Начни с вопроса почему краткое содержание

Обновлено: 02.07.2024

Для Виктории, которая находит отличные идеи и превращает их в великие.

Существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры удерживают позиции силой или влиянием. А те, кто ведет, вдохновляют нас. Неважно, кто они – отдельные личности или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что нам приходится так делать, а потому, что мы сами этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не ради них, а ради нас самих.

Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их.

Цель была амбициозной. Уровень общественного интереса был высоким. Эксперты страстно желали сделать свой вклад. Не было никаких проблем с деньгами.

В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.

На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их желание летать было настолько сильным, что оно придало энтузиазм и надежду членам группы, преданным этому делу, в их родном городе Дейтоне, Огайо. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила. Эта команда трудилась в скромном магазине велосипедов и воплотила свою мечту в реальность. 17 декабря 1903 года впервые в истории несколько людей стали свидетелями полета человека.

Как же смогли братья Райт добиться успеха, в то время как это не удалось команде с более хорошим оборудованием, финансированием и образованием?

В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли свои призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния являлась очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во Вьетнамский конфликт, началась другая революция.

Модель, созданная Саймоном Синеком, объясняет, как можно взрастить свой бренд среди терпящих неудачу конкурентов.

Саймон Синек наиболее известен нам как спикер TED и автор одного из наиболее популярных выступлений конференции. В своих лекциях Саймон рассказывает о том, как лидер может вдохновлять партнеров и сотрудников, вызывать доверие и менять бизнес к лучшему. Слова автора подтверждаются многочисленными исследованиями нейробиологов и процветанием организаций, следующих системе Золотого круга.

Модель Саймона Синека полезна не только для лидеров – ценность Золотого круга оценят и маркетологи, так как эта теория поможет сосредоточиться на том, как выделить бренд среди аналогичных конкурентов. Говоря терминами – составить УТП – уникальное торговое предложение.

Некоторые критики утверждают, что модель Синека на самом деле лишь отражает страсть. Страстные лидеры и бренды искренне выражают свою приверженность идее и энтузиазм, чем привлекают и вдохновляют людей. Также есть теория, что модель Золотого круга объясняет, что люди не используют разум и рациональное мышление для принятия решений – что является спорным аргументом.

А вы уже отвечали честно и открыто на вопросы модели Золотого круга?

Примером может послужить то, как мы в Honey Hunters Digital ответили на эти вопросы:

Почему мы существуем?

- В Honey Hunters Digital мы верим в то, что знания и постоянное развитие способны полностью изменить жизнь человека в лучшую сторону. Человек, обладающии знанием, может создать и принести больше ценности обществу и быть полезным семье, друзьям и своим близким.

Как мы реализуем наши принципы?

Мы создаем уникальные ценности для наших корпоративных клиентов. Это позволяет им оптимизировать расходы на привлечение и удержание существующих клиентов, а также вести свои бизнес более эффективно и продуктивно.

Что конкретно мы делаем?

Мы предоставляем услуги и делимся нашими знаниями в области комплексного Digital (разработка и развитие интернет-сайтов, мобильных приложений, SEO, контекстная реклама, таргетированная реклама и развитие сообществ в социальных сетях).

Хорошая презентация начинается не со слайдов, а с понимания того, зачем она нужна. Почему людям, которые пришли на выступление, важно выслушать вас и принять нужное вам решение?

Почему Apple успешно продаёт не только компьютеры, но и музыкальные плееры, планшеты, смартфоны? Когда Dell попытались выйти на рынок mp3-плееров, они потерпели неудачу и вернулись к продаже компьютеров.

Чаще всего компаниям и так понятно, ЧТО они продают, и они делают упор на ценовую политику, масштабную рекламу с участием звёзд, описание технических характеристик продукта.

Чтобы понять, в чём разница между желанием купить и лояльностью, посмотрите на людей, которые делают татуировки логотипа Harley Davidson у себя на теле. Это безумие! Но для них HD не просто логотип — это стиль жизни, выражение их ценностей.

Сильные коммуникации начинаются изнутри с вопроса ПОЧЕМУ, а затем транслируются на то, КАК и ЧТО делает компания.

Очень мало лидеров и компаний знают, ПОЧЕМУ они делают то, ЧТО делают. ПОЧЕМУ — это не прибыль, а ваша цель, вера, причина.

Рациональных причин для принятия решений не всегда достаточно — часто мы полагаемся на свой внутренний голос, интуицию. Это связано с устройством мозга, в котором неокортекс отвечает за логику и речь, а лимбический отдел — за чувства и эмоции.

Так как речь и эмоции разделены, нам часто так сложно выразить словами свои чувства.

Характеристики айфонов или макбуков могут быть лучше или хуже, чем у других брендов, но тем, кто пользуется продуктами Apple, важны не только мощность гаджетов, но и философия.

Коммуникации, которые начинаются с ПОЧЕМУ, обращаются к нашему лимбическому отделу мозга. Даже если у смартфона Samsung будет на 2ГБ больше места, это не изменит решения покупателя, лояльного бренду Apple.

Начиная с ПОЧЕМУ, вы создаете доверие и притягиваете людей, которые близки вам по ценностям — как клиентов, так и сотрудников.

Выдающиеся лидеры и компании вдохновляют других, когда создают цель и чувство причастности.

Синек приводит в пример Мартина Лютера Кинга, Ричарда Брэнсона, компании Harley Davidson, Southwest Airlines, Disney, и братьев Райт, у которых был только скромный магазин по продаже велосипедов. На мой взгляд, можно смело добавить Илона Маска.

Довольно просто помнить, ПОЧЕМУ компания существует, когда людей ещё немного и компания только начинает свою работу. Успех — это самое опасное, что может произойти, потому что после этого компания начинает фокусироваться на том, КАК и ЧТО она делает, часто забывая о том, ПОЧЕМУ она существует.

Все компании начинают с ответа на вопрос ПОЧЕМУ, но только лучшие компании и лидеры продолжают год за годом сохранять ясность ответа.

Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не применяли оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с существовавшей системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения являлся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер.

Революция персональных компьютеров начала назревать, когда Возняк создал Apple I. Сначала технология в основном рассматривалась как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными, и их стоимость была доступна не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель. Он относился к персональному компьютеру как к возможности в одиночку бросить вызов целой корпорации. Он понимал, что, если он сможет найти способ сделать компьютер доступным для каждого, это позволит практически любому человеку выполнять большинство функций, осуществляемых целой хорошо подготовленной компанией. Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.

Какими бы уникальными или блистательными ни были великая идея или великий продукт, они не имеют большого значения, если никто не покупает это. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже избытков электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось сделать что-то значительное в мире, и для этого он планировал создать свою компанию. Apple стала тем инструментом, который он использовал, чтобы спровоцировать революцию.

За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила доход в размере одного миллиона долларов. За второй год они заработали на продажах 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеров общей стоимостью в 100 миллионов долларов. И всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером, имеющим в своем штате более 3000 сотрудников.

Он не был идеальным. У него были некоторые сложности. Он был не единственным пострадавшим в борьбе за гражданские права в Америке, и существовало огромное число других харизматичных спикеров. Но у Мартина Лютера Кинга-младшего был дар. Он знал, как вдохновлять людей.

Существуют лидеры и те, кто ведет за собой. Имея долю всего 6 % на рынке США и около 3 % в мире, Apple не является ведущим производителем домашних компьютеров. Но тем не менее компания идет впереди всей компьютерной индустрии, а также в настоящее время является лидером в других отраслях промышленности. Опыт Мартина Лютера Кинга не был уникальным, но именно он вдохновил страну на перемены. Братья Райт не являлись самыми сильными соперниками в гонке за совершение первого пилотируемого полета, но они привели нас в новую эпоху авиации, и в процессе полностью изменили мир, в котором мы живем.

Их цели не отличались от целей других людей, и их системы и процессы можно было с легкостью повторить. Но тем не менее братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг стали выдающимися среди остальных. Они отдалились от норм, и их достижения не так просто повторить. Они являются членами избранной группы лидеров, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.

Практически любому человеку и организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия. Одни хотят мотивировать совершить покупку. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи стремятся стимулировать окружающих работать усерднее и энергичнее или просто следовать правилам. По своей сути способность мотивировать людей не является сложной. Обычно она взаимосвязана с каким-то внешним фактором. Вдохновляя стимулами или угрожая наказанием, мы сможем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей купить их продукцию, что за почти 80 лет они продали больше автомобилей, чем любые другие автопроизводители в мире. Но, несмотря на то что они являлись лидерами в своей индустрии, они не вели за собой.

Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей на действия. Те, кто может вдохновлять, дают людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Те, кто действительно ведет за собой, способны создать группу людей — сторонников, избирателей, покупателей, работников, — которые действуют на благо, не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят.

Братья Райт, Apple и Доктор Кинг — это всего лишь три примера. Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines — вот еще три примера. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган также имели способность вдохновлять. Неважно, откуда они появились, все они имеют что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.

И в этом они являются полной противоположностью всем остальным.

Что, если бы все мы могли научиться думать, действовать и общаться, как те, кто умеет вдохновлять? Я мечтаю о мире, в котором способностью вдохновлять обладают не только несколько избранных людей, а большинство. Исследования показали, что более 80 процентов американцев не имеют работы их мечты. Если бы больше людей знало, как создать компании, которые вдохновляют, мы могли бы жить в мире, в котором была бы обратная статистика — в мире, в котором более 80 процентов людей любили бы свою работу. Люди, которым нравится ходить на работу, более производительны и креативны. Они возвращаются домой более счастливыми и имеют счастливые семьи. Они лучше относятся к коллегам, клиентам и покупателям. Вдохновленные работники создают сильные компании и стабильную экономику. Вот почему я написал эту книгу. Я надеюсь вдохновить других людей на действия, которые вдохновляют их, и затем вместе мы сможем создать компании, экономику и мир, в котором доверие и преданность являются нормой, а не исключением. Эта книга создана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Ее целью не является обеспечить вас планом действий. Ее цель — предложить вам мотив для действий.

Читайте также:

Начни с вопроса почему краткое содержание

Оглавление