Назовите виды процессов из которых состоит проект кратко

Обновлено: 14.05.2024

Процессы управления проектами

Проект — это совместные действия людей и организаций с целью реализации определенной идеи. На момент старта проекта сложно очертить границы этих действий, в процессе реализации могут произойти изменения.

Проект в целом предполагает, что есть что-то неоднозначное, что должно быть по ходу проекта выяснено и реализовано.

Яркий пример такой неоднозначности — строительство домов по типовому проекту. То, как предположительно будут выглядеть здания — это идея, и на ее основании можно сформировать образ результата: к примеру, наша цель — построить три одинаковых дома в разных районах города. Но на деле они одинаковыми будут разве что визуально — и то, могут и не быть. Потому что в процессе стройки первого возникли юридические нюансы, которые изменили ход строительства, а второй вообще пришлось сделать не шестнадцатиэтажным, а девятиэтажным по причинам, которые заранее не получилось учесть.

Также признаком проекта является ограничение по срокам и по бюджету.

Снова на примере строительства: неважно, десять домов или два нужно построить в рамках проекта — когда-то он закончится. А вот если строительная корпорация постоянно что-то строит, то ее работа — не проект, а операционная деятельность: по поиску клиентов, запуску проектирования, строительству, сдаче объектов. Одно здание или жилой комплекс будут проектами, а общая деятельность организации — нет.

Если рассуждать глубже, то проект — это еще и про выстраивание отношений между заказчиком и исполнителем.

Отношения могут быть юридические, бухгалтерские, просто человеческие и любые другие, которые могут быть в обществе.

Что такое управление проектом

Например, вы за рулем автомобиля едете из точки А, чтобы достичь результата — доехать в точку Б: это деятельность. Увидели яму на дороге — повернули руль и объехали её — это управление: вы активно повлияли на процесс. Едете дальше — видите, что мост через реку разрушен или закрыт для проезда. В зависимости от ситуации вы будете принимать решение: либо искать объезд, либо переезжать реку вброд, что тоже будет активным влиянием на процесс.

Если руководитель проекта не оказывает активного влияния на процессы, значит, он не не управляет.

Роли в проекте

Следует различать три основные группы ролей:

Участники проекта

Заказчик — тот, кому принадлежит идея
Исполнитель — тот, кому предстоит реализовать эту идею

В микробизнесе одна из сложностей — постоянный недостаток ресурсов: людей, компетенций, денег, которая мешает мыслить большими масштабами. Руководителю в этих условиях приходится исполнять множество ролей: одновременно быть и заказчиком, и исполнителем, и консультантом, и экспертом. Чтобы не впадать в крайности и не выгорать, нужно уметь разделять эти роли и в голове, и на бумаге: на сегодня моя цель переговорить с клиентом — я исполнитель, завтра я буду ставить цели команде — я руководитель проекта, послезавтра мне нужно подготовить коммерческие предложения и презентации — я сейл-менеджер. Иначе есть опасность свалиться в какую-то из крайностей и на выходе стать либо отвратительным заказчиком с отрицательной славой, либо исполнителем, с которым никто не хочет работать.

Группа управления проектом

Руководитель проекта
Администратор проекта

Что делает руководитель, мы выяснили. А администратор проекта координирует взаимоотношения внутри команды и с клиентом: фиксирует и оформляет договоренности, уведомляет о совещаниях, рассылает протоколы встреч, ведет энциклопедию информационных материалов. Этим также может заниматься руководитель, но как правило эти обязанности делегируют отдельному человеку. В микробизнесе и стартапах часто эти функции берут на себя друзья, родственники, знакомые владельца, либо он сам.

Группа реализации проекта

Если у вас небольшая команда и планируется, что каждый будет закрывать собой несколько ролей — составляйте ролевую матрицу. Сформулируйте детальный план работ, понимание задач и укажите, кто какую роль, в какой области и в какой период проекта исполняет.

Необходимые компетенции для управления проектами

Организационно-управленческие навыки

Организационные навыки — это администрирование, о котором говорили выше.

Управленческие навыки — это умение анализировать данные, события и ситуации, предвидеть развитие ситуаций и возможное их влияние на смежные процессы. Исходя из этой информации принимать решение о дальнейших своих действиях.

Юридические знания

Без знаний о договорной работе руководителю будет сложно управлять проектом. Надо понимать, как оформлять результаты, как их передавать и фиксировать передачу, как подтвердить, что клиент принял результаты. Также эти аспекты перекликаются с финансовой и бухгалтерской частью, налоговой отчетностью. Если в этом не разбираться, есть риск попасть на штрафы от налоговой или от клиента.

Задачи и цели проектного менеджмента

Зачем управлять проектами

Проведем аналогию: а что будет, если сидеть за рулем автомобиля и не управлять им? Рано или поздно произойдет ДТП. Однозначно, как говорили в начале — нужно ваше активное воздействие.

Разница между стандартами и методологиями

Проектный менеджмент строится на комбинации стандартов и методологий.

Стандарт — это нормативный документ, описывающий требования к чему-либо. Если они четко сформулированы, всегда можно понять, как должен выглядеть результат, если их исполнять или не исполнять.

Например, некоторые нормативы поведения в обществе четко сформулированы в Административном кодексе: не оскорбляй других, не садись за руль без прав, выключай громкую музыку после 11 вечера. Будешь так делать — молодец. Не будешь — скорее всего, понесешь ответственность. А еще есть внутренние общечеловеческие нормы, которые ничем не регламентированы, но при этом мы ведем себя именно так, а не иначе: здороваемся при встрече, потому что это элементарная вежливость, аплодируем актерам в театре с целью выразить свою симпатию к происходящему и сделать людям приятно.

Методология — это набор правил и подходов к организации деятельности. То есть, это то, что мы должны делать, чтобы исполнить требования, описанные в стандарте.

На примере того же Административного кодекса: норма — не садиться за руль, не имея при себе водительское удостоверение. Чтобы это сделать, нужно не забыть взять его с собой. А если такого документа нет — поступить в автошколу, получить необходимые знания, сдать теоретический экзамен и вождение, и стать счастливым обладателем прав управления автомобилем.

Группы процессов

Выделяют следующие группы процессов управления проектами:

Инициация

На этом этапе происходит первая встреча, цель которой — договориться об основных правилах сотрудничества на проекте, кто за что отвечает, как взаимодействуют между собой, как согласовывают изменения. Важно составлять протокол этой встречи, чтобы синхронизировать свое видение и видение клиента на будущие процессы.

Планирование

Проектный менеджмент невозможен без планирования.

Процесс планирования делится на три этапа:

Этап базового планирования — определение состава работ и фаз проекта.

Этап детального планирования — формирование конкретных требований к тому, какие действия должны быть выполнены в рамках каждой фазы проекта.

Итог планирования — детализированный план-график выполнения работ с привязанными к ним исполнителями и датами завершения. На его основании формируются ресурсный план и бюджетный план исполнения проекта.

В микробизнесе есть скрытый подводный камень. Так как владелец — и заказчик, и исполнитель одновременно, его мозг начинает смешивать разные моменты, особенно те, которые связаны с планированием. Человек считает, что помнит и знает о договоренностях. Но в условиях быстрого переключения с одной задачи на другую границы между ними стираются. Чтобы такого не происходило, организовывайте свои задачи по категориям в рамках рабочего дня. Например, если сели за ноутбук с целью сделать презентацию — не переключайтесь на разработку технической документации, дойдите хотя бы до промежуточного результата, дайте себе отдохнуть минут 15, и только потом беритесь за новое. Так вы повысите личную эффективность и не будете выгорать.

Исполнение и контроль

Исполнение — это запланированные работы, которые выполняются в настоящий момент.

Контроль — это процесс проверки с целью соответствия планируемого и фактического. Но важно понимать, что можно проверить только результат, а не процесс.

Например, я вижу, что рабочий копает яму и знаю, что перед ним стоит цель копать. Это хорошо, но что это мне дает? Сколько он должен был выкопать? Он вчера должен был закончить или позавчера? Это результат, который реально проверить. Он копает яму такого-то глубины, длины, ширины и должен выкопать её за три дня.

Анализ

Анализ — это исследовательский процесс, результатом которого становится ваше видение, как будут развиваться те или иные события на проекте. Для формирования такого видения нужен какой-то пул данных и понимание зависимостей — как одни данные связаны с другими.

Например, за данные берем поведенческие мотивы членов команды: взаимоотношения, ответственность, пунктуальность. Проанализировав эти данные и взаимосвязи, можно предположить их влияние на процессы и результаты.

Управление

Самые важные стадии процесса управления проектами:

Завершение

В процессе завершения проекта ваша главная цель — подтвердить, что вы его завершили. Но если на этапе инициации и планирования вы не обозначили, что будет окончанием проекта, будь то реализация технической составляющей системы, демонстрация результата клиенту, подписанные акты — завершения не произойдет. Выполнили сформулированные на старте требования → отчитались с предоставлением необходимой документации → клиент согласен и подписал документы → больше ничего делать не нужно, проект завершен.

Все процессы управления на разных этапах жизненного цикла проекта пересекаются друг с другом с большей или меньшей интенсивностью:

Стадии планирования управления проектами

Независимо от того, сколько у вас людей в команде, управление подразумевает, что вы знаете, что и к какому сроку вы хотите получить в виде результата. Потому что в противном случае вы не можете влиять на процессы, управлять. А понимание, что и к какому сроку надо сделать, формируется от плана действий.

Управление начинается в момент формирования понимания результата проекта, его границ, состава работ, которые надо сделать — сначала мысленно, затем на бумаге. Исходя из этого понимания нужно определить роли, участие которых потребуется на проекте.

Соответственно, действия по управлению должны строиться так:

Взаимосвязи процессов

Цель любого процесса — прийти к результату. Договоритесь с заказчиком об общих принципах измерения результатов и зафиксируйте эти принципы документально — в виде приложений к договору, дополнительных соглашений. Тогда вы сможете отслеживать взаимосвязи и возможность перехода к следующей группе процессов, а также понимать заранее, на каком из этапов назревает кризис.

Какие проблемы могут возникнуть в процессе исполнения проекта

Есть две основные причины проблем в проектах:

Для профилактики второй ситуации определяйте взаимосвязи в проекте: какая цель перед нами стоит, кто за что отвечает, кто с кем договаривается, когда должен быть результат действий, и на основании этого анализируйте, вписываетесь вы в свои ожидания или нет. Когда оцениваете бюджет, объем работ и сроки — перестраховывайтесь и закладывайте 10-15% ресурсов на переработки.

Чем отличаются цель проекта и цель конечного продукта проекта

Проект — это комплексный результат. В случае разработки программного обеспечения — это готовый софт, законченная информационная система. Законченная — означает, что ей пользуются. Если ей не пользуются — значит, цель проекта не достигнута. Продукты — это отдельные функциональные блоки, которые могут функционировать самостоятельно. За счет совместного функционирования нескольких продуктов реализуется конечная цель проекта. При планировании проекта продукты включают в документацию как отдельные блоки, которые можно проверить, принять работу и выплатить за неё деньги.

На примере строительства: весь дом и прилегающая к нему территория — это проект. А детская площадка возле него — продукт, так как она может функционировать вне зависимости от того, готова основная постройка к сдаче в эксплуатацию или нет.

Инструменты проектного менеджмента

Используйте любые инструменты и ресурсы, которые вам нравятся по функционалу и позволяют сделать единое информационное поле для взаимодействия с клиентом.

Онлайн-сервисы максимально к этому приближены, поэтому используйте Google Диск или Яндекс.Диск для обмена документами и другой информацией.

Если планируете расширяться, то рекомендую Confluence — это отличная система для выстраивания командной работы.

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Эта глава представляет собой введение в концепцию управления проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.

Процессы проекта

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее).
Процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого…

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта.

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей — разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей — декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта — составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций — составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта — определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов — определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей — определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета — приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта — интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

Планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Данные процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп:

· процессы инициации – от формулирования идеи до принятия решения о начале выполнения проекта;

· процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

· процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы анализа и контроля – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях;

· процессы управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

· процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Жизненный цикл проекта – полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности всеми исполнителями проекта. Таким образом, жизненный цикл проекта охватывает все стадии его воплощения – от появления замысла, проведения НИОКР, подготовки производства и непосредственного производства продукции до её реализации. В него могут входить послепродажное обслуживание, эксплуатация, а иногда и утилизация продукта.

Работу проекта характеризуют следующие показатели:

· вид, если работа (мощности, на которых она выполняется, специалисты) является дефицитной;

· сроки (продолжительность) выполнения;

· объем в стоимостном и натуральном выражении;

· необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, производственные);

· заказчик (он же, как правило, инвестор), финансирующий работу;

Исполнители, заказчики и инвесторы работ образуют совокупность участников.

В настоящее время имеется достаточно полно разработанная теория управления проектами. Более того, имеется международный стандарт по управлению проектами – ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000 (свод знаний по управлению проектами).

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта.

Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат – это измеримый продукт работы.

Первая фаза жизненного цикла проекта называется концепция, вторая – разработка, третья – реализация, четвертая – завершение (демонтаж).

Если проект касается какого-либо продукта, то необходимо учитывать его жизненный цикл, приведенный на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Жизненный цикл продукта

Жизненные циклы проекта и продукта связаны между собой. Упрощенно эта связь приведена на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Фазы жизненного цикла проекта

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп:

· процессы инициации – от формулирования идеи до принятия решения о начале выполнения проекта;

· процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

· процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Работу проекта характеризуют следующие показатели:

· вид, если работа (мощности, на которых она выполняется, специалисты) является дефицитной;

· сроки (продолжительность) выполнения;

· объем в стоимостном и натуральном выражении;

· необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, производственные);

· заказчик (он же, как правило, инвестор), финансирующий работу;

Исполнители, заказчики и инвесторы работ образуют совокупность участников.

Рис. 1.7. Жизненный цикл продукта

Жизненные циклы проекта и продукта связаны между собой. Упрощенно эта связь приведена на рис. 1.8.

В мире уже давно признано, что управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. В прошлом году приняты стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.

В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. В этой статье мы попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

Сущность управления проектами

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис. 2.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;
планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Процессы исполнения и контроля

Как и в планировании, процессы исполнения (рис. 4) можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;
выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

Процессы управления

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы — и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств. Перечисленные вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технология, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях.

Литература

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute Standards Committee, 1996.
2. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997.
3. Эдвард Ферн. Управление проектами Time-to-Profit. М.: Технологии управления Спайдер, 1999.

Торжество массового производства в 1960-ые года, стремительная дифференциация труда в 1970-ые вместе с параллельным ростом технического прогресса, повсеместным внедрением электроники, расширением использования новых видов коммуникации и ростом новых форм и отраслей производства и услуг на рубеже 80-ых 90-ых годов XX века заставило управленческие круги многих компаний и даже государств задуматься над изменением процесса работы, процесса производства продуктов и услуг для повышения эффективности, снижения издержек и сокращения сроков выдачи готового продукта. Именно так, в деловой среде созрел проектный менеджмент. Он развивался примерно с середины 1970-ых годов и является плодом постиндустриальной экономической системы. Появлению проектного менеджмента предшествовало появление и развитие менеджмента как такового, который занимал доминирующее положение в эпоху индустриального производства и своей верхней точки развития достиг в середине XX века. Закат общего менеджмента совпал с удовлетворением основных человеческих потребностей в еде, безопасности, жилье и одежде. Системы массового производства, появление все новых и новых станков и конвейерная революция Генри Форда обеспечили огромное количество людей дешевым, но достойным жильем, одеждой, транспортом. Относительное политическое спокойствие и отсутствие серьезных потрясений сформировали на северном полушарии планеты средний класс, внимание которого все больше и больше стали привлекать уникальные индивидуальные проблемы и пути их решения. На волне поиска этих решений и возникает проектный менеджмент.

Проект (от лат. projectus буквально брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед, торчащий) строго ограниченное по времени предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги, результата или же воздействия.

Проект — это уникальное действие, в отличие от отдельных операций в рамках постоянной деятельности организации или коллектива.

Так, например, регулярные благотворительные акции или же регулярные творческие вечера, которые проводит православная молодежная организация не могут быть проектом, так как подразумевается, что эти вечера и акции проводятся регулярно, т.е. постоянно.

Проект же подразумевает однократность действия. Именно поэтому проект имеет строгие и четкие временные рамки начало и конец, - которые, как правило, совпадают по времени с памятными датами или какими-либо особенными событиями.

Например, организация концерта в честь 700-летия со дня рождения святого преподобного Сергия Радонежского — это проект, так как подобный юбилей может проходить лишь один раз и не более того. Соответственно само мероприятие определяет совершенно уникальный подход к его организации.

Следующей характерной чертой проекта является его целевая определенность. Проект всегда направлен на получение результата.

Например, оказание поддержки обездоленным и бездомным в рамках благотворительной деятельности не может быть проектом само по себе, так как не предусмотрено конечного результата. Но создание многофункционального центра поддержки с волонтерами из числа православной молодежи или же постоянно действующего миссионерского центра является проектом, так как результат изначально возможно спрогнозировать.

Иными словами, управление проектом предусматривает конечный результат проекта, участники с самого начала знают и планируют, чем должно закончится их предприятие.

Проект в общем виде это дело, деятельность или мероприятие. предполагающее осуществление комплекса действий для достижения определенных целей. При этом одной из самых важных слагаемых проекта является его материально-техническая база.

Итак, проект - это совокупность скоординированных уникальных действий, с установленными сроками начала и конца их осуществления, для достижения запланированных и определенных заранее целей в пределах этих сроков, с заложенными в план проекта затратами и предполагаемыми рисками.

Управление проектами это особая область менеджмента, которая легла в основу современного управления широким спектром организаций и человеческих сообществ, начиная от коммерческих предприятий и заканчивая государственными и общественными структурами.

Элементы проектной деятельности. Классификация проектов.

Понимание составных частей проекта. Внутри проектные процессы и операции;
Виды проектов.

Фактически любой проект состоит из двух составляющих временной или линейной части исполнения (она же процессуальная часть) и компонентной части (основная часть). В предыдущей лекции мы говорили о последней составляющей.

Проект состоит из цели (или целей).

Цель - это и конечный результат, и оценка влияния результата на область применения. Цель также подразумевает некоторый прогноз на успех реализации последующих проектов в той же области применения.

Область применения проекта - это собственно то поле деятельности, в рамках которого проводится проект. Как сам инструментарий проекта, так и управление им во многом зависит от того, как в рамках какого-либо поля он реализуется.

Например, организация книжной ярмарки при приходе включает в себя несколько областей применения это из приходская жизнь и миссионерство (так как предполагается, что помимо членов прихода на книжную ярмарку могут прийти и совершенно неверующие, но интересующиеся Православием, люди), экономическая область применения (книжная ярмарка может быть направлена на получение дохода с торговли книг и пополнение бюджета храма, последующее финансирование молодежного движения при приходе, или же благотворительность), оказание влияния на общественное мнение (так книжная ярмарка может проводится с целью увековечить память того или иного писателя, или же привлечь внимание приходящих к его трудам, или к тем или иным общественным проблемам и пр.) В данном случае многое зависит как от содержания продаваемых книг, так и времени проведения книжной ярмарки. Однако, лишь на этом небольшом примере мы можем увидеть, как всего лишь один проект направленный на проведение одного мероприятие может содержать несколько областей применения. От управляющих проектом зависит какой акцент будет поставлен на том или ином проекте, на том или ином мероприятии.

Следующая составная компонента: методология и технология проекта собственно задачи проекта и возможности их решения.

Методология проекта полностью зависит от области применения и конечного результата.

Технология проекта более гибкое понятие, так как-то или иное предприятие может быть реализовано разными способами.

Еще одна компонента: система управления проектом. Как уже было сказано система управления включает в себя разграничение ответственности исполнителей, область компетенции, распределение ресурсов, организацию информационного взаимодействия между участниками. Одной из самых важных составляющих является смета проекта, т.е. расчет стоимости его реализации. Смета составляется в том случае, если возможность осуществления проекта зависит от материальной поддержки и наличия материальных ресурсов (финансов, технических аппаратов и пр.) План реализации проекта, еще одна составляющая, которая определяет сроки выполнения тех или иных задач и операций. В некоторых случаях план содержит анализ уже выполненных задач, который влияет на конечное выполнение проекта. В таком случае весь последующий план меняется.

Например, при проекте организации паломнической или туристической поездки случайно меняется состав участников, место остановки (гостиница или отель) или же маршрут. В случае такого изменения управляющие проектом вносят поправки в последующую его реализацию. В приведенном примере может быть и другая проблема, невозможность внесения изменений в план проекта в процессе реализации (например, какая-либо чрезвычайная ситуация в ходе его исполнения), в таком случае план проекта имплицитно должен содержать и предусматривать те или иные форс-мажорные ситуации.

Таким образом, важность плана не только в линейном списке задач, но и в прогнозировании и готовности к разным вариантам развития его реализации.

Последней важной составляющей частью проекта является обзор необходимых контактов, посредников, агентов и подрядчиков, т.е. исполнителей.

Лучше всего, чтобы подобный обзор имел четкий выраженный вид списка или же отчета. Важность этого компонента тяжело переоценить, так как во многом благодаря нему участники проекта и управляющие им, понимают объем необходимой работы, сложности ее исполнения и свою собственную компетентность в тех или иных вопросах.

Помимо этого, проект делится на временные периоды, которые имеют и функциональное значение. Эти временные составляющие называются процессы.

Процесс — это совокупность действий, приносящих результат.

Процессы могут быть параллельными или последовательными, в зависимости от нужд исполнения проекта.

Процессы делятся на две группы: организационные и исполнительские.

Организационный процесс отвечает за организацию выполнения проекта, планирование работы, корректировку сроков, стоимости, затраченных ресурсов и отчетности по проекту. Исполнительский процесс отвечает за спецификацию изготовления продукта, технические и методологические аспекты выполнения конкретных задач.

Процессы характерны тем, что в любом проекте, ради сохранения ресурсов и времени его выполнения, происходит наложение одних процессов на другие. Наиболее частое наложение параллельное протекание организационных и исполнительских процессов.

Процессы инициации принятие решений о начале выполнения проекта;
Процессы планирования определение целей, задач и прочих составляющих проекта;
Процессы исполнения координация людских и материальных ресурсов;
Процессы анализа определение соответствия выполняемых действий изначальному плану выполнения проекта;
Процессы управления определение корректирующих воздействий на выполнение проекта при их необходимости;
Процессы завершения формализация выполнения проекта, отчетность.

По масштабу проекты разделяются на микропроект, малый, средний, мегапроект.

Микропроект выражен, чаще всего, в индивидуальной инициативе для себя (например, личная инициатива молодого человека поступить в университет или же съездить на отдых), т.е. микропроект чаще всего включает в себя лишь одного автора, одного выполняющего. Он также, чаще всего, не требует внешнего финансирования, специального оборудования и может проводиться благодаря подручным средствам.

Малые проекты невелики по масштабу и просты в исполнении. Чаще всего малый проект подразумевает выполнение небольшим коллективом. Малый проект предусматривает упрощенные варианты планирования и реализации, руководящее лицо в таком проекте чаще всего один человек.

Средние проекты наиболее распространенный тип проектов. По времени их продолжительность более года, но менее 3-5 лет. Они требует большой команды разнообразных специалистов и значительных инвестиций на начальном этапе.

Наконец, мегапроекты это масштабные целевые программы, которые включают в себя несколько средних или малых проектов, объединенных общей целью и имеющих общую материальную базу.

По сложности проекты подразделяются на простые, сложные по организации, технически сложные и сложные комплексно.

По срокам проекты делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные проекты исполняются в пределах года.

Среднесрочные от одного до двух лет. И наконец срок долгосрочных проектов не регламентирован и может длиться даже более 10 лет.

Также проекты могут быть классифицированы по уровню участников на международные, отечественные, региональные и местные (например, муниципальные). В зависимости от изменений и того влияния, которое должны произвести проекты, они классифицируются на инновационные и реставрационные. Разница лишь в том, что инновационные проекты привносят что-то абсолютно новое в деятельность организации, а реставрационные проекты направлены на поддержание уже существующей деятельности.

Важной системой классификации проектов является их материальное обеспечение.

Так проекты могут быть: инвестиционными, т.е. направленными на получение прибыли; спонсорские, кредитные, бюджетные и благотворительные.

Назовите основные составляющие любого проекта.
Назовите виды процессов из которых состоит проект.
На основании освоенного материала приведите виды классификации проектов, приведите свои варианты классификации.

Содержание и процессы управления проектами.

План лекции

1. Задачи и структура управления проектами.

2. Сравнение классического менеджмента и проект-менеджмента.

Нужно помнить, что управление проектами это в первую очередь методологический комплекс, искусство правильной организации деятельности и планирования.

Определение конечной цели и ее обоснование;
Выявление структуры проекта (развернутый план подсистем, процессов и материального обеспечения);
Оценка реальных и потенциальных источников и объема финансирования;
Формирование команды исполнителей и назначение ответственных лиц;
Подготовка и заключение контрактов, договоров, найм подрядчиков (в случае, если своими силами тот или иной этап проекта выполнить невозможно);
Определение срока выполнения проекта;
Расчет сметы и бюджета;
Учет рисков;
Назначение и дальнейшее обеспечение контроля над выполнением проекта.

Структура включает в себя несколько разделов:

- Содержание - определение жизненного цикла проекта и среды, в которой он реализуется;

управление замыслом (иными словами, разработка стратегии проекта);
управление содержанием (иными словами, управление планом);
управление временем (составление расписания, графиков, определение продолжительности выполнения задач и совершения операций);
управление финансами (контроль стоимости отдельных задач и операций);
управление качеством (контроль за достижением запланированных ранее результатов); управление коммуникациями (контроль над отчетностями и распределением информации по компетенциям сотрудников);
управление рисками (выявление потенциальных и реальных рисков); управление обеспечением (контроль своевременного материально-технического обеспечения решения задач и исполнения операций).

Однако, для того чтобы понять его уникальность необходимо сравнить проект-менеджмент с общим функциональным менеджментом.

В рамках общего менеджмента управляющий создает ряд постояннодействующих функций (это связано с тем, что общий менеджмент как направление в изучении управления возник в среде организации производства, соответственно он близок индустриальной системе производства больше нежели постиндустриальной и в этом смысле слова устарел). В проект менеджменте управляющий ставит подробную уникальную цель для каждого проекта, что не подразумевает серийного производства.

В общим менеджменте руководство осуществляется над постоянно действующим подразделением, в проект-менеджменте единица руководства проект, ограниченный по времени. В общем менеджменте коллектив, функции каждого его члена, жестко определены, а управляющая команда стабильна.

Назовите основные составляющие любого проекта.
Назовите виды процессов из которых состоит проект.
На основании освоенного материала приведите виды классификации проектов, приведите свои варианты классификации.

Рейтинг материала:4,2 (голосов: 16)

Курс профессиональной переподготовки

Педагогика дополнительного образования детей и взрослых

Педагог дополнительного образования детей и взрослых

~~от 8700 руб.~~от 4350 руб.

Курс повышения квалификации

Педагог дополнительного образования: современные подходы к профессиональной деятельности

Курс профессиональной переподготовки

Организация методической работы в образовательной организации среднего профессионального и дополнительного образования

Читайте также: