустить проект и проводить его в кратчайшие сроки. Более того, проектные группы обычно функционируют вне общепринятых иерархических управленческих структур. В результате у руководителей проектов едва хватает полномочий давать прямые указания, и они часто сталкиваются со значительным сопротивлением:

Определение и рассмотрение наиболее эффективных путей и методов управления проектами. Основные тенденции и области исследований развития проектного менеджмента. Задачи и этапы их решения при переходе к проектно-ориентированной форме управления компанией.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.05.2014
Размер файла 27,9 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Кировское областное государственное автономное учреждение среднего профессионального образования

Проект по дисциплине

студентка гр. ИТ-31

Проект проверил: Бояринцев Д. Ф.

Содержание

4. Рассмотреть перспективы развития управления проектами

5. Статус управления проектами в России

6. Место и роль управления проектами в управленческой деятельности

7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

Список используемой литературы

1. Актуальность темы

К настоящему времени управление проектами (УП) стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства УП широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет УП сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии УП. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства УП.

2. Цель проекта

Целью проекта является определение и рассмотрение наиболее эффективных путей и методов управления проектами с помощью которых возможно достичь желаемых результатов.

3. Задачи проекта

· Рассмотреть перспективы развития управления проектами

· Статус управления проектами в России

· Место и роль управления проектами в управленческой деятельности

· Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

4. Перспективы развития управления проектами

Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов. Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система УП -- мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем.

УП перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения и стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, в том числе усилия по интеграции с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход позволяет теперь с высокой степенью точности определять и соответственно снижать предстоящие затраты по проекту.

Крупнейшая международная организация в области управления проектами -- ИПМА (IPMA -- International Project Management Association) Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 40 национальных ассоциаций. Среди других международных профессиональных организаций в области проектного менеджмента можно выделить Институт управления проектами США (PMI -- Project Management Institute). Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

Разработан комплекс стандартов проектного менеджмента, определяющих требования к процессам управления, а также к квалификации менеджера и других участников проектных команд. К началу 2007 г. профессиональную сертификацию в области менеджмента проектов прошли более 200 тыс. человек; число сертифицированных менеджеров продолжает увеличиваться во всем мире.

Однако количество неудачных проектов остается значительным. Примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и бюджету. Большая часть инициированных проектов не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой -- новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария к конкретным условиям.

Основные тенденции развития проектного менеджмента, вызванные практическими потребностями бизнеса, таковы:

· специализация методологии и инструментов проектного менеджмента;

· более тесная связь проектного менеджмента с процессами управления бизнесом в целом.

В рамках исследований PMI разработаны и опубликованы специализированные стандарты по УП в государственном секторе, строительстве, оборонной сфере, автомобильной промышленности. Интеграция проектного менеджмента в единую систему методов и инструментов управления бизнесом нашла отражение в развитии методологии и разработке стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также в разработке интегрированных моделей оценки зрелости компании в области проектного менеджмента. Наибольшую популярность в последние годы приобретает стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI. OPM3 изначально разрабатывался как стандарт, обеспечивающий оценку зрелости корпоративного управления проектами в целом и определяющий основные элементы управления проектами на всех уровнях -- от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов.

Основные области исследований и развития теории проектного менеджмента можно отнести к трем направлениям.

1. Вопросы интеграции проектного менеджмента и стратегического управления.

2. Развитие традиционных методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов.

3. Повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта.

Исследования, связанные с интеграцией проектного менеджмента и стратегического управления в компании, рассматривают проекты как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия главного менеджера связывают с достижением бизнес-целей. Данные исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов.

Исходя из этого определяются и требования к организационной структуре, ролям участников (включая высшее руководство компаний) и процесс сам управления на всех уровнях целеполагания.

Исследования в области развития методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов направлены на повышение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ в условиях роста неопределенности и рисков. Пример нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, -- метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В данном подходе разработчики попытались переосмыслить и комплексно учитывать при постановке целей и планировании различные факторы (от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски).

Исследования, направленные на повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта, фокусируются на вопросах мотивации и взаимодействия участников кроссфункциональных, распределенных команд. В рамках данных исследований также рассматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного роста менеджеров проектов.

5. Статус управления проектами в России

В целом, развитие методов УП в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики УП не было востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны. Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся “железный занавес” и Россия заняла свое место в мире профессионального УП. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами.

управление проект менеджмент развитие

6. Место и роль управления проектами в управленческой деятельности

Развитие профессионального УП превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями УП как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области УП. Именно этим и определяется важная роль и значение развития профессионализма в УП.

7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

В рамках проекта (программы) надлежит решить задачи, перечисленные ниже.

1. Создание новых (адаптация действующих) структур.

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

· создание наряду с традиционными, как правило, функционально ориентированными подразделениями компаний (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) новых, проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной проектной основе;

Такие фирмы могут создаваться:

· на базе проектных институтов (предпочтительнее -- выполняющих функции генерального проектировщика). Такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. Вокруг этого ядра могут быть сформированы остальные структурные элементы фирмы,

2. Разработка механизма функционирования.

Здесь наиболее важный вопрос -- статус проектно-ориентированных структур. В соответствии с приведенной выше классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур УП:

Каждая из этих схем имеет свою область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

3. Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

· высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе;

· повышение квалификации/переподготовка специалистов.

4. Правовое регулирование.

В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринимательскую деятельность в России.

· закупки и поставки;

· сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;

· охрану окружающей среды.

Задачи совершенствования э форм призван решить созданный Федеральный центр проектного финансирования.

Вместе с тем следует считать до сих пор открытым вопрос о механизме финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно остро стоит этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета.

· часть средств на содержание дирекции строящегося предприятия;

· часть средств, выделяемых на накладные расходы генерального подрядчика.

При заключении контракта по так называемой расширенной схеме

прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам против сметной стоимости работ.

6. Технология управления.

Процесс УП должен поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

· создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;

· внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных.

Следует помнить, что степень сложности, а значит, и цена используемой информационной технологии, должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери -- как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Итак, за последние 17 лет созданы объективные предпосылки для широко масштабного развития и применения УП в России.

Очевидно, что дальнейшее социально-экономическое развитие России во многом будет зависеть от уровня развития и применения профессионального управления проектами и программами во всей вертикали власти, а значит и от количества подготовленных руководителей и специалистов, владеющих методологией и средствами управления проектами.

Вот еще и почему управление проектами сегодня нужно ставить в разряд государственной политики, как одно из важнейших, основных ее направлений. И поддерживать его на уровне государства. Для этого необходимо:

· Разработать и утвердить основы государственной политики в области развития управления проектами и программами.

· Ввести специальность Управление Проектами в профессионально - квалификационный перечень специальностей Минобразования и ВАКа.

· Создать государственную систему обучения и переподготовки кадров специалистов по УП

· Создать систему мотивации и обеспечить поддержку развития и применения в Управлении Проектами со стороны законодательной и исполнительной власти, деловых кругов, общественности и средств массой информации, как одному из приоритетных направлений социально-экономического развития России в третьем тысячелетии.

· Интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации руководителей всех уровней для освоения технологий профессионального управления проектами и программами.

· Интенсифицировать профессиональное высшее образование в области Управления Проектами в т. ч. и развитие дистанционного образования, имея в виду, что до 2010 года стране необходимо не менее 25 тысяч молодых специалистов по Управлению Проектами

· Содействовать созданию сети региональных представительств профессиональных ассоциаций, учебных и сертификационных центров по Управлению Проектами.

· Содействовать участию в международном сотрудничестве и кооперации в области образования и сертификации специалистов по УПП.

· Создать и развивать комплексную учебно-методическую базу по Управлению Проектами, издание учебной и специальной литературы и журналов.

Комплексное применение в УП в России и поддержка со стороны законодательной и исполнительной власти, деловых кругов, общественности и средств массой информации является одним из приоритетных направлений социально-экономического развития России в третьем тысячелетии.

Список используемой литературы

1. Мазура И. И. Управление проектами / под ред. И. И. Мазура. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2006. - 664 с.

Подобные документы

Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.

дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011

Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015

Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.

курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015

Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.05.2012

Сущность, роль и основные методы проектного менеджмента в управлении предприятием. Практическое применение проектного менеджмента в деятельности ООО АН "Династия", использование методов проектного управления для автоматизации взаимоотношений с клиентами.


В одной из наших прошлых публикаций мы уже начали погружение в тренды управления проектами. И уже выяснили, что мировой вектор проектного менеджмента движется в сторону более гибких подходов к разработке методологий УП, создания высокоэффективных команд, повышения ценности бэк-граунда руководителей проектов, особенно так называемых soft skills. Продолжаем знакомиться с последними тенденциями в этой области.

Аналитика и метрики будут продолжать играть важную роль


Сегодня у нас под рукой больше информации и данных, чем когда-либо прежде. И это очень важно для обеспечения успеха проектов.

В прошлые годы казалось, что целью управления проектом было просто получить конечный результат. Тем не менее, в настоящее время все больше внимания уделяется тому, как этот результат на самом деле повышает ценность всего бизнеса.

Двигаясь вперед, мы увидим, что руководители проектов продолжают использовать аналитику, необходимую для принятия обоснованных решений и управления проектами, что особенно ценно.

Короче говоря, аналитика данных продолжает играть большую роль во всех сферах бизнеса, и в ближайшие годы в управлении проектами ее роль будет только увеличиваться.

Прогнозы управления проектами от GoSkills на 2020 год

Здесь, в GoSkills, нам нравится думать, что мы можем держать руку на пульсе того, что происходит в области управления проектами. И все это благодаря таким проницательным инструкторам, как Рэй Шин. Мы связались с ним, чтобы уточнить его прогнозы касательно сферы управления проектами на текущий год.

Программное обеспечение для управления проектами станет более простым в использовании и более интегрированным.

По мнению Шина, мы увидим, что программное обеспечение для управления проектами будет все дальше упрощаться и более легко интегрироваться с другими инструментами, например, приложениями для управления рабочим временем.

Технология уже стала движущей силой в отрасли, и мы увидим это по мере того, как будут сделаны новые изменения и усовершенствования.

Популярность Agile- и Scrum-методологий будет продолжать расти

Мы уже говорили о том, снизится приоритет бескомпромиссных, универсальных методологий. Но, конечно же, их место займут другие.

К счастью, именно здесь методологии Agile и Scrum действительно хороши. Как подчеркивает Екатерина Новосельцева в статье для Apiumhub, эти подходы имеют множество преимуществ, в том числе:

  • Усиленный контроль над проектом
  • Снижение рисков
  • Быстрая окупаемость инвестиций

По этим причинам (среди многих других) Agile и Scrum в ближайшие годы будут пользоваться все большей популярностью.

Системное мышление и системная интеграция станут частью управления содержанием проекта

Поскольку такие вещи, как расширение возможностей облачных вычислений и больших данных, сохранятся, Шин предполагает, что это окажет большое влияние на управление проектами.

И это изменение обязательно будет позитивным, поскольку ИИ имеет множество преимуществ в области управления проектами. Как Элизабет Харрин пишет в посте о прогнозах управления проектами, ИИ может помочь с:

  • выявлением потенциальных рисков с помощью поиска на естественном языке
  • улучшением оценки рисков
  • тестированием реакции на риск
  • распределением и выравниванием ресурсов
  • интеллектуальным планированием
  • автоматизацией повторяющихся задач
  • улучшением согласованности в процессе принятия решений

Так что, само собой разумеется, сфера управления проектами не будет застрахована от воздействия ИИ или IoT – и по уважительной причине.

Управление проектами: взгляд в будущее

Невозможно отрицать, что сфера управления проектами постоянно развивается, в связи с чем профессионалам и компаниям приходится идти в ногу со временем (именно поэтому в настоящее время экзамен PMP очень сильно обновляется).

Надеемся, что эти тенденции и прогнозы от экспертов отрасли помогут вам быть в курсе всех изменений, которые произойдут в текущем году. Воистину, знание – сила!

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!

С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.

Читайте также: