Сьюзен фаулер почему они не работают краткое содержание

Обновлено: 08.07.2024

Уделите внимание своим сотрудникам

Руководство — это не только то, как вы руководите людьми, но и то, что вы делаете вместе с ними. Меня и смешит, и печалит одновременно, когда руководители заявляют, что не могут выкроить ни минуты для серьёзных разговоров с подчинёнными. Что же тогда для них значит лидерство?

Лидерство — это не роль; лидерство — это практика. Руководство — это эмоциональный труд. Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчинённые и почему они это испытывают, — а затем обсуждать это с ними. Лучшая форма такого общения — мотивационная беседа. Помогая людям определить их текущий мотивационный статус, вы облегчаете им переход к оптимальной мотивации. Ваши правильно поставленные вопросы наталкивают их на размышления. Этот аспект деятельности руководителя имеет огромное значение.

Руководители считают себя ответственными за то, на что на самом деле влиять не могут, — за мотивацию других

Мотивация — это умение. Люди могут научиться ей. Научиться выбирать и создавать оптимальные мотивационные события в любое время и в любом месте. Прежде чем помочь своим сотрудникам провести оценочный процесс или научить их мотивации, вы должны научиться этому сами.

Позвольте себе и своим подчинённым выражать чувства на работе

Менеджеры должны быть невероятно внимательными и ясно сознавать, какую власть они имеют. Большинство лидеров неприятно удивились бы тому, насколько сильные отрицательные эмоции рождает в подчинённых сам факт наличия этой власти и возможность её использовать. Даже если вы не используете свою власть, уже один тот факт, что она у вас есть, требует деликатности и внимания к нуждам окружающих.

К сожалению, большинство менеджеров никак нельзя отнести к разряду проницательных наблюдателей и мудрых толкователей увиденного. Между тем внутреннюю мотивацию другого человека почти невозможно понять из его внешнего поведения. Это — ещё один серьёзный довод в пользу мотивационных бесед.

Истинный профессиональный рост для лидера заключается в том, чтобы помнить о мечтах, идеалах и событиях, которые не могут быть легко измерены. Благодаря этому вам как руководителю станет комфортней мириться со своими чувствами.

Помните, что люди уже мотивированы

У менеджеров нет навыков для того, чтобы эффективно отвечать на выражение сотрудниками чувств

В людях заложена естественная потребность в благополучии. Мы хотим расти, развиваться и функционировать в полной мере. С древнейших времён до наших дней художники и музыканты пытаются выразить стремление человека найти и познать себя, утолить жажду внутреннего роста. Мы хотим процветать — но мы не можем процветать в одиночку. По своей природе люди — социальные существа. Стремление развить свой личный потенциал вполне естественно, но при этом мы признаём, что общение с окружающими и мир вокруг нас — неотъемлемые части этого процесса.

Наше желание процветать является врождённым, но это не означает, что благополучие возникает само собой, особенно когда это касается работы. Даже стремление к личностному росту и интеграция в социум не гарантируют здесь результата. Достижение успеха на работе — динамический процесс, и его необходимо подпитывать и оберегать. Наша работа либо способствует процветанию и поддерживает его, либо препятствует ему.

Поток — наиболее естественный внутренний статус. То, что вы делаете, уже само по себе вознаграждение и не требует каких-либо дополнительных наград. Но, если смотреть на вещи здраво, меньше всего возможностей на работе существует для вхождения в мотивационный статус потока, который предполагает получение удовольствия от совершаемых действий.

Материальное вознаграждение давно не работает

Появилась целая индустрия, разрабатывающая различные схемы мотивирования: материальное поощрение, вознаграждения, конкурсы, символика, значки-бейджики, призы и программы признания достижений. Такие вознаграждения оказывают дурное обесценивающее влияние на жизненную активность и здравомыслие позитивно настроенных людей, которым нужно достигать целей исключительно из желания преуспеть. Много компаний мчатся слишком быстро, путая тактику и цель. Они превращают внутренние сайты, посвящённые продажам или человеческим ресурсам, в калейдоскоп игр или конкурсов. В результате этой гонки всё сводится к гонке за какими-нибудь значками или другими подобными наградами. Эта тактика не только не поддерживает мотивацию и не выстраивает никакой системы ценностей, но и может серьёзно нарушить обратную связь с сотрудниками. Вы как бы даёте им сигнал: ценность — в значках и рейтингах, а не в сущности вашего бизнеса.

Мы должны признать, что разнообразные состязания и победы в конкурсах — не лучший способ вдохновить сотрудников на трудовые подвиги. Мы должны понимать, что, невзирая на потребность в деньгах (которые, как известно, лишними не бывают), сосредоточенность на денежном вознаграждении заслоняет то, что на самом деле доставляет людям удовольствие в их работе. Получается, что традиционное мотивирование не работает так, как мы хотели бы, и не приводит к требуемым результатам. Значит, нужна альтернатива. Пора заканчивать с методом кнута и пряника и открыться для других, намного более эффективных стратегий руководства.

Сотрудники сами не понимают природу мотивации, поэтому в случае недовольства своей работой просто просят повышения зарплаты. Им нужно нечто другое, но они не знают, что именно, а самый простой и очевидный стимул — деньги. Менеджеры принимают эти правила игры и, так как не могут удовлетворить все подобные запросы, полагают, что у них связаны руки.

Люди с внешней мотивацией ориентируются на материальные аспекты — такие как деньги, стимулы, громкое имя или внушительный кабинет, — и нематериальные вроде одобрения, статуса, позора и страха.

Плохо, если мотивация сводится к гонке за какими-нибудь значками

Твёрдо веря в то, что цель бизнеса — исключительно делать деньги, вы, вероятно, сосредотачиваетесь на статистике и цифрах, вместо того чтобы сосредоточиться на людях, ответственных за предоставление качественных услуг вашим заказчикам и клиентам. Вы склонны излишне подчёркивать важность определённых результатов и давить на людей, чтобы эти результаты получить, порой прибегая к сомнительным этическим методам. Даже имея возможность выбора, вы склонны предпочесть количество качеству, краткосрочные результаты — долгосрочным и прибыль — людям.

Делайте упор на долгосрочные, а не краткосрочные цели

Работники оценивают менеджеров, борющихся за результат, как корыстных. Поддержка со стороны таких руководителей кажется им весьма условной: если ты выполнишь мою просьбу, я тебя вознагражу. Такие отношения подрывают чувство принадлежности. Гонка за результатами провоцирует волнение и напряжённость, блокирует креативность людей и способность сосредоточиться, оставляя их с ощущением некомпетентности, несоответствия и неэффективности при разрешении проблем.

Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, а компетентность — циничным использованием человеческих навыков.

Последствия налицо: люди могут достигнуть поставленных руководством целей, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но чувство дискомфорта сделает невозможной долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.

Вы стремитесь к цели, только чтобы обнаружить: давление, напряжённость и внешние факторы препятствуют достижению хороших результатов, а не помогают. Традиционная мотивационная тактика сосредоточена на получении краткосрочных результатов, которые имеют тенденцию разрушать долгосрочные перспективы.

Что же работает? Отвечу: попытка помочь своим коллегам понять, почему они мотивированы; иными словами, облегчение перехода к оптимальной мотивации. Активируя оптимальную мотивацию для себя, вы не просто становитесь образцом для подражания — вы создаёте волновой эффект, который поощряет оптимальную мотивацию ваших сотрудников.

Вообразите себе человека, который идёт на работу с ощущением комфорта; чувством сопричастности чему-то большему, чем собственный успех; человека, который испытывает радость от непрерывного профессионального роста и изучения нового. Люди процветают, когда они преуспевают. Это и есть оптимальная мотивация.

Пересмотрите методы мотивации своих сотрудников или, скорее, методы изменения их мотивации.

Мгновенный доступ более чем к 22000 кратких изложений книг

Рейтинг редакции

Рейтинг: что это значит?

Мы составляем краткие изложения книг*, помогающих читателям разбираться в законах современного мира и менять его к лучшему. Материалы, которые мы отбираем для нашей библиотеки, должны отвечать по крайней мере одному из наших двух основных критериев:

Информативно. – Вы получите такую информацию, которая позволит вам более взвешенно и эффективно принимать решения.

Полезно. – Вы получите такие практические советы, которые помогут вам лучше делать то, чем вы занимаетесь.

Каждому материалу мы присваиваем рейтинг от 1 до 10 на основе этих двух критериев. Наш рейтинг поможет вам распределить книги в вашем списке для чтения по шкале от добротных (5) до выдающихся (10). По книгам, которые мы оцениваем ниже 5, краткие изложения не составляются. Вот что означают цифры рейтинга:

10 – Великолепно. Полезная и/или информативная книга, которая, помимо соблюдения высочайших стандартов во всех отношениях, выделяется даже среди лучших книг. Как правило, это книга, сразу ставшая классикой, которую должен прочитать каждый.
9 – Отлично. Полезная и/или информативная книга, очень хорошо организованная и написанная, имеющая множество достоинств и не имеющая недостатков, которые заслуживали бы упоминания.
8 – Очень хорошо. Полезная и/или информативная книга, которая имеет много важных достоинств, но при этом не может быть названа выдающейся: например, освещает последние открытия в своей области и написана известным специалистом, но в отношении стиля оставляет желать лучшего.
7 – Хорошо. Полезная и/или информативная книга, имеющая два и более важных достоинства: например, очень увлекательно рассказывающая о новых идеях в какой-то предметной области.
6 – Достойно внимания. Полезная и/или информативная книга, которая обращает на себя внимание по крайней мере каким-то одним аспектом, например четкой организацией материала.
5 – Добротно. Полезная и/или информативная книга, несмотря на очевидные недостатки. Например, в одной области автор может давать разумные советы, а в других или содержится много повторов, или нет ничего особенно ценного.

*getAbstract работает не только с книгами. Мы составляем краткие изложения всех видов контента, которые могут быть полезны нашей аудитории: помимо книг это статьи, отчеты, видео и подкасты. То, что мы говорим здесь о книгах, относится ко всем видам материалов, которые мы пересказываем.

Характеристики

Рейтинг помогает вам понять, какова ценность книги в соответствии с двумя нашими основными критериями. Но он ничего не сообщает о ее конкретных особенностях. Поэтому мы используем набор из 20 характеристик, которые призваны прояснить, в чем именно состоят достоинства книги.

Практические советы – вы получите рекомендации, которые практически осуществимы на вашем рабочем месте или в повседневных ситуациях.
Аналитический подход – вы поймете внутренние взаимосвязи и закономерности в рассматриваемой проблеме.
История вопроса – вы узнаете об истории и контексте проблемы, что позволит вам правильно провести анализ или совершить хорошо взвешенный шаг.
Особое мнение – вы познакомитесь с аргументами, которые расходятся с преобладающей в настоящий момент точкой зрения.
Подробное освещение – вы увидите все аспекты предмета, описанные исчерпывающим образом.
Конкретные примеры – вам предложат практические советы, которые иллюстрируются рассказами об их применении на практике.
Выразительный язык – вы получите удовольствие от мастерски написанного текста или речи, являющейся образцом ораторского искусства.
Увлекательно – вам будет трудно оторваться от текста или аудио.
Неизвестные факты – вы узнаете об удивительных фактах или умозаключениях.
Начальный уровень – информация будет для вас полезной, если вы новичок, у которого нет знаний по данной теме или опыта.
Продвинутый уровень – информация или рекомендации будут полезны вам как специалисту.
Острая проблема – вы окажетесь в гуще спора по поводу одного из насущных вопросов современности.
Новаторская концепция – вы узнаете о свежих идеях, концепциях, новых продуктах или тенденциях.
Рассказ инсайдера – вы познакомитесь с мнением человека, который имеет особый доступ к сведениям по обсуждаемой теме.
Источник вдохновения – вам захочется сразу же опробовать на практике то, о чем вы прочитали.
Обзор – вы получите общее описание предмета с упоминанием всех основных моментов.
Научные данные – вы узнаете о цифрах и фактах, подкрепленных научными исследованиями.
Взгляд в будущее – вы познакомитесь с авторской картиной будущего и тем, как оно может на вас повлиять.
Четкая структура – хорошая организация материала значительно облегчит вам восприятие концепции или применение рекомендаций на практике.
Спорно – вы познакомитесь с любопытными, но неоднозначными выводами.

Рецензия getAbstract

Большинство руководителей мотивируют своих подчиненных с помощью кнута и пряника. Конечно, это дает результат, но он носит кратковременный характер. Ни кнут, ни пряник никогда не заставят сотрудников работать с полной самоотдачей. Более того, результат иногда может оказаться прямо противоположным – наказание, например, может привести к саботажу. Решение этой проблемы предлагает специалист в области мотивации и коуч Сьюзен Фаулер. Основная ее идея звучит парадоксально: “Мотивация не работает, так как люди уже мотивированы”. Да, у каждого сотрудника уже есть определенная мотивация (которая, впрочем, может совсем не соответствовать интересам работодателя). Поэтому главная задача руководителя – определить подлинные мотивы, потребности подчиненных и необходимым образом изменить их мотивацию. О том, как это сделать, Фаулер рассказывает на страницах своей книги. К ее несомненным достоинствам относится простота изложения и наличие большого числа практических рекомендаций. К недостаткам – некоторая поверхностность изложения. getAbstract рекомендует это практическое руководство не только руководителям, но и всем тем, кто хотел бы мотивировать себя на достижение выдающихся результатов.

Краткое содержание

Мотивация есть всегда

Человек никогда не испытывает недостатка в мотивации. Она есть всегда. Вопрос лишь в том, на что именно он мотивирован. В 2002 году руководство Boston Red Socks, одной из самых знаменитых американских бейсбольных команд, сделало Билли Бину, менеджеру небольшой бейсбольной команды Oakland Athletics, самое выгодное в истории бейсбола предложение. Но Бин остался в Окленде. Личные ценности, семья, ответственность перед своей командой значили для него гораздо больше, чем деньги и слава. У Бина просто была другая мотивация.

Возможно, вы полагаете, что чем сильнее мотивация, тем лучше? Вовсе нет. Достигнете ли вы поставленных целей, зависит опять же от характера мотивации, а не от ее интенсивности.

Руководители постоянно сталкиваются с дилеммой: их считают ответственными за мотивацию сотрудников, хотя у них отсутствуют реальные механизмы, позволяющие мотивировать подчиненных. Имеются у них лишь кнут и пряник. Но ни вознаграждение, ни наказание не имеют прямого влияния на побуждения людей. В основе человеческой мотивации лежат гораздо более глубокие психологические потребности.

Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников краткое содержание

Эта книга рассказывает об абсолютно новом подходе к мотивации. Автор более 10 лет исследовал психологию и закономерности мотивации людей в разных странах, в том числе в России. Здесь есть ответы на главные вопросы: почему мотивировать деньгами – не лучшая идея? Почему лидер не может никого мотивировать? Как мотивация связана с осознанностью и как ей можно научиться? Откуда мы берем энергию на работе? И главное: где заканчивается навязанная обязанность и начинается личная ответственность? Сьюзен Фаулер рассказывает руководителям всех уровней о том, как определять мотивацию своих сотрудников и использовать ее на благо компании.

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Сьюзен Фаулер

Его признание привело к серьезному и важному разговору со всеми присутствующими руководителями и менеджерами по персоналу. Они признали, что их привычка прибегать к методу кнута и пряника стала стандартной практикой, потому что не был известен характер человеческой мотивации. Отказаться от этого метода раньше было проблематично, потому что у менеджеров не имелось альтернатив. Теперь они есть.

Оценочный процесс: как возникает мотивация

Когда дело доходит до мотивации, осознание начинается с феномена, с которым сталкивался любой сотрудник (и руководитель в том числе), – с оценочного процесса.

Почему мы считаем, что люди уже мотивированы?

Предположение, что люди в какой-то момент испытывают недостаток мотивации, ошибочно! Например, когда вы проводите рабочую встречу, не стоит делать вывод, что участники недостаточно мотивированы, раз они проверяют пришедшие SMS или пишут в Twitter, вместо того чтобы уделять внимание вашему выступлению. Они просто не мотивированы присутствовать на совещании – по тем же самым причинам, что и вы. Они оценили ситуацию, пришли к каким-то своим заключениям, и их мотивация изменилась.

Этот процесс – ровно то, чем постоянно занимаются ваши сотрудники, не важно, сознательно или подсознательно. Они оценивают работу и приходят к выводам, которые, в свою очередь, рождают намерение действовать тем или иным образом.

Как видно из рис. 1.1, оценочный процесс охватывает те эмоции, которые вы, возможно, испытали в примере с деловой встречей. Сначала у вас появились мысли и чувства, связанные с необходимостью посетить ее, и после нее вы тоже получили те или иные эмоциональные и когнитивные реакции. Является такая встреча безопасной для меня или угрожает моему благополучию? Ощущаю ли я поддержку других или угрозу с их стороны? Действительно ли эта встреча – полезное времяпрепровождение? Я принимаю участие в этой встрече, потому что мне интересно или потому что я должен? Характер эмоций, которые вы испытываете, влияет на ваше ощущение благополучия. Оно, в свою очередь, определяет ваши намерения, которые в конечном счете диктуют вам стиль поведения.

Каждый день ваши сотрудники оценивают место своей работы, и эта оценка дает – или не дает – им ощущение благополучия. Она определяет их намерения, а намерения – самые великие предсказатели поведения. Положительная оценка, вызывающая ощущение благополучия, способствует возникновению намерений и стиля поведения, которые позволяют сотруднику добросовестно исполнять свою работу.

Суть вовлеченности сотрудника

Оценочный процесс лежит в основе вовлеченности сотрудника в работу – или отсутствия у него интереса к ней. Я удивилась бы, если бы узнала, что ваша компания не оценивает степень вовлеченности работников или не имеет каких-либо приемов по ее усилению. Однако исследователи только недавно смогли узнать, как люди становятся вовлеченными на самом деле. А теперь скажите мне, реально ли улучшить показатели этой самой вовлеченности сотрудников, если непонятно, какие внутренние процессы они при этом проживают?

Эту вовлеченность исследователи назвали готовностью сотрудника работать. Индивидуум с желанием работать демонстрирует следующие пять положительных признаков:

• превосходит стандартные ожидания;

• поддерживает компанию и всегда подчеркивает ее превосходство за ее пределами;

• альтруистично поддерживает все заинтересованные стороны;

• остается верен компании.

В своих исследованиях ученые нашли двенадцать организационных и рабочих факторов, которые влияют на положительный оценочный процесс. Когда эти факторы присутствуют в компании, работники ощущают себя более благополучными, и это приводит к формированию положительных намерений и поведения.

Первое смелое утверждение: вы можете управлять оценочным процессом сотрудников таким способом, что они с большей вероятностью будут испытывать оптимальную мотивацию каждый день.

Оптимальная мотивация означает, что человек имеет положительную энергию, жизненные силы и ощущение процветания, достаточные для того, чтобы хотеть добиваться своих значимых целей и преуспевать.

Второе смелое утверждение: мотивация – это умение. Люди могут научиться ей. Научиться выбирать и создавать оптимальные мотивационные события в любое время и в любом месте.

Прежде чем помочь своим сотрудникам провести оценочный процесс или научить их мотивации, вы должны научиться этому сами – и здесь самое время вернуться к нашей предполагаемой деловой встрече.

Мотивация — один из самых существенных аспектов руководства и одновременно один из самых запутанных и недооцененных. Побочный продукт этого недоразумения — руководители-догматики, которые толком не различают, какие методы работают, а какие нет. Они совершают абсолютно контрпродуктивные действия, полагая, что поступают правильно и разумно. Эти руководители так ослеплены пятью разрушающими мотивацию убеждениями, что не слышат, когда им предлагают узнать, а тем паче сделать что-то новое.

Из-за чего появилось это колоссальное недопонимание? Одна из причин заключается в том, что руководители не имеют доступа к чьему-либо внутреннему мотивационному статусу — только к своему собственному. Это, вероятно, и объясняет, почему менеджеры склонны себе приписывать внутренние мотивации, а другим — исключительно внешние. Им нужно изменить подход — наблюдать за поведением своих работников и точно оценивать их мотивацию. К сожалению, большинство менеджеров никак нельзя отнести к разряду проницательных наблюдателей и мудрых толкователей увиденного. Между тем внутреннюю мотивацию другого человека почти невозможно понять из его внешнего поведения. (Это — еще один серьезный довод в пользу мотивационных бесед.)

Ситуацию еще сильнее запутывает и то обстоятельство, что разные люди, как я говорила выше, усваивают одну и ту же информацию совершенно по-разному. Например, организуя встречу, участников которой просят поделиться личным опытом, вы можете счесть, что все шесть мотивационных статусов ни на что не годятся. Руководитель должен найти способы сформировать запрос и окружающую среду так, чтобы люди стремились выбрать именно оптимальный мотивационный статус.

А не понимая, человек не может определить, что ему действительно нужно.

Основная цель этой главы — исследовать, как ваши убеждения о лидерстве влияют на ваш подход к мотивации, а возможно, даже губят его на корню.

Во введении к этой книге я привела несколько незавершенных фраз и попросила, чтобы вы их завершили. Привожу их снова.

Ничего личного, это.
Цель бизнеса.
Руководители — это люди, которые.
Единственное, что на самом деле важно, это.
Если вы не можете измерить.

Эти фразы — не что иное как особо устойчивые убеждения, которые разрушают мотивацию на рабочем месте.

Ваша миссия — и вы должны это принять — состоит в том, чтобы исследовать эти убеждения, осознать, как они подрывают оптимальную мотивацию ваших сотрудников, а затем рассмотреть альтернативные убеждения и методы их наиболее успешного внедрения в практику.

Можете быть абсолютно уверены: все, что вы говорите и делаете, ваши подчиненные ощущают как глубоко личное! Вот где коренится проблема — в чувствах. Выше мы исследовали проблему конфликтов в организациях. Вы полагаете, что выражению чувств на работе не место? Проверьте себя, спросив, каким образом это убеждение стало аксиомой для меня? Откуда оно появилось?

Что если вы измените свои взгляды и дадите себе еще один шанс активировать оптимальную мотивацию? Работа для сотрудника — самое что ни на есть личное.

Свыкнитесь с мыслью, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Признайте и примите право сотрудника на выражение своих чувств. Практикуйте саморегуляцию, слушайте свое сердце и согласитесь с тем, что на работе, как и в остальной жизни, эмоции играют важную роль.

Обдумайте и откажитесь от приемов руководства, которые подрывают психологические потребности людей, и воспользуйтесь методами, которые поощряют их. Измените свои убеждения — и методы руководства изменятся вслед за ними. Вы увидите, как позитивно ваши сотрудники отреагируют на это.

Что не работает

Что работает

Считать проявление одобрения ненужной условностью

Терпеть саботаж или недопустимую манеру поведения

Признание и принятие чувств и эмоций других людей

Предложение описательной обратной связи вместо оценочной обратной связи или персонализированной похвалы

Облегчение поиска вариантов и открытые вопросы, направленные на то, чтобы помочь проявиться осознанности

Твердо веря в то, что цель бизнеса — исключительно делать деньги, вы, вероятно, сосредотачиваетесь на статистике и цифрах, вместо того чтобы сосредоточиться на людях, ответственных за предоставление качественных услуг вашим заказчикам и клиентам. Вы склонны излишне подчеркивать важность определенных результатов и давить на людей, чтобы эти результаты получить, порой прибегая к сомнительным этическим методам. Даже имея возможность выбора, вы склонны предпочесть количество качеству, краткосрочные результаты — долгосрочным и прибыль — людям.

Давайте рассмотрим, как альтернативные убеждения могли бы изменить стиль вашего руководства. Как отличались бы ваши решения и действия, если бы они были основаны на следующем убеждении: цель бизнеса состоит в том, чтобы служить?

Обдумайте, как этот новый подход мог бы изменить лицо вашей компании — или, по крайней мере, сущность и качество ее целей. Как формулировать цели таким образом, чтобы они сосредотачивались на качестве усилий людей и результатах этих усилий?

Несомненно, бизнес должен приносить прибыль — это его суть. Но из этого еще не следует, что прибыль — единственная цель бизнеса. Чтобы жить, нужны воздух, вода и еда. Но цель вашей жизни не состоит в том, чтобы просто дышать, пить и есть. Она глубже, чем элементарное выживание. Чем благороднее ваша цель и более развиты ваши ценности, тем сильнее они влияют на вашу повседневную жизнь.

Природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег. Она в создании значимого.

Когда вы сосредотачиваетесь на удовлетворении психологических потребностей ваших сотрудников, они, в свою очередь, удовлетворяют потребности клиентов — и ваша компания процветает. Здесь работает аналогия со спортом: сосредоточенный на прибыли менеджер напоминает игрока, который смотрит на табло вместо мяча.

Поставьте под сомнение веру в то, что цель бизнеса — делать деньги, и рассмотрите оптимальную мотивацию: цель бизнеса в том, чтобы служить — своим сотрудникам и своим клиентам. Прибыль — побочный продукт удовлетворенности и тех и других.

Посмотрите, как ваши подчиненные отреагируют на ваши обновленные убеждения. Приняв за исходный посыл, что цель бизнеса состоит в служении, вы начинаете вести себя по-другому. Ваши решения и действия с большей вероятностью создадут рабочую среду, которая будет поддерживать оптимальную мотивацию сотрудников. Как только это случится, вы сразу заметите результаты. Наградой вам будет многократно возросшая устойчивость вашей компании (подразделения). Всегда придерживайтесь этой линии: избегайте методов, которые подрывают психологические потребности людей, и берите на вооружение наиболее успешные методы их поощрения.

Что не работает

Что работает

Попытки получить прибыль за счет сотрудников

Задержка обратной связи в ответ на проявление профессионализма ваших сотрудников или наказание за отсутствие компетентности

Восприятие подчиненных как машин, которые не могут уставать

Помочь сотрудникам объединить связанные с работой ценности и ощущение цели; действовать исходя из общего Блага

Обеспечить честную оценку навыков сотрудников и их потребностей в обучении

Выделить время для обязательной мотивации исполнителей проектов

Представьте, что вы работаете в крупной компании. Вы вызвали лифт, он подъехал, дверцы раскрылись, и — вот сюрприз! — в нем находится генеральный директор компании собственной персоной! Вы никогда не встречались лично, но знаете его в лицо. Вы чувствуете, как бухает сердце в вашей груди. Вам стоит хорошенько подумать, прежде чем заговаривать с боссом. Вы чувствуете себя взволнованным возможностью завести с ним знакомство и нервничаете от страха произвести плохое впечатление. Логично предположить, что, встреть вы человека не с такой высокой должностью или не узнай вы его, ваши чувства не пришли бы в такое смятение.

Премиальная власть — власть обещать денежную или иную компенсацию. Существует два типа премиальной власти:

безличная премиальная власть — власть предоставить специальные преимущества, продвижения или иные приятные бонусы;

личная премиальная власть — власть над чувствами подчиненных, их абсолютная зависимость от того, насколько начальник принимает их и ценит.

Как вытекает из опросов работников, любая форма премиальной власти рождает в них неоптимальный мотивационный статус.

Принуждающая власть — власть прибегать к угрозам и наказаниям, если работа не соответствуют желаемым результатам. Очевидно, что использование принуждающей власти обычно приводит к обратной зависимости между руководителем и наказуемым; итогом становится опять же неоптимальный мотивационный статус. Эту форму власти часто рассматривают как самую легкую, эффективную и допустимую. Добавлю: она же и самая нездоровая.

Взаимность: власть, происходящая от ощущения сотрудников, что они обязаны выполнить указания или пожелания руководителя, потому что он сделал для них что-то хорошее.

Власть зависимости: власть, при которой сотрудники чувствуют себя обязанными помочь руководителю, потому что он нуждается в помощи, но не из ощущения принадлежности, а от ложно понятой социальной ответственности.

Власть опыта: власть, проистекающая из превосходящих знаний и опыта руководителя.

Информационная власть полагается на уверенность сотрудников в том, что их руководитель умеет убеждать и логически мыслить.

Даже при укоренении последних двух типов власти могут появиться сотрудники с неоптимальным мотивационным статусом. Они чувствуют, что ими управляют, угрожают или что их подавляют знания руководителя и его умение использовать информацию.

Если вы — тот самый описанный выше генеральный директор в лифте, то у вас достаточно власти изменить динамику отношений между собой и своими подчиненными. Что же требуется сделать?

Этого можно достичь, только избегая неверных методов и основываясь на наиболее успешной практике.

Что не работает

Что работает

Давление и попытка переложить ответственность

Власть, направленная на принуждение, злоупотребление служебным положением

Отказ объяснять мотивы своего решения или их намеренное утаивание

Предложение выбора в пределах установленных границ

Понимание естественных интересов сотрудников и проявления их энтузиазма в стремлении достичь цели

Подробные объяснения и открытая информация, обсуждение своих намерений с подчиненными

Альтернатива 1: оцените и пересмотрите результаты

Люди не прочь добиться требуемых результатов и поставленных целей (когда они справедливы и согласованы), но часто воспринимают их как принуждение. Вы можете помочь сотрудникам обрести согласованный мотивационный статус, разъяснив основные ценности, которые стоят за сухими цифрами. Известны случаи, когда под впечатлением статистики, иллюстрирующей благородную цель, сотрудники даже переходили к интегрированному мотивационному статусу.

Альтернатива 2: установите высококачественные цели

Исследование показывает, что руководители должны помочь своим сотрудникам избегать замены внутренних целей чисто внешними — такими как:

социальное признание (увеличить число друзей или контактов для того, чтобы повысить социальный или профессиональный статус);

повышенное внимание к внешности (похудеть, чтобы выглядеть более привлекательным);

материальный успех (зарабатывать большое количество денег, купить автомобиль повышенной комфортности или переехать в престижный район).

Вместо этого лидеры должны помочь людям установить цели, которые продвигают более оптимальные мотивационные статусы, включая:

личный рост (улучшение навыков слушания и повышение внимательности);

присоединение (формирование отношений наставничества или более тесного сотрудничества с коллегами);

сообщество (содействие в чем-то большем, чем личная выгода);

физическое здоровье (похудеть, чтобы уменьшить нагрузку на сердечно-сосудистую систему, привести себя в более активную физическую форму).

Между этими двумя целями есть реальное и значимое различие:

если вы станете правильно питаться, то с большей вероятностью станете привлекательны и будете выглядеть моложе в зрелом возрасте;

если вы станете правильно питаться, то с большей вероятностью будете здоровы и останетесь здоровыми в зрелом возрасте.

Применительно к деловому урегулированию рассмотрите реальное и значимое различие в выражении этих двух целей:

если вы достигнете необходимых результатов, то с большей вероятностью будете иметь членство в президентском Клубе и право на премиальную поездку;

если вы достигнете необходимых результатов, то с большей вероятностью будете решать проблемы своих клиентов и сделаете мир лучше.

Люди извлекают выгоду из целей более высокого порядка. Определение таких целей является также способом перейти от просто результатов к значимым результатам.

Качество целей, которые устанавливают ваши сотрудники, во многом продиктовано их опытом.

Альтернатива 3: не подразумевайте, что цель оправдывает средства

Полагая результаты единственным, что действительно имеет значение, и не рассматривая, почему эти результаты значимы и как люди достигнут их, вы, в сущности, признаете, что цель оправдывает средства. Печальная картина! Нам отнюдь не нужна наука о мотивации, чтобы доказать: средства имеют значение. Каждый день в теленовостях мы становимся свидетелями скандалов и страшных историй в компаниях, целых отраслях промышленности и странах, которые считают значимой только цель и не обращают внимания на средства.

Каждый человек на рабочем месте несет ответственность за свои действия — это еще один аргумент в пользу освоения навыка оптимальной мотивации. Однако руководители этих брокеров также несут большую ответственность за создание корпоративной культуры, разрушившей автономию, связанность и компетентность — и приведшую к негуманному поведению.

Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, принадлежность — разъединением, а компетентность — циничным использованием человеческих навыков.

Последствия налицо: люди могут достигнуть результатов, желаемых руководством, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но их отрицательная энергия и дискомфорт делают невозможными долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.

Измените свое убеждение в том, что результаты — это единственное, что имеет значение. Единственное, что действительно имеет значение, — не то, что люди достигают результатов, но почему и как они делают это.

Наблюдайте изменения в настрое подчиненных — и своем собственном, — когда сосредотачиваетесь на том, что действительно имеет значение, — на рабочем месте. Сфокусируйтесь на значимых результатах, которые удовлетворяют психологические потребности сотрудников в оптимальной мотивации, а затем просто поверьте, что такие результаты принесут плоды.

Что не работает

Что работает

Принуждение к достижению целей и соблюдению дедлайнов

Сосредоточение на потребностях компании без равного внимания к потребностям ее сотрудников

Оценка исключительно продукта и игнорирование усилий, приложенных к его созданию

Покажите сотрудникам направление и окажите им поддержку, необходимую для их уровня профессионального развития

Исследуйте альтернативы для стимулирующих стратегий

Добавление другого измерения, которое сделало мои цели более эмоционально значимыми, имело большое значение для меня и, как оказалось, для других тоже. Теперь наука о мотивации объясняет истоки моих ощущений.

Природа вещей, которые невозможно с легкостью измерить

Установление измеримых целей и результатов, безусловно, важно. Наличие определенной финишной черты вселяет надежду в тех, кто к ней движется. Ранее я сама советовала руководителям гарантировать более высокий уровень результатов, включив измеримые цели в состав значимых. Однако необходимо выйти за рамки SMART-целей и аспектов работы, которые не могут быть измерены так легко.

Эти мечты родителей относительно их детей нельзя легко измерить. То же самое происходит, когда я спрашиваю руководителей, какие надежды они возлагают на своих подчиненных. Они оперируют разными понятиями, но суть одна — начальники хотят видеть своих подчиненных благополучными, удовлетворяющими свои психологические потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Но хотя руководители уверены, что ими движут эмоции, их внимание сконцентрировано на том, что легко поддается измерению.

Однако, как и в жизни, самые полезные аспекты работы — самые трудноизмеримые.

Некоторые вещи лучше оставить не измеряемыми

Пересмотрите свое убеждение о том, что вещи и явления, не поддающиеся измерению, априори носят второстепенный характер. Замените его оптимальной мотивацией. Нечто настолько важно, что даже не поддается измерению!

Бросьте вызов собственной зоне комфорта — побудите людей обращать внимание на свои психологические потребности.

Что не работает

Что работает

Излишние акценты на результатах, измерениях и соревновании

Недооценка обучения, задержка или отмена возможности обучения и развития и программы обучения

Излишняя концентрация на ошибках

Поощрение естественного интереса людей и их энтузиазма в достижении цели

Равное значение всех целей, а не только плановых характеристик

Поощрение самосовершенствования и роста: ошибки — это часть процесса обучения

Вывод

Стало ли вам ясно, почему мотивация сотрудников не работает и что теперь делать? Надеюсь, теперь вы готовы отбросить свои нынешние убеждения и выстроить ценности на фундаменте новых убеждений, исходящих из мотивации.

Задайтесь вопросом о характере ваших основных убеждений и ценностей: продвигают ли они или, напротив, разрушают оптимальную мотивацию на рабочем месте?

Не все убеждения являются ценностями, но все ценности основаны на убеждениях. Именно качество убеждений определяет качество ценностей руководителя, а не наоборот. А ценности в конечном счете определяют и ваше поведение, и стиль руководства, и качество рабочего места, которое вы создаете.

1 Технология SMART — современный подход к постановке работающих целей. Расшифровка аббревиатуры такова: S (specific) — конкретный, M ( measurable ) — измеримый, A ( achievable ) — достижимый, R ( relevant ) — значимый, T (time bound) — ограниченный во времени. — Прим. ред.

Читайте также: