Учет как функция управления позиции различных школ теории управления

Обновлено: 02.07.2024

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и (или) к необходимым действиям.

Субъекты решения — лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Объекты решения — исполнители решений.

Современные организации отличает от организаций старого типа большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, а также наличие сравнительно большого числа специалистов, которые должны принимать важные для организации решения.

Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Ф. У. Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого решения рассматривается как самостоятельный управленческий акт.

Наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в. Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений можно считать 1940-е гг. В 1950—1960-е гг. сформировались новые научные дисциплины, такие как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

В основе любого научного исследования лежит применение научного метода, который состоит из трех этапов: наблюдение — речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме или ситуации; формулирование гипотезы — формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы (варианты действий) и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель — установление взаимосвязи между компонентами проблемы; верификация — на этапе верификации, или подтверждения достоверности гипотезы, исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения.

В силу сложности проблем управления и трудностей проведения экспериментов в реальной жизни используется моделирование.

Подходы к управлению:

Подход с позиций выделения различных школ в управлении.

Научное управление(1885-1920) связано с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет и Г. Ганнта.

Основной вклад этой школы в развитие управленческой мысли состоит в том, что она:

- использовала научный анализ для определения лучших способов выполнения задачи;

- осознавала необходимость отбора работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечения их обучения;

- осознавала важность обеспечения работников ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения их задач;

- осознавала важность систематического и правильного использования материального стимулирования для повышения производительности;

- отделила планирование и обдумывание от самой работы.

Классическая, или административная, школа в управлении(1920—1950) связана с именем АнриФайоля. Приверженцы этой школы, пытаясьопределить общие характеристики и закономерностиорганизаций, в значительной степени исходили изсвоих наблюдений, а не основывались на научнойметодологии. Целью классической школы былосоздание универсальных принципов управления,следование которым привело бы организацию куспеху.

Вклад классической школы в развитие управленческой мысли в том, что она:

- развивала принципы управления;

- описывала функции управления;

- систематизировала подход к управлению всей организацией.

Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930—1950) и поведенческие науки (1950 г. — настоящее время)зародились в ответ на неспособностьранее возникших школ полностью осознать человеческийфактор как основной элемент эффективностиорганизации.

Вкладом этих школ в развитие управления стало:

- применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников и производительности;

- применение выводов наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Вкладам школы науки управления стало:

- углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей;

- развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях.

2) Процессный подход.Рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.

Эти четыре базовые функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

3) Системный подход. Предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (таких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Кроме того, этот подход позволяет интегрировать достижения всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

4)Ситуационный подход. Концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется ситуацией. Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением об объекте управления и его функционировании во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. При этом решения принимают, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного метода проб и ошибок, что позволяет избежать потерь ресурсов и времени.

Составляющие теории принятия решения: математическое программирование; теорию игр; теорию статистических решений; теорию оптимального автоматического управления; исследование операций; системный анализ; экономическую кибернетику.

В обобщенном понимании управление – это функция любой организованной системы, направленное на сохранение динамического равновесия со средой и на ее развитие [99, с.578]. Можно констатировать также, что управление – это процесс, предполагающий целенаправленное воздействие на элементы и связи системы организации для достижения поставленных целей. Процесс управления в современных условиях характеризуется как: взаимосвязанный, единовременный акт целенаправленного воздействия (оперативное управление); поэтапная квантификация, осуществляемая во времени и пространстве (тактическое и стратегическое управление), и носящая повторяющийся характер по циклам производства. Функции же управления представляют собой элементы процесса управления и отражают различные его содержательные стороны.

В тоже время, отсутствие одной из основных функций управления делает принципиально невозможным осуществление управления как целостного процесса. Несмотря на это, зачастую в экономической литературе, особенно по управлению, отдельные авторы работ учет не относят к общим, самостоятельным функциям управления.

Функции управления

Подфункции управления

Стадии воспроизводства совокупного продукта

Рис. 1.1. Система функций и подфункций управления в процессе воспроизводства

Совокупного продукта

Отсюда следует, что учет является общей самостоятельной функцией управления.

Без использования информации учета невозможно осуществление других функций управления (прогнозирование, планирование, анализа, контроль и т.д.), а без выполнения указанных функций, например, контроля практически невозможно принятие субъектом управления эффективного управленческого решения. Так, основная задача системы (структуры) управления – выработка и исполнение управленческих решений. Здесь важным является принцип оптимальности, означающий, что при выработке управленческого решения необходимо учитывать максимум возможных вариантов его исполнения и выбрать те из них, которые наиболее полно обеспечивали бы достижение поставленных целей. Следовательно, управленческие решения вырабатываются субъектом с ориентацией на объект управления, на учет его потребностей и интересов, а также его реальных возможностей и условий превращения этих возможностей в действительное исполнение решения. Принятые управленческие решения могут (в условиях конкуренции, риска и неопределенности) претендовать на реальность в той мере, в какой они осуществимы в принципе.

Учет и другие функции управления (прогнозирование, планирование, организация деятельности, анализ, контроль и регулирование) взаимопроникают друг в друга и взаимодействуют в системе управления производством.

При этом интегрирующим средством всех функций управления является процесс коммуникации (общения, связей). Процесс коммуникации соединяет в единое целое все элементы, участвующие в развитии управления и производства для достижения главной цели – получения максимума прибыли при нормальных издержках. Повышение эффективности коммуникации в системе учета обеспечивается при взаимодействии всех экономических служб организации и достижении обратной связи в системе управления. Ниже показана взаимосвязь функций управления производством (рис.1.2).

Рис.1.2. Взаимосвязь функций управления производством

Эффективность процесса коммуникации зависит от: содержания и формы представления информации; правильности выбора средств и способов передачи информации; уровня профессиональной квалификации персонала экономической службы и административно- управленческих работников организации; состояния системы менеджмента и степени использования экономических методов управления в данном хозяйствующем субъекте.

Хозяйственный учет представляет собой систему наблюдения, сбора, измерения, регистрации и обобщения информации о хозяйственных процессах и составляющих их фактах хозяйственной деятельности с целью управления финансово-хозяйственной деятельностью организации.

В процессе управления организацией принимаются стратегические, тактические и оперативные решения, исходя из этого в управленческом аппарате выделяют высший, средний и оперативный уровни управления.

Высший уровень включает менеджеров - руководителей, определяющих цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывающих долгосрочные планы и стратегию их реализации. В их компетенцию может входить анализ рынка и конкурентов, поиск альтернативных стратегий развития организация в случае выявления угрожающих тенденций в сфере его интересов.

Средний уровень, включающий различных менеджеров-исполнителей, обеспечивает контроль выполнения планов, отслеживание ресурсов, разработку управляющих директив для вывода организация на уровень, определенный в планах.

Оперативный уровень характеризуется реализацией планов и составлением отчетов о ходе их выполнения. Основной задачей здесь является согласование всех элементов производственного процесса с необходимой степенью детализации. Руководство на данном уровне заключается в управлении структурным подразделением (участком, цехом, отделом).

Основная суть функции учета как функции управления заключается в информационном обеспечении процесса управления, то есть реализации функций управления, которым относят планирование, учет, контроль, регулирование, анализ; формировании потока обратной связи в системе управления.

Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Как правило, каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуется достижение промежуточных целей, поэтому в организации можно выделить множество систем.

Любая система характеризуется тремя основными элементами:

2. Процесс преобразования ресурсов в продукт.

3. Выход из системы (продукт).

Рис.2 Система управления

В системе управления кроме вышеперечисленных элементов обязательно присутствует субъект управления, соединённый с элементами системы информационными связями как это показано на рис.2.

Руководителю организации необходимо учитывать кроме внутренних переменных влияние внешнего окружения: среды прямого воздействия (микроокружения) и среды косвенного воздействия (макроокружения).

Т.е. любое предприятие рассматривается как бизнес-система.

Бизнес-система – среда, в которой внутренние элементы взаимодействуют с внешними агентами путем обмена деловой информацией через имеющиеся каналы связи, используя принятые для данной деловой среды семантические (характеризующие смысловое значение информации) и семиотические (определяющую способ кодирования информации и ее выражение в различных шифросистемах) правила, а также обладающие сложной организационной иерархической структурой, осуществляющей экономическую деятельность с главной целью получения прибыли и саморазвития.

Основные внешние элементы бизнес-системы можно представить в следующем составе:

1. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия (микроокружение) включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое же влияние организации. К этим факторам следует отнести:

· потребителей и конкурентов,

· учреждения гос. регулирования,

· местные органы власти,

· общество по защите прав потребителей,

Для предприятия очень важно оценить влияние этих факторов на главные параметры – спрос и издержки, прибыль.

2. Под средой косвенного воздействия (макроокружение) понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, оно сказываются на предприятиях через неопределенный промежуток времени. Здесь речь идет о таких факторах, как:

· влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту — это осуществление в организации деятельности, направленной :

• на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

• создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

• понимание взаимозависимости процессов в системе;

• установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

• непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

• определение, прежде всего, возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов . Создание, обеспечение и управление системой взаимосвязанных процессов существенно повышает результативность и эффективность деятельности предприятия, является эффективным с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований потребителя.

При системном подходе стало возможным полное использование обратной связи с потребителем для выработки стратегических планов предприятия и планов по качеству с учетом планирования качества каждой составной части системы.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести.

Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделении и распределение власти между ними.

Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

Способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

Квалификация

Отличительные возможности ключевых людей в организации.

Разделенные ценности

Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих [6] .

Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс [7] :

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования, контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Таб. 7. Черты ситуационного подхода

Ситуационный подход

Ø Воспитывает личные качества и умение контролировать ситуацию.

Ø В центре внимания ситуация - набор обстоятельств, непосредственно влияющих на организацию.

Ø Наличие общего подхода для решения стандартных проблем и использование различных конкретных методов управления для каждой возникшей ситуации для максимизации успеха.

Ø Попытка варьировать многообразие частных подходов, нестандартных методов.

ü Отсутствие возможности выделить факторы, непосредственно влияющие на успех организации, и рассмотреть только их.

Особенности ситуационного подхода:

· Подход направлен на выработку ситуативного мышления и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным ситуациям.

· Предусматривает эффективное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуации, непредвиденных ситуаций, влияния стихийных бедствий и т.д.

· Позволяет определить конкретные переменные и их влияние на успех организации.

· Расширить практическое применение теории систем на основе внутренних и внешних переменных, влияющих на организацию.

· Предполагает наличие возможностей прямого приложения науки в реальной жизни.

· Отрицает наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения организации, и рациональных принципов управления организацией .

В данной теории описан набор характеристик управления, что говорит об отказе от ситуационного подхода с его отрицанием рациональных принципов управления.

Таб. 7. Две модели управления.

Японская модель менеджмента

Американская модель менеджмента

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

2. Коллективная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура

4. Неформальная организация контроля

5. Коллективный контроль

6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль

8. Ориентация управления на группу

9. Оценка управления по достижении гармонии в коллективе и по коллективному результату

10. Личные неформальные отношения с подчиненными

11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

12. Подготовка руководителей универсального типа

13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу

14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме

1. Индивидуальный характер принятия решений

2. Индивидуальная ответственность

3. Строго формализованная структура управления

4. Четко формализованная процедура контроля

5. Индивидуальный контроль руководителя

6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива

8. Ориентация управления на отдельную личность

9. Оценка управления по индивидуальному результату

10. Формальные отношения с подчиненными

11. Деловая карьера обусловливается личными результатами

12. Подготовка узкоспециализированных руководителей

13. Оплата труда по индивидуальным достижениям

14. Найм на работу на короткий период

[1] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.

[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.48)

[3] Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов экон. специальностей вузов/Под ред. Козловой О.В. –М.: Экономика, 1979. – 386с. (с.95).

[4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.46)

[5] Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 560с.: ил. (с.70-71).

[6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.54-55)

[7] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.

Рисунок 3. Принципиальная схема процесса контроля.

Процесс контроля начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки стандартов, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные стандарты доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей со стандартами процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от стандартов, то процесс контроля опять ветвится. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются стандарты. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

КАКОВ ОСНОВНОЙ ПРИЗНАК КОНТРОЛЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?

Коренным признаком контроля, выделяющим его среди других функций менеджмента, является активное использование обратной связи. Именно обратная связь оказывает существенное воздействие на элементы и процессы всего цикла управления.

ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ?

Организация контроля включает в себя определение его субъектов, обоснование целей и задач, разработку соответствующих методов и технологий контроля, а также научное и кадровое сопровождение.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ ОБЪЕКТЫ И СУБЪЕКТЫ КОНТРОЛЯ?

ОБЪЕКТАМИ КОНТРОЛЯ в организациях могут быть организация в целом, се подразделения, отдельные процессы или проекты, отдельные сотрудники.

В общественных системах СУБЪЕКТАМИ КОНТРОЛЯ являются органы власти, граждане страны, их ассоциации и союзы.

КАКОВЫ МЕТОДЫ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ?

После принятия любого управленческого решения (плана, программы, какого-либо стандарта, норматива и т.п.) контрольная деятельность становится органической частью общей системы менеджмента данной организации. Методы и виды контроля разнообразны и зависят от предмета, целей, задач и области менеджмента, а также от того, какая деятельность (прошлая, настоящая, будущая) становится предметом контроля.

ЧТО ТАКОЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ позволяет принципиально решать вопрос о целесообразности каких-либо действий в будущем. Предварительный контроль, образно говоря, напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля осуществляются незаметно вместе с другими функциями управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В КАКИХ ОБЛАСТЯХ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ, МАТЕРИАЛЬНЫХ и ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСАХ.

КАК ДОСТИГАЕТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ?

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации.

КАК ПРОВОДИТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ?

В области материальных ресурсов проводится предварительный контроль, например, за качеством сырья.

КАК ПРОВОДИТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ?

В области финансовых ресурсов объектом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопросы: когда? сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации?

В процессе предварительного контроля можно предвидеть и выявить отклонения от стандартов в различные моменты деятельности организации.

КАКИЕ ВИДЫ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ бывает двух видов:

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ?

ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ включает в себя такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и другие, указывающие на то, что в организации не все в порядке.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ?

ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять соответствующие меры для исправления положения.

С КАКИМИ ЦЕЛЯМИ ПРОВОДИТСЯ ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ?

НАПРАВЛЯЮЩИЙ (ТЕКУЩИЙ) КОНТРОЛЬ проводится в целях поддержания устойчивости проводимых работ от их начала и до получения планируемых результатов.

КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ?

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность сотрудников, а сам он — прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы контроля следят за отклонениями от намеченных планов, вносят коррективы для достижения поставленных целей.

С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ ПРОВОДИТСЯ ФИЛЬТРУЮЩИЙ КОНТРОЛЬ?

ФИЛЬТРУЮЩИЙ КОНТРОЛЬ имеет целью окончательное решение вопроса о продолжении какого-либо действия, например вступления международного соглашения в действие после его ратификации законодательным органом страны.

С КАКИМИ ЦЕЛЯМИ ПРОВОДИТСЯ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ осуществляется для предотвращения ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем контроле — в процессе ее выполнения).

КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ проводится после завершения работ и дает представление об общих результатах в сопоставлении с запланированными. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но его результат имеет большое значение: во-первых, он дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

КАКИЕ ЭТАПЫ РАЗЛИЧАЮТСЯ В ПРОЦЕДУРЕ КОНТРОЛЯ?

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А — УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ.

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СТАНДАРТАМИ?

2. Этап Б — СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ.

На данном этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты работы соответствуют его ожиданиям. При этом ему нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В — ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим, поэтому решение о том, какой метод контроля применить, требует тщательной проработки. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и необходимо дать ответы на следующие вопросы.

- Понимают ли сотрудники цели фирмы?

- Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

- Предоставляет ли действующая система контроля менеджерам необходимую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления фирмой. На практике вообще не существует такого конечного пункта, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) — больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров всех уровней оценивают по двум основным критериям: результативности (то есть возможности достичь желаемого результата) и эффективности (то есть возможности достичь результата с наименьшими затратами).

В настоящее время особое внимание уделяется методам непрерывного контроля, что позволяет получать своевременную обратную связь в виде информации, непосредственно характеризующей конечные результаты организации и в целом качество ее менеджмента. К этому виду контроля относится отслеживание изменений политической, экономической и социальной ситуации в стране, регионах, городах и районах, в поведении сотрудников и т.п.

НА ЧЕМ ОСНОВАНА ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ?

Традиционная организация контроля, особенно в производственных структурах, основывается на показателях эффективности различных видов деятельности и их соответствии принятым ранее критериям, показателям и индикаторам.

Актуальными направлениями развития практики в сфере контроля все более становятся усиление адаптивности контроля к изменениям во внешней и внутренней среде, переориентация целей и нормативов с промежуточных процессов и этапов на получение высоких конечных результатов.

При этом во внешней среде организаций наиболее значимыми становятся нарастающие вызовы в условиях глобализации, интернационализации и регионализации экономики, обусловленных ими социальных, научно-технических, экологических и организационных процессов. Ответом на приведенные выше вызовы может служить эффективный контроль над соблюдением международных норм и требований к использованию всех видов ресурсов, применение международных стандартов, в том числе стандартов качества ИСО в системах менеджмента.

ПОЧЕМУ ВО ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАТРУДНЕН КОНТРОЛЬ МЕТОДАМИ ПРЯМОГО НАБЛЮДЕНИЯ?

Во внутренней среде организаций сохраняются, а в отдельных случаях нарастают, непредсказуемость и затрудненность контроля методами прямого (непосредственного) наблюдения. Основными причинами этого являются:

- многократно возросшее число субъектов экономической и социальной деятельности;

- высокая доля экономического оборота, продолжительное время находящегося "в тени";

- сознательное сокрытие части информации, особенно в негосударственном секторе, об объемах производства и услуг, затратах и доходах и т.п.

В результате этих и подобного рода причин все чаще приходится принимать управленческие решения на основе "слабых сигналов", что требует немалых интеллектуальных и организационных затрат и чревато ошибками и просчетами.

КАК МОЖНО РАСШИРИТЬ КОНТРОЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?

В этих условиях расширяются контрольные функции посредством системы самоконтроля, увеличивается "наукоемкость" контроля, что сопряжено со специальной подготовкой кадров, созданием специализированных центров аудита.

В последнее время расширились разработка и использование "новых поколений" систем контроля, в том числе автоматических способов подготовки решений и контроля их выполнения, основанных на использовании современных информационных технологий.

В перспективе потребуются особые меры по контролю (мониторингу и бенчмаркингу) в сфере наращивания и эффективного использования интеллектуального и инновационного потенциалов организаций.

КАКИМ ОБРАЗОМ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ КОНТРОЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ?

Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве - центральными органами), постепенно перераспределяются между:

- верхними звеньями управления;

- сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля;

- низовыми звеньями управления.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

1. Процесс управления чаще всего представляют в виде совокупности функций – этапов управления. Основными функциями менеджмента являются:

планирование, организация, мотивация, контроль.

2. Прогнозирование – деятельность по научно-обоснованному предвидению будущего состояния объекта управления.

Можно получить следующую общую классификацию моделей и методов прогнозирования.

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ можно разбить на две группы:

1 группа. ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ (имеют дело с математическими моделями);

2 группа. ИНТУИТИВНЫЕ МЕТОДЫ (имеют дело с суждениями, экспертными оценками).

МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ можно разбить на две группы:

1 группа. МОДЕЛИ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ (для их построения используются законы предметной области: термодинамика, механика, математический анализ, дифференциальные уравнения и т.д.);

2 группа. МОДЕЛИ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ (ищут зависимости внутри самого процесса)

Модели временных рядов можно разделить на следующие подгруппы:

1) СТАТИСТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ (к ним относятся: регрессия, авторегрессия, экспоненциальное сглаживание и т.д.)

2) СТРУКТУРНЫЕ МОДЕЛИ (к ним относятся: нейронные сети, цепи Маркова, классификационные деревья, т.д.).

3. Планирование – деятельность по определению целей и задач управления и средств, использованных при этом. Цель планирования — организационная, экономическая и иная деятельность, направленная на сознательное поддержание пропорционального и эффективного использования ресурсов.

4. План — это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Процесс планирования осуществляется соответственно уровнем иерархии организации. Для высшего уровня управления организаций характерно стратегическое планирование — взгляд на долгосрочную перспективу основополагающих элементов организаций; оценка тенденций внешнего окружения организации, оценка вероятного поведения конкурентов. Главная задача стратегического планирования — определение положения организации в своей рыночной нише на перспективу. Средний уровень управления организацией характеризуется тактическим планированием, то есть определением промежуточных целей и задач на пути достижения стратегических целей и задач. Для нижнего уровня управления организацией характерно оперативное планирование, предполагающее разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

4. Организация – функция управления, направленная на упорядочивание процесса и структуры управления.

5. Мотивация – побуждение себя и других членов коллектива к деятельности для достижения, как личностных целей, так и целей организации.

6. Контроль — это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с плановыми показателями.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

[2] Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 "Экономика и управление"). — М. : Издательство Московского гуманитарного университета, 2014. — 412 с.

[3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Перевод с англ. — 10-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 752 с.

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Перевод

с англ. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.

[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск : изд-во СибАГС, 2014.— 135 с.

Читайте также: