Какую структуру рабочей группы можно считать оптимальной кратко

Обновлено: 31.05.2024

Организационная структура помогает определить иерархию руководства и поток информации в вашей компании.

Организационная структура – это группа правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность вашей компании направлена на достижение ее целей.

Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной с точки зрения того, кто обладает властью.
У каждой структуры есть свои преимущества и недостатки, которые следует учитывать при выборе для своей компании.

Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, у которых есть сотрудники и которые хотят выбрать правильную организационную структуру для своей компании.

Ведение бизнеса означает успешное делегирование задач вашим сотрудникам. Это также означает, что последнее слово по всем проектам – или, если ваша компания более крупная, – нанимать людей, которым вы достаточно доверяете, чтобы дать полное одобрение. Организационная структура вашего бизнеса может помочь вам понять, где и на кого возложены обязанности вашей компании, и у вас есть множество типов, из которых вы можете выбрать.

Организационная структура – это набор правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность компании должна быть направлена для достижения ее целей. Он также управляет потоком информации по уровням компании и описывает отношения отчетности между персоналом среднего звена, высшим руководством, руководителями и владельцами. По сути, это иерархия для компании, хотя некоторые организационные структуры подчеркивают почти полное отсутствие иерархии.

Сколько существует типов организационных структур?

В своем исследовании вы можете сначала прочитать, что существует два типа организационных структур: централизованные и децентрализованные. Однако использование только этих двух классификаций для каждой возможной структуры команды может рисовать слишком широко. Вот почему эксперты придумали восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной:

Иерархическая структура (также известная как линейная структура)
Функциональная структура
Дивизиональная структура (также известная как многоуровневая структура)
Флатархическая структура (также известная как горизонтальная или плоская структура)
Матричная структура
Структура команды
Структура сети
Проектная структура

Все они централизованы, за исключением плоских, командных и сетевых структур. В централизованной структуре власть передается по вертикали к руководителям и владельцам, тогда как децентрализованные организационные структуры предоставляют гораздо больше полномочий неисполнительным и не собственникам. Мы узнаем больше о том, как это работает, чуть позже.

Теперь, когда вы знаете восемь типов организационных структур, вы, вероятно, задаетесь вопросом, какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса. Ответ, как и во многих других деловых вопросах, заключается в том, что правильный выбор зависит от компании. Ниже мы подробно расскажем, что влечет за собой каждая организационная структура, чтобы вы могли определить, какая модель лучше всего соответствует вашей текущей деловой практике и будущим бизнес-потребностям.

Иерархическая структура

Иерархическая структура, также известная как линейная организация, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Когда вы думаете о любой компании, вам на ум приходит цепочка подчинения: власть перетекает от совета директоров вниз к генеральному директору через остальную часть компании сверху вниз. Это делает иерархическую структуру централизованной организационной структурой.

В иерархической структуре директор по персоналу часто руководит всеми отделами и подчиняется генеральному директору. Вы можете использовать шаблоны и примеры иерархических структур, чтобы лучше понять отношения между генеральным директором, директором по персоналу и отдельными командами.

Вот некоторые преимущества иерархической структуры:

Он четко определяет отношения отчетности, организацию проекта и разделение полномочий.
Он подробно описывает корпоративную лестницу и рекламную структуру, тем самым поощряя качественную работу.
Это помогает специализировать работу каждого сотрудника.
Он способствует укреплению отношений между сотрудниками внутри команды.

Есть и недостатки выбора иерархической структуры:

Бюрократические препоны могут задержать завершение проекта и отпугнуть сотрудников от рисков.
Это может побудить сотрудников уделять приоритетное внимание собственному отделу и непосредственным руководителям, а не всей компании.
Это может заставить сотрудников почувствовать, что они не имеют права голоса в том, как подходить к своим проектам.

Функциональная структура

Функциональная структура – это централизованная структура, которая сильно пересекается с иерархической структурой. Однако роль директора по персоналу вместо этого ложится на каждого руководителя отдела – другими словами, у каждого отдела есть собственный директор по персоналу, который подчиняется генеральному директору. Сравните этот шаблон функциональной структуры с шаблоном иерархической структуры, чтобы понять конкретные различия между этими двумя организационными структурами.

Вот некоторые преимущества функциональной структуры:

Это помогает сотрудникам развить конкретные специализированные роли.
Это повышает самодостаточность и инновации отдельных отделов и сотрудников.
Он легко масштабируется для работы в компаниях любого размера.

Вот некоторые недостатки функциональной структуры:

Это не способствует общению и взаимодействию между различными отделами.
Он скрывает ключевые детали процессов и стратегий отдела от сотрудников за пределами этого отдела.

Дивизиональная структура

Централизованная структура, известная как дивизионная организация, чаще встречается в корпоративных компаниях с большим количеством крупных отделов, рынков или территорий. Например, пищевой конгломерат может работать в рамках разделенной структуры, так что каждая из его пищевых линий и продуктов может иметь полную автономию. В структуре подразделения каждая линия или продукт имеет своего собственного главного управляющего.

Вот основные преимущества дивизионной организации:

Различные отделы имеют некоторую гибкость для работы отдельно от компании в целом.
Он лучше адаптируется к потребностям клиентов.
У отдельных отделов больше автономии и возможностей для инноваций.

Вот некоторые недостатки дивизиональной структуры:

Это риск случайного дублирования ресурсов.
Это способствует плохому общению и низкому взаимодействию между различными отделами.
Он поощряет внутреннюю конкуренцию между отделами, а не объединяет компанию против внешних конкурентов.

Плоская структура

Плоская структура – это децентрализованная организационная структура, в которой почти все сотрудники имеют равные права. В лучшем случае руководители могут иметь чуть больше полномочий, чем сотрудники, как видно из этого шаблона плоской структуры . Такая организационная структура характерна для стартапов, которые используют современный подход к работе или еще не имеют достаточного количества сотрудников для разделения на отделы.

Вот некоторые преимущества плоской конструкции:

У сотрудников больше ответственности и независимости.
Это улучшает общение и взаимодействие между сотрудниками.
Быстрее внедрять новые практики или идеи с меньшим риском ошибки.

Вот основные недостатки плоской конструкции:

Сотрудникам не хватает надзора.
Может возникнуть путаница с процедурами отчетности.
У сотрудников отсутствуют или не развиваются специальные навыки.
У него плохая масштабируемость по мере роста компании.

Матричная структура

Матричная структура – это плавная форма классической иерархической структуры. Эта централизованная организационная структура позволяет сотрудникам переходить из одного отдела в другой по мере необходимости.

Вот основные преимущества матричной организации:

Руководители имеют возможность выбирать лучших сотрудников для проекта.
Это позволяет создать динамическую организационную диаграмму с различными обязанностями для сотрудников.
У сотрудников есть возможность учиться и развивать навыки, выходящие за рамки их основных ролей.

Вот некоторые недостатки матричной организации:

Могут возникнуть конфликты интересов между потребностями организации проекта и организации отдела.
Организационная структура подвержена регулярным изменениям.

Структура команды

Структура команды – это децентрализованная, но формальная структура, которая позволяет руководителям отделов при необходимости сотрудничать с сотрудниками других отделов. Это похоже на матричную структуру, но, акцент делается не столько на текучести сотрудников, сколько на текучести руководителя, что приводит к децентрализованной функциональной структуре.

Преимущества командной структуры:

Отсутствие разделенного труда способствует производительности, росту и прозрачности.
Он ставит во главу угла опыт сотрудников, а не стаж.
Это сводит к минимуму задачи управления сотрудниками.

Вот некоторые недостатки командной структуры:

Это могло сбить с толку сотрудников, учитывая потенциальный подрыв традиционных руководящих ролей и ролей более низкого уровня.
Это скрывает корпоративную лестницу и может лишить сотрудников стимулов работать усерднее для продвижения по службе.

Сетевая структура

Сетевая структура особенно подходит для крупной, многогородской или даже международной компании, работающей в современную эпоху. Он организует не только отношения между отделами в одном месте офиса, но и отношения между разными местоположениями и командой фрилансеров каждого местоположения, сторонними компаниями, которым выполняются определенные задачи, и многое другое. Хотя это может показаться сложным для детализации одного типа сетевой структуры, особенно для понимания человеческих ресурсов, имеющихся в вашей компании.

Вот потенциальные преимущества сетевой структуры:

Это улучшает понимание того, как функциональные роли распределяются между штатными сотрудниками, внештатными сотрудниками, внештатными сотрудниками и третьими сторонами, привлеченными к работе.
Это повышает гибкость для одного отдела или места при делегировании задач другому.
Это стимулирует общение сотрудников, сотрудничество и инновации.
Он четко описывает рабочие процессы и цепочки команд в крупных компаниях.

Возможные недостатки сетевой структуры:

Это сложно, особенно в отношении процессов вне офиса.
Неясно, какой сотрудник, отдел или офис должен принимать окончательные решения.

Проектируемая структура

В проектируемой структуре основное внимание уделяется одному проекту за раз. В этой централизованной организационной структуре менеджеры проектов выступают в качестве руководителей, а не только распределители ресурсов и лица, принимающие решения. В отличие от других типов структур, проектируемая структура предполагает демобилизацию команд и ресурсов по завершении проекта. Но это похоже на другие типы организационных структур в том, что существует очевидная иерархия.

Вот некоторые преимущества проектируемой конструкции:

Это способствует более эффективному принятию решений и общению.
Ощущение безотлагательности завершения проекта увеличивает сотрудничество сотрудников.
Это увеличивает гибкость и универсальность сотрудников.

Вот некоторые недостатки проектируемой конструкции:

Строгие сроки могут усилить стресс у рабочих.
Власть может быть слишком централизована с менеджером проекта.
У него нет возможности для долгосрочного развития навыков среди сотрудников.

Ни одна организационная структура не подходит для всех предприятий. При выборе подходящего решения для вашей компании подумайте о том, сколько власти вы хотели бы предоставить своим сотрудникам, сколько места вы хотели бы оставить для инноваций, насколько велика ваша компания и насколько важно для вас взаимодействие между сотрудниками. Взвесив эти факторы, вы, вероятно, узнаете, какая организационная структура лучше всего подходит для вас, и если вы ошибетесь, можно переключиться на другую организационную структуру.

Рабочие группы отличаются от любого другого собрания людей наличием постоянной структуры, которая определяет поведение их членов. Она дает возможность предсказывать поведение отдельных работников и группы в целом. Основные элементы этой структуры следующие:

- статус членов группы;

подразумевать набор заранее установленных моделей поведения, предназначенных для человека, который занимает определенную социальную ячейку. Каждому человеку приходится играть множество самых разнообразных ролей, как на работе, так и дома: роль ученика, сына или дочери, возлюбленного, друга, пациента и т. д. Как мы увидим далее, одна из основных задач для понимания поведения — уловить, какую роль играет человек в данный момент. Разнообразие ролей определяется разнообразием групп, членом которых ощущает себя человек.

Индивидуальный взгляд на то, как человек должен себя вести в конкретной ситуации, называется ролевым восприятием. Основываясь на представлениях о том, как нужно себя вести, мы выбираем соответствующий тип поведения. Откуда у нас эти представления? Нам их дают побудители — окружающие нас коллеги и друзья, книги, фильмы, телевидение. Однако и окружающие ожидают от нас определенного поведения в конкретной ситуации. Такие ожидания называются ролевыми представлениями.

Поведение человека определяется преимущественно ролью, установленной в том контексте, в каком он действует. Роль судьи состоит в сохранении пристойности и достоинства, в то время как футбольный тренер воспринимается агрессивным, динамичным и вдохновляющим своих игроков. Но нас бы поразила весть о том, что профессор университета вечером уезжает из дома, чтобы работать барменом, ибо наши ролевые представления о профессоре и бармене, разумеется, сильно расходятся. Когда ролевые представления концентрируются в обобщенные категории, возникают ролевые стереотипы.

Полезно взглянуть на тему ролевых представлений через перспективу психологического контракта. Известно, что между работодателем и служащими существует неписаное соглашение — психологический контракт. Этот психологический контракт выражает взаимные ожидания: работодатель ждет от служащих определенного поведения и наоборот. Менеджер обязан обходиться со служащими справедливо, обеспечивать достойные условия работы, лично общаться непосредственно с работниками и поощрять их качественную работу. В ответ служащие должны выказывать добросовестное отношение к труду, следовать инструкциям и быть преданными организации. Причем человека мотивирует награда, которую он ожидает получить за выполнение той или иной роли.

Когда человек подвергается воздействию противоположных ролевых ожиданий, возникает ролевый конфликт. Это происходит потому, что индивид, легко справляющийся с одной ролью, может испытывать затруднения при выполнении задач другой роли. Часто это можно встретить в ситуациях, когда в остром противоречии находятся различные ролевые представления и ожидания. Ролевые конфликты полностью преодолеть невозможно, однако нельзя однозначно ответить на вопрос, как ролевые конфликты воздействуют на поведение. Естественно, они создают внутреннее напряжение и расстройство планов. Существует ряд возможных ответных реакций в поведении, которыми можно воспользоваться. Например, можно использовать официальную бюрократическую поведенческую реакцию. В подобном случае конфликт разрешается путем ссылки на правила, постулаты и процедуры, определяющие действия организации. К примеру, рабочий, к которому предъявлены противоречащие друг другу требования контролером и его собственным мастером, сделает выбор в пользу мастера, как своего непосредственного начальника. Другие поведенческие реакции могут включать уход, прекращение работы, обсуждение условий или стремление вступить в дискуссию.

Эксперимент показал, что восприятие новых ролей может протекать очень быстро, в считанные дни. Причем этот процесс зашел так далеко, что экспериментаторы вынуждены были остановиться уже после шести дней проведения эксперимента из-за возникших патологических реакций у участников. Напоминаем, это были люди, тщательно отобранные как нормальные и эмоционально устойчивые.

О детальном планировании – в очередной раз!

Нет иллюзий – нет и разочарований.

Статистические методы
Математика Lean
Производственная система
Планирование
Теория ограничений (TOC)
Управление запасами

Если вы занимаетесь наукой, вам требуется понять мир.

Если же вы занимаетесь бизнесом, вам нужно, чтобы мир

не понимали другие.

Нужны ли нам нормальные данные: Перевод 7-й главы книги Дональда Уиллера Twenty Things You Need To Know

В комментарии к переводу статьи Шухарта я упоминал теорему Чебышева, из которой следует, что в интервал +/- 3 сигмы попадает более 89% значений случайной величины практически для любого распределения. Результаты обширных расчётов, приведённые Уилером в публикуемом нами материале, косвенно подтверждают на практике этот вывод и показывают широчайшую применимость диаграмм поведения процесса (того, что изначально называлось контрольными картами).

Экономический контроль качества выпускаемой продукции

Признаётся общепринятым, что мы не можем сделать все образцы данного вида продукции одинаково похожими. Из этого следует, что качества образцов одного и того же вида продукции различаются между собой, или, другими словами, следует ожидать, что качество продукции будет подвержено вариациям. Причины этой вариабельности, как правило, неизвестны.

Настоящая статья представляет научную основу для определения того, когда в устранении этих неизвестных или случайных причин вариабельности качества продукции мы достигли пределов экономической целесообразности. Когда это состояние достигнуто, продукция считается контролируемой, поскольку тогда можно установить границы, в которых, как ожидается, качество останется и в будущем. Обеспечивая контроль, мы добиваемся пяти экономических преимуществ, обсуждаемых в Части III.

Об учётных и управляющих системах

Информационные технологии
Системный подход
Производственная система
Планирование
Визуализация
Теория ограничений (TOC)
Примеры проектов

Информация, которая вам нужна, не та, которую вы можете получить.

Каталог примеров PDSA

В приведённой работе приводится целый каталог применений цикла PDSA в различных компонентах Модели организации медицинской помощи. Этот каталог хорош тем, что в нем детально, в разных сочетаниях приводятся вопросы, которыми нужно задаваться как при тестировании моделей изменений, так и при проведении собственно изменений.

Но зачастую это не получается. В этой статье рассмотрим всего лишь два принципа их формирования: по численности и по однородности/разнородности (психологических типов, полу, возрасту).

Прежде чем перейти к рассмотрению этих принципов, хочу отметить, что слаженная работа сотрудников определяется качеством коммуникаций. Коммуникация - это такой обмен информацией, который обеспечивает деловое и социо-эмоциональное взаимодействие (далее – СЭВ), делая возможной координацию движений большой сложности. Следовательно, суть коммуникативной деятельности состоит в установлении такого взаимодействия, когда поведение каждого регулируется фактом участия членов в групповой деятельности.

Интересно, что при возрастании числа членов в арифметической прогрессии количество коммуникационных связей в группе увеличивается в геометрической прогрессии. Например, в группе из трех человек возможны всего четыре коммуникационных связи, в группе из четырех человек - 11, а в группе из семи - 120 связей.

Понятно, что чем меньше по численности группа, тем интенсивнее в ней деловое взаимодействие и, тем больше СЭВ. Чем крупнее группа, тем больше СЭВ теряет личностный характер, формализуется и перестает удовлетворять членов группы, а деловое взаимодействие начинает ограничиваться отдельными рабочими операциями.

Вот почему управленцам важно уделять равнозначное внимание как деловому взаимодействию, так и СЭВ при формировании рабочих групп.

Таким образом, мы с Вами приходим к выводу, что при формировании малых групп особые требования предъявляются не только к профессионализму каждого, что обеспечивает деловое внутригрупповое взаимодействие, но и к характерологическим особенностям каждого члена группы, что в результате формирует СЭВ. Если с деловым взаимодействием управленцы еще справляются, то с СЭВ основная их масса работает на уровне интуиции.

Закономерно встает вопрос: какая группа будет работать слаженно – однородная либо разнородная? Поэтому рассмотрим второй простой принцип - по однородности/разнородности (психологических типов, полу, возрасту).

Например, когда кто-то из нас собирается с мыслями, другой принимает это за нерешительность (ограниченный словарный запас). Если Вы любите думать вслух, кто-то усмотрит в этом лишь тупость или простую болтовню: сначала подумай – потом скажи и т. д.

В своей практической деятельности я постоянно обращаю внимание на тот парадокс, что подобные различия в стиле поведения приводят к взаимному непониманию. И именно из-за этого рождаются взаимные обиды, конфликты, в которые могут быть втянуты целые подразделения на достаточно большой срок (каждому из Вас, наверняка, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда конфликт есть, а причин его никто уже не помнит). При этом оказываются уязвлёнными чьи-то чувства, рушится налаженное взаимодействие и появляется гора больничных листов, возрастает текучка.

Психологический тип, с одной стороны, определяет наши предпочтения (я могу действовать и по-другому, но комфортно, когда действую так), а с другой стороны, в течение жизни он практически не меняется. Его можно сравнить с фундаментом дома, который, как известно, каким-либо радикальным изменениям в течение жизни не подвергнется. Спустя время дом может подвергнуться многочисленным изменениям: к нему пристраиваются комнаты, убираются перегородки, обновляется интерьер и т. д. Простояв двадцать лет, дом может обрести облик, совершенно непохожий на первоначальный, однако его фундамент за это время не претерпит изменений.

То же самое происходит и с личностью и поведением человека. Если Ваш одноклассник не видел Вас долгое время, он скажет, что Вы стали совершенно другим человеком. Но, подобно фундаменту дома, наш психологический тип оказывается практически незатронутым переменами.

В основу индикатора типов Майерс-Бриггс была положена система психологических типов, которую можно применять для выявления индивидуальных различий, а затем использовать их конструктивно и с пользой для дела.

Структура кодировки психологических типов:

Таким образом, в зависимости от своих предпочтений все люди делятся на 16 психологических типов, каждый из которых обозначается 4-х буквенным кодом. Например: ESTJ, INTP, ENTJ и т. д.
Из этой таблицы видно, что различия в предпочтениях разных типов является основой конфликтов между типами в силу взаимного непонимания друг друга.

В связи с тем, что стили принятия решений (логик/этик)являются основным источником конфликтов, уделю им внимание.

Однако логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением работникам должно служить то, что им обеспечивается рабочее место и зарплата. И тут мы оказываемся перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не обращают внимания на человеческий фактор?

К проблеме однородных предпочтений по психологическим типам и полу добавляйте проблему возраста. Ни для кого не секрет, что чем старше средний возраст коллектива, тем менее он мобилен, и чем моложе средний возраст коллектива – тем больше финансовых потерь он несет. Молодой руководитель старается избавиться от опыта старших (уволить в первую очередь), а руководитель в возрасте – не доверяет ответственную работу молодежи (нет опыта).

Проблема формирования разнородных команд – напряжённость в межструктурных отношениях, обусловленная личными различиями сотрудников. Для примера приведу маленький эксперимент. В ходе одного из тренингов мы разделили группу на рационалов и иррационалов. Каждую из образовавшихся групп попросили разработать новую систему качества обслуживания населения на основе проведенного ранее SWOT-анализа, при этом одна группа представляла свою модель, а вторая – его анализировала, а затем - наоборот. Начинали рационалы: у кого-то из них нашлась шоколадка, и за пять минут эта группа выложила модель новой системы (главное для них было то, что они уложились в срок, хотя и работали поверхностно). Затем пришла очередь иррационалов: они покритиковали работу рационалов, после чего съели шоколадку (своей модели они так и не представили – не хватило, якобы, времени).

В любой крупной компании, в первую очередь, существует разделение на отделы, т. к. существуют различные виды работ, для выполнения которых требуются самые разные люди. Возникают, таким образом, межструктурные конфликты.

Итак, чтобы добиться слаженной работы, качественных коммуникаций в деловых взаимоотношениях и СЭВ, обращайте внимание всего лишь на 2 принципа: 1 - численность одной группы – не более 9-ти человек, 2 - для качественной реализации всех организационных функций в компании должно быть оптимальное сочетание представителей разных психологических типов, возрастов и полов, что защитит организацию от затруднительных ситуаций. При этом необходимо осознать, что сотрудники, отличные от Вас по психологическому типу, возрасту и полу, не создают проблемы (как это кажется на первый взгляд), а дополняют Вас, качественно решая те задачи, решение которых для Вас затруднительно (если в семье есть только один родитель – такая семья считается неполноценной, несмотря на вечные непонимания между мужчинами и женщинами).

Для управления другими людьми нужно в первую очередь научиться управлять собой. Чем лучше Вы узнаете свои сильные и слабые стороны, тем лучше Вы будете принимать отличных от Вас сотрудников и осознавать потребность именно в них.

Читайте также: