Распределение ролей в команде проекта кратко

Обновлено: 06.07.2024

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

роли, ориентированные на выполнение задач команды;
роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы: определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".
Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
Завершающий (c·ompleter) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), "всеобщие друзья" (socializers), "личные друзья" (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. "Всеобщие друзья" занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. "Личные друзья", также как и "всеобщие друзья", общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. "Всеобщие друзья" предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. "Личные друзья" часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить "всеобщим друзьям" общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Распределение	Распределение по д-ру Белбину	Распределение по Р. Баррере
Роли, ориентированные на выполнение задач	Председатель Оформитель Генератор идей Критик Рабочая пчелка Добытчик Завершающий	Руководитель Мыслитель
Роли, ориентированные на поддержание работы команды	Опора команды	Всеобщий друг Личный друг
Нефункциональные роли	-	-

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Успешный проект — это результат планирования всех действий и стараний талантливых людей, а также доверия внутри команды. Если нужно разобраться, что такое команда проекта и как привести ее к успеху, — начните с малого: определите ее состав, роли и обязанности.

На основе этой информации будет проще собрать группу, способную превратить даже самую сумасшедшую идею в функциональный и конкурентоспособный проект. Эта статья как раз о таких командах.

Содержание:

Что такое команда проекта?

Команда проекта — это группа специалистов разного профиля, которые вовлечены в работу над ним.

Обычно это временная группа, создаваемая на период выполнения проектных задач, которая может также включать внешних исполнителей и консультантов.

Основная задача команды — наметить и выполнить все цели. Участники проекта могут существовать на разных уровнях организации. Помимо проектных групп, это могут быть совет директоров или группа менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией.

По данным исследований , 39% проектных команд состоят из 6-10 человек; около 30,5% команд включают более 10 человек; 30,5% составляют группы от 1 до 5 участников.

Что отличает команду проекта от группы с общими интересами?

Для эффективной работы важно правильно организовывать задачи. В любом проекте есть структурированные рабочие группы, состоящие из специалистов разных отделов, но объединенных общей целью. Создавая рабочую группу, учитывайте:

Сочетание специалистов с разнообразными навыками, ценностями и идеями.
Распределение их ролей и обязанностей.
Определение четкой организации работы и ключевых контактов.
Поиск оптимального бизнес-решения.

Группа людей с общими интересами превращается в команду, когда каждый ее участник может выполнить следующие условия:

Понимать объем и характер работы, которую предстоит проделать.
Планировать выполнение порученных задач.
Учитывать сроки, ресурсы и бюджет.
Вовремя сообщать руководству о проблемах, рисках и изменениях.
Своевременно делиться статусом задач.
Сотрудничать с другими членами коллектива.

Если кандидат способен выполнить условия, перечисленные выше, — ваша команда управления проектом может смело встречать его в свои ряды. И совсем не важно, собирается ли этот кандидат работать в штате или на удаленке. Кстати, статистика в управлении проектами показывает, что все больше проектных команд включают удаленных сотрудников.

Рассмотрим подробнее тех, кто обычно формирует такие команды.

Роли в проекте

Роли в проектной команде — это основа, с которой нужно начинать формирование любой рабочей группы. Хороший состав работников — это часто 50% успеха всего проекта. Рассмотрим командные роли на примере проекта по разработке ПО.

Менеджер проекта

Менеджер проекта — главное ответственное лицо в проекте. Его главная цель — привести все и всех к успеху, минуя препятствия, риски, и, сопровождая все это восторженными взглядами конкурентов.

Менеджеры также отвечают за качественную реализацию проектов в установленные сроки и бюджет. Они следят за достаточным количеством ресурсов, одновременно управляя отношениями с командой и всеми заинтересованными сторонами.

У менеджера проекта много забот и обязанностей. Вот главные из них:

1. Планирование проекта

С таблицами Excel все понятно, но многие могут озадачиться тем, как построить диаграмму Ганта . Для этого существуют специальные шаблоны , обучающие статьи и видео уроки .

2. Организация задач

Перед началом реализации плана очень важно организовать все вокруг. Менеджер берет на себя основную ответственность за распределение задач и ресурсов и управление командой проекта. Следует распределить проект среди всех членов команды, поручив работу каждому.

Также важно постоянно следить за дедлайнами, чтобы все задачи были завершены до крайней даты, установленной клиентом.

3. Поддержание духа лидерства

Следующая важная обязанность менеджера — запустить процесс и грамотно организовать коммуникацию с разными руководителями и командами, влияющими на эффективность работы.

Быть лидером в команде — значит еще и уметь сглаживать возможные негативные последствия. Идеальный менеджер проекта — тот, кто работает вместе с командой, и тот, на кого команда равняется.

4. Мониторинг

Мониторинг процессов и управление рисками идут рука об руку. Во время обоих важно сосредоточиться на критериях оценки, а затем на исправлении проблем.

5. Коммуникация

Постоянное общение в коллективе — это тоже залог его успеха. Это еще одна забота менеджера.

Важность коммуникации распространяется не только на саму команду, но и на других участников, вовлеченных в проект. Это спонсоры, поставщики, клиенты и другие заинтересованные стороны.

Члены команды

Участники или члены команды — это специалисты, привлеченные к проекту на определенном его этапе. Это могут быть штатные сотрудники, фрилансеры, внешние консультанты. Они могут работать полный рабочий день или быть частично занятыми.

Их роли и обязанности зависят от разных факторов. Обычно они занимаются следующим:

Работают над индивидуальными результатами.
Способствуют достижению общих целей.
Предоставляет экспертизу.
Коммуницируют с пользователями, чтобы определить и удовлетворить их бизнес-потребности.
Документируют процессы.

Спонсор/заказчик проекта

Спонсор или заказчик — это одновременно внутренний защитник проекта и тот, кто больше всех заинтересован в успешном его исходе.

Они тесно сотрудничают с менеджером, часто утверждают цели и участвуют в высокоуровневом планировании. Иногда они даже задействованы в разрешении конфликтов и устранении барьеров, возникающих на пути. К основным обязанностям заказчиков относятся:

Принятие ключевых бизнес-решений в рамках проекта.
Утверждение бюджета.
Обеспечение и доступность ресурсов.
Обоснование и представление целей проекта всей компании.

Бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик занимается определением требований организации и предлагает решения проблем. В команде проекта бизнес-аналитики следят за тем, чтобы цели конкретного проекта могли решать проблемы и повышать ценность организации. Еще они помогают максимально эффективно использовать полученные результаты.

Помощь в определении концепции проекта.
Сбор требований от пользователей и бизнес-структур.
Обеспечение соответствия результатов начальным требованиям.
Тестирование решений.
Документирование технических и бизнес-требований.

В крупных проектах часто присутствует куратор. Обычно это руководитель высшего звена, который контролирует и поддерживает проект финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Куратор отвечает за достижение конечных целей и реализацию выгод для всей компании в целом.

Существует также более общая классификация командных ролей:

Проектный менеджер.
Лидер команды.
Старший член команды (senior).
Младший член команды (junior).
Заказчик.

Распределение ролей в команде во многом зависит от ее состава: работают ли все специалисты постоянно и на полную ставку, или привлекаются к проекту частично.

Состав команды проекта

Как нет ни одного одинакового проекта, так и у команды, задействованной в нем, всегда будут свои особенности в зависимости от культуры, масштаба и местоположения компании.

Чаще всего бывают следующие составы проектных групп:

Закрепленный состав

Такой состав команды подразумевает, что большинство сотрудников назначается для работы над проектом постоянно. Участники подчиняются непосредственно проектному менеджеру. Их полномочия четко определены, чтобы все члены команды могли сосредоточиться на общих целях.

Закрепленный состав проектной команды обычно встречается в организациях, где большая часть ресурсов задействована в проектной работе, а менеджеры достаточно авторитарны и независимы.

Команды с неполной занятостью

Иногда проекты передаются команде в качестве дополнительной и временной работы, в то время как остальные члены компании выполняют свои обычные функции. Такую неполную или частичную занятость часто можно встретить в разработке ПО.

Менеджеры контролируют членов группы с неполной занятостью и назначенные ресурсы, продолжая выполнять другие управленческие обязанности. Кроме того, члены команды, работающие неполный рабочий день, могут быть назначены более чем на один проект одновременно.

Некоторые могут сказать, что в таком случае менеджер проекта обречен на путаницу и головную боль. Однако здесь ему на помощь приходят онлайн-инструменты и планировщики, такие как GanttPRO.

Онлайн диаграмма Ганта поможет легко назначать сотрудников на разные задачи одновременно, не важно, это полноценный рабочий день или частичная занятость. Всего пару кликов и никаких забот!

Диаграмма Ганта для проектных команд

Управляйте проектами любой сложности с удобным онлaйн-планировщиком.

На состав команды с неполной занятостью может влиять организационная структура. Например, в партнерских проектах ведущая организация назначает менеджера проекта для координации усилий обоих партнеров.

Еще один фактор — географическое положение участников. К примеру, виртуальные или удаленные группы функционируют как обычные коллективы, только удаленно. Они занимаются проектами, в которых ресурсы расположены в одной локации или в разных местах, в зависимости от рода деятельности.

Этапы формирования команды

Становление и развитие команды, как и жизненный цикл проекта , включают этапы, каждый из которых несет незаменимую смысловую нагрузку. Чаще всего выделяют пять этапов развития команды проекта.

1. Формирование

Это начальный этап развития команды проекта, на котором происходит знакомство всех вовлеченных участников. Менеджер налаживает благоприятные взаимоотношения и взаимодействие внутри рабочей группы. Команда изучает главные цели и задачи, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Помимо этого, менеджер выстраивает эффективные отношения со всеми внешними заинтересованными сторонами.

Назовем этот этап именно так (хотя вы встретите и более формальное название), потому что на этой стадии у участников команды появляются различия в подходах и методах, часто возникают трудности и конфликтные ситуации в работе. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у всех членов группы.

3. Нормальное функционирование

4. Реорганизация

Стадия реорганизации нужна для изменений в количестве и качестве коллектива. Это связано с различными причинами. Например, с изменениями в объемах и видах работ, с необходимостью замены некоторых работников из-за их непригодности, с привлечением новых специалистов или временных экспертов, и т.д.

5. Расформирование команды

Команда расформировывается, когда заканчиваются все задачи. Здесь может быть два варианта:

Команда достигает успеха, все удовлетворены совместной работой и готовы к дальнейшему сотрудничеству. На старте нового проекта менеджер, как правило, приглашает в команду этих же людей.
Проект завершен неудачно или не совсем завершен. Группа расформировывается и, чаще всего, не собирается больше в таком составе.

Пример команды проекта

Успешная работа над проектом требует слаженной команды и квалифицированных кадров. Ниже показан пример интеграционного проекта, в котором объединены усилия всех участников. Такой вариант будет содержать множество разнообразных задач, требующих опыта и различных ресурсов.

Задачи могут назначаться разным специалистам и организациям как внутри, так и за пределами компании. Структура такой рабочей группы основана на проектно-ориентированной иерархии.

Заключение

Успех проекта зависит от вклада всей команды и каждого ее участника отдельно. Крайне важно правильно определить, какую роль следует назначить каждому из них. Тщательная подготовка команды и формирование ее состава могут обеспечить половину успеха.

Помните, что управление проектом без эффективной команды — это как управление лодкой без весел. Слаженная команда поможет любому проекту прийти к логическому выводу, независимо от стратегий и методологий управления проектами .

Напоследок, запомните 6 коротких правил для успешного руководства эффективной командой:

На укрупненном уровне роли участников проекта, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

роли, ориентированные на выполнение задач команды;
роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;
индивидуальные роли (нефункциональные).

Роли участников проекта, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы: определение общих задач группы.
Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.
Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.
Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.
Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.
Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли участников проекта, ориентированные на создание/поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.
Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.
Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.
Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.
Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли участников проекта (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.
Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Реймондом Белбином (Reymond Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей.

Председатель (chairman)

Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper)

Генератор идей (plant)

Критик (monitor-evaluator)

Рабочая пчелка (company worker)

Рабочая пчелка (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker)

Добытчик (resource investigator)

Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий (completer)

Завершающий (completer) — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Альтернативные подход

руководители (directors),
всеобщие друзья (socializers),
личные друзья (relaters),
мыслители (thinkers).

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу — таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные роли и несут ответственность за выполнение своих задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве.

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество организаций (заинтересованных сторон) участвует в его реализации. У каждой роли в проекте свои функции, степень участия и мера ответственности. Главная задача руководителя проекта — собрать профессионалов и организовать их правильное взаимодействие.

Роли в команде проекта

Обычно выделяются следующие члены проектной команды, активно участвующие на всех стадиях жизненного цикла проекта:

Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта (физическое или юридическое лицо).
Инвестор — сторона, выделяющая средства для реализации проекта (инвестором может выступать сам заказчик).
Руководитель проекта — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами. Это главный ответственный за результат. Подробнее о роли руководителя проекта и предъявляемых к нему требованиях можно прочитать в соответствующей статье.
Администратор проекта — это член проектной команды, обеспечивающий коммуникации в проекте и документооборот. Он также отвечает за техническую поддержку разработки планов и мониторинга выполнения всех работ. О роли администратора, его правах и обязанностях вы можете узнать в отдельной статье.
Исполнитель — организация или лицо, выполняющая работы, связанные с реализацией проекта.
Подрядчик — юридическое лицо, выполняющее работы в соответствии с контрактом.
Поставщик — организация, ответственная за материально-техническое обеспечение проекта.
Проектировщик — организация или лицо, ответственное за разработку проектно-сметной документации.
Консультант — фирма и/или специалисты-эксперты для оказания консультационных услуг.

Состав команды зависит от вида проекта и его организационной структуры. Например, IT проект предполагает обязательное наличие проектировщика и тестировщика, а культурный проект — дизайнера-консультанта.

Организационные структуры проектных команд

Организационная структура может быть выделенной под конкретный проект, либо матричной. В последней члены проектной команды объединены в рабочую группу без отрыва от своих прямых функциональных обязанностей. Кроме того, они могут работать над несколькими проектами одновременно.

Возможное функциональное подчинение участников проектной команды представлено на рисунке.

Организационная структура команды проекта

Также в настоящее время очень распространены виртуальные команды проекта. Современные информационные технологии позволяют территориально распределенным членам проектной команды обмениваться информацией о проекте, используя единое информационное пространство и видеоконференцсвязь.

Условия эффективной работы команды проекта

Какая бы ни была организационная структура проекта и состав команды, эффективность ее работы зависит от следующих факторов:

закрепление иерархии в команде (каждый должен знать, кто старший);
наличие четких регламентов работы и передачи информации внутри команды;
использование инструкций и готовых шаблонов;
использование современных методов и инструментов управления проектами, в т.ч. программное обеспечение и информационные системы;
готовность участников к командной работе и нестандартным подходам.

Таким образом, основная задача руководителя на этапе формирования команды — не только найти хороших экспертов и объединить их, но и создать вышеперечисленные условия их работы, обеспечивающие эффективную реализацию проекта.

Читайте также: