Ценности участников команды доклад

Для отработки навыка активного слушания вы можете провести два игровых упражнения.

Внимательный слушатель

Задача:отработать у членов команды навык внимательного слушания и пони­мания партнера.

Предложите членам команды разделиться на пары и познакомьте их с условия­ми игры.

Если команда согласна, в процессе игры вы можете проводить видеосъемку отдельных пар. В этом случае при обсуждении сначала просматривается все, что говорил Рассказчик, потом группа узнает то, что записал Слушатель.

□ Легко ли рассказывать, когда вас внимательно слушают?

□ Легко ли внимательно слушать?

□ Что мешало точно воспроизвести все то, о чем говорил Рассказчик?

□ Что необходимо для того, чтобы внимательно слушать?

□ Что необходимо для того, чтобы быть услышанным?

□ Чему эта игра может научить команду?

Желающий понять

В начале игрового упражнения вам необходимо провести для членов вашей команды мини-лекцию, чтобы познакомить их с приемами активного слушания. Содержание мини-лекции может быть следующим.

Для того чтобы понять суть идей другого, нужно быть уверенным, что ты правиль­но его услышал и понял. Здесь нам на помощь приходят техники активного слуша­ния. Давайте с ними познакомимся и потренируемся активно слушать партнера.

Эту формулу можно выписать на доске

— Для команды главное — сотрудничество.

— Ты говоришь, что для команды главное — это сотрудничество, я тебя правильно понял?

После поддерживающей вводной фразы вы повторяете то, о чем говорил ваш партнер. В этом случае допустимо слегка видоизменять фразу собеседника.

— Ну, как же так! Они опять ссорятся, каждый пытается доказать, что он прав! Это просто невозможно! Они разрушают командный дух!

— Как, должно быть, тебе тяжело наблюдать за этими ссорами! Ведь ты болеешь за дух нашей команды!

— Если я вас правильно понял, речь идет о сотрудничестве между вашими людьми, о формировании эффективно работающей на общий результат команды, правильно ли я вас понял?

После мини-лекции выпишите все три техники на доску. Разделив членов своей команды на пары, познакомьте их с правилами игры.

Инструкция. Один из вас становится Рассказчиком, а второй — Активным Слушате­лем. Задача Рассказчика — познакомить слушателя с какой-либо своей проблемой или идеей. Например, о том, как улучшить жизнь в команде, семье, государстве; решить важ­ную политическую проблему; усовершенствовать какую-либо технологию и пр. Задача Слушателя — постараться как можно точнее понять смысл идеи Рассказчика. При этом Слушатель может задавать уточняющие вопросы, используя техники активного слуша­ния. На это вам дается 1 5 мин. После чего Слушатель должен записать то, как он понял суть идей Рассказчика.

По согласованию с командой, игра одной пары может быть записана на видео, и просмотрена всеми перед тем, как послушать гипотезу Слушателя. Это упраж­нение необходимо проводить многократно, пока члены команды не научатся точ­но понимать и воспроизводить смысл идей партнеров.

Разница в отношении к разным события и явлениям происходит из-за разницы в воспитании людей, которых в какой-то момент времени жизнь случайным образом сводит для работы вместе. Что же делать? Вырабатывать единые для всех принципы или ценности работы в коллективе. Это такие правила игры, на которые подписывается и которые обязан принять ‘всяк сюда входящий’.

Что это за правила игры? У разных компаний они могут (и должны) быть разными, но у большинства, на самом деле, сводятся к универсальным позициям. Ниже привожу ценности компании IHG (InterContinental Hotels Group), в которой я когда-то работал, и аналоги которых находил потом и в других бизнесах:

СТРЕМИТЬСЯ К БОЛЬШЕМУ

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ

РАБОТА В КОМАНДЕ

В бизнесе все взаимозависимы, поэтому нельзя плевать на других. Если ты хороший официант, но повара плохо готовят, твою работу вряд ли оценит гость, и ты не увидишь благодарности за нее. Поэтому связки между людьми важны, важно уметь подставить плечо и подстраховать.

ПРОЯВЛЕНИЕ ЗАБОТЫ

По отношению к событиях, коллегам, гостям и проч. Это про отсутствие равнодушия. Скажем, если я вижу оставленный мусор в зоне, где есть гости, я подойду и подниму его, или лично займусь вопросом, чтобы мусор убрали. И того же я ожидаю от других. Если этого требуют обстоятельства, я задержусь на работе сверх рабочих часов, и ожидаю такого же отношения от других.

УВАЖЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ

Понятно, что все люди разные, и чтобы работать сообща нужно многое унифицировать. Но при этом ДНК ты не изменишь - у всех разное воспитание, культура, образование и т.п. До какой-то степени это все нужно уважать и принимать, если не мешает работать.

ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Я перечислил наиболее распространенные в компаниях ценности работы, которые позволяют людям договариваться о принципах совместного труда. Однако, если вы думаете, что прописав эти ценности раз, ваши люди преобразятся, вы ошибаетесь. Важный вопрос, как все эти принципы интегрировать в повседневную жизнь коллектива и прошить в ДНК компании.

Дело в том, что сформулировать ценности команды - это даже не 50% успеха. Сколько мы видим с вами компаний и коллективов, где ценности и принципы существуют лишь формально? Декларируются, но никто, по сути, их не придерживается, в них не верит, а сами ценности остаются красивыми картинками на стене у столовой и иллюзией в голове руководителя?

Чтобы культура компании и ценности сотрудников работали, нужно создать комплекс условий, в которых все вышеобозначенное становится не просто частью жизни человека, а (что более важно) предметом его веры! Если хотите, культура компании - это религия, и, как в любой религии, здесь должны быть свои ритуалы и традиции.

Вот некоторые, на которые я могу обратить ваше внимание:

ПОДБОР СОТРУДНИКОВ ПО ЦЕННОСТЯМ

Подбирайте сотрудников в команду не только по компетенциям (знаниям и навыкам), но и на соответствие их жизненных принципов ценностям вашей компании. Если человека мама не воспитала, у вас это тем более не получится, да и не должно быть у вас такой задачи. Научить человека вашим бизнес-процессам (работе в PMS, делать отчеты и пр.) вы можете реально за пару дней, а вот выработать нужное отношение к событиям не получится и за пять лет. Вам это надо?

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ЦЕННОСТЕЙ

ОРИЕНТИР В РАБОТЕ

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР И ЭФФЕКТ РЕЗОНАНСА

Первым делом сам руководитель компании должен начать жить ‘по принципам’ и демонстрировать приверженность им. Демонстрируйте правильную модель поведения - за вами потянутся. Я обратил внимание, что есть эффект резонанса - начинаете делать вы - вас поддерживают 3-4 ваших подчиненных - за ними подтягиваются остальные очень быстро

ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ

Компании, где есть система KPI, в большинстве случаев используют в качестве критериев количественные показатели (такие-то продажи, такая-то прибыль и т.п.), забывая о качественных показателях. Ведь если у вас есть ценности в команде и модели поведения, то мало оценивать людей по тому, ЧТО они сделали. Важно понимать КАК они это делали, и соответствовали ли вашему кодексу правил. Поэтому ваши ценности должны стать критериями оценки людей, влиять на премирование, карьерный рост и т.п. Короче, вам нужно начать оценивать сотрудников не только по КОЛИЧЕСТВЕННЫМ параметрам, но и КАЧЕСТВЕННЫМ.

Ценности команды - лишь часть экосистемы корпоративной культуры компании, которая также включает в себя понятия Миссии (что мы даем миру и для чего существует бизнес), Видения (что будет, когда мы реализуем миссию), Приоритетов (реперные точки успеха бизнеса), Кадровой политики (обещание бизнеса команде). В HBA мы занимаемся построением корпоративных культур компаний - обращайтесь!

Автор: основатель Hotel Business Academy, к.э.н. Алексей Волов

Корпоративные ценности – базовая составляющая стратегического менеджмента. Общие ценности служат основой для формирования корпоративной идентичности, объединяют организацию в единое целое и рождают чувство доверия сотрудников друг другу. Руководству компаний, реально управляемых ценностями, известно, что персонал, разделяющий представление об их важности, способен решать более амбициозные задачи и усерднее работать для достижения общих целей.

При этом ценности организации должны быть не только сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Кодексе Корпоративной культуры, Манифесте компании, Положение о миссии и т. д.), но и, что гораздо важнее, донесены до каждого сотрудника – то есть вербализованы, осознаны и приняты персоналом в своих поведенческих моделях.

Эксперты The Team решили поговорить с представителями российских и международных компаний и выяснить, на какие ценности в своей работе ориентируются их организации, благодаря каким метрикам им удается оценивать уровень приверженности сотрудников и с помощью каких инструментов влиять на принятие ценностей персоналом.

Что такое корпоративные ценности? Какую роль они играют для решения бизнес-задач компании и создания положительной атмосферы в команде?

Тимур Соколов CEO The Team

Но, какие бы ни были ценности, сами по себе они существовать не могут – их нужно беречь и развивать. Защищают же их установленные в компании правила, которые разрабатываются в рамках корпоративной стратегии и формируют ряд поведенческих индикаторов, на которые опираются сотрудники. А эти принципы, в свою очередь, помогают реализовать стратегию.

Поэтому у ценностей должна быть четкая привязка к бизнес-задачам организации. Так, когда определяется миссия компании, очень важно, чтобы на данном этапе у неё уже были ценности, которые работают на достижение этих целей. Если, например, в организации возводится в ранг важного атмосфера, все сотрудники должны понимать, зачем такая атмосфера нужна. И с этим осознанием опираться на поведение, которое ее создаёт.

Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала

«Корпоративные ценности – это некий культурный код, или корпоративное ДНК, которое зашито в сотрудниках и во всех атрибутах, так или иначе связанных с компанией. Они проявляются на любом уровне: в восприятии бренда, организации офисного пространства, этикете, придерживаясь которого коллеги общаются друг с другом, в правилах, на основании которых принимаются бизнес-решения. Ценности – это отражение той модели поведения, которая традиционно сложилась в компании.

Есть компании, в которых во главу угла ставится результат, а есть организации, в которых центральное место занимает человек. По своим корпоративным кодам эти компании сильно отличаются друг от друга. Бывает, что приходишь на встречу, и уже при первом сделанном шаге в корпоративное пространство четко понимаешь, где ты находишься: в госкомпании, к примеру, или в прогрессивной технологической организации.

Оксана Тихомирова, HR бизнес-партнер функции продаж HEINEKEN в России

• Стремление к качеству
• Получение удовольствия от жизни
• Уважение к людям и планете.

В Компании уже много лет существует Кодекс деловой этики, в основу которого заложены Манифест и наши ценности. Мы проводим ежегодное интерактивное обучение, напоминая всем сотрудникам об основных моментах корпоративного Кодекса, в котором отражены ценности Компании. В целом ценности органично вплетены в нашу повседневную жизнь – нам практически не пришлось их специально внедрять. Зайдя в офис нашей Компании, вы не увидите на стенах перечень ценностей, тем не менее, когда мы подбираем сотрудников, то на этапе интервью смотрим, насколько кандидаты разделяют наши ценности и готовы им следовать.

Наш корпоративный Манифест говорит о том, что мы строим настоящие человеческие отношения и разбиваем барьеры, потому что верим, что лучшие моменты в жизни – те, которые ты делишь с другими; мы черпаем вдохновение у наших потребителей и наша страсть к качеству распространяется на все наши бренды, продукты и действия; мы гордимся нашей семейной историей и голландским наследием, насыщаясь от них духом предпринимательства. Мы создаем бренды. Бренд Heineken® определяет нашу сущность и объединяет всех нас, а наши другие бренды – локальные, региональные и глобальные – делают наш портфель многообразным и уникальным.

Мы всегда выступаем за ответственное потребление – наш продукт предназначен для совершеннолетней аудитории. Для нас важно предоставить потребителю возможность сделать ответственный выбор, поэтому мы развиваем безалкогольный портфель, и это полноценное направление бизнеса компании.

И мы верим в наши ценности! Наши люди – это сердце Компании, мы видим нашу силу в разнообразии, прогрессивности и доверии. ДНК HEINEKEN – это доверие к командам, наделение их полномочиями и свободой в принятии решений, а также самоосознанность, при которой трансформация лидерства возглавляется самими лидерами – сотрудниками Компании, соответствующими лидерским ожиданиям.

Александр Ильин, ведущий менеджер по коммуникациям, Kaspersky

Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers

Какие существуют инструменты и практики для внедрения ценностей среди персонала? Могут ли ценности, которые зафиксированы в Кодексе корпоративной культуры, на практике быть неверно истолкованы сотрудниками и не разделены?

Подобные вопросы довольно часто возникают у наших клиентов, которые серьезно занимаются развитием корпоративной культуры. Почему определённая часть проектов по внедрению ценностей не приносит ожидаемого эффекта, а иногда даже даёт обратный результат?

Дело в том, что на этапе разработки, после проведённой сессии либо опроса сотрудников, воодушевлённые руководители ставят задачу по формализации ценностей и систематизации корпоративных правил в единый документ. Данная задача выполняется, но после этого зачастую получившийся сухой, черствый документ так и продолжает лежать в кабинетах у эйчаров и внутрикомов, либо иногда кто-то из них берет на себя инициативу и пытается его как-то анимировать: раскрашивает стены в корпоративные цвета и вешает на них плакаты с ценностями.

Это происходит, прежде всего, по причине неверных убеждений руководителя, которому кажется, что задача хорошо выполнена, когда на самом деле разработанные ценности никем из сотрудников не были по-настоящему присвоены.

Между тем, именно с команды топов должна начинаться стартовая работа с ценностями. Они должны сами сначала продать себе эти идеи и вовлечься в процесс их формирования и внедрения. Задав высокие стандарты поведения для самих себя, они могут уверенно транслировать их дальше. Например, запустить опрос по компании, чтобы узнать, как сотрудники видят те или иные ценности и почему считают важным действовать, исходя из них. На этом этапе уже произойдёт начальное присвоение ценностей персоналом. После чего с помощью развивающих диалогов и мини-тренингов руководители могут нести эти ценности дальше, на различные уровни корпоративной структуры.

На следующем этапе необходимо уже реализовывать план внедрения ценностей – то есть поддерживать замыслы с помощью конкретных мероприятий и коммуникационной кампании. Использовать фирменную смысловую анимацию, организовывать корпоративные ивенты, привлекать все возможные каналы коммуникаций, обращая внимание и выделяя тех сотрудников, которые всем своим поведением демонстрируют приверженность ценностям.

Тимур Соколов CEO The Team

Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers

«Успешность любой задачи заключается в системном подходе, и ценности не исключение. Для того чтобы они заработали, нужна адекватная целям методология трансляции и сформированный коммуникационный план внедрения.

Значительную роль в продвижении ценностей играют первые лица организации. Именно они личным примером способны сподвигнуть сотрудников придерживаться корпоративных ценностей и применять их в ежедневной работе.

К сожалению, не всегда инструкции, четко расписанные на бумаге, истолковываются и применяются на практике корректно.

Возможные причины этому:

Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала

«При внедрении ценностей существуют два подхода: топ-даун и даун-топ. Первый обычно используется в тех случаях, когда предполагается, что компания скоро будет расти и в ней будут быстро прибавляться новые сотрудники. Разумеется, новички еще не владеют актуальным корпоративным культурным кодом, и им нужны четкие рамки, которые будут транслироваться от высшего руководства в формате обучающих и фасилитационных мероприятий. Этот же подход применяется, если компания не подошла к вопросу разработки ценностей на ранней стадии развития, когда их еще можно было легко формализировать. Тогда необходимо подгонять людей под формат той корпоративной культуры, которую задаёт лидерская команда.

Читайте также:

  
• Автоматизированная форма бухгалтерского учета доклад
  
• Типы передач данных доклад
  
• К жанрам публицистического стиля речи не относится репортаж доклад ораторская речь анекдот
  
• Сателлитный доклад что это в медицине
  
• Доклад на тему искусственный интеллект и право