Анализ в менеджменте кратко

Обновлено: 02.07.2024

Анализ организации менеджмента - это систематическое и всестороннее исследование состояния, условий и результатов организации менеджмента, осуществляемое для выявления и использования резервов улучшения, правильной оценки деятельности аппарата управления.

Многогранность организации менеджмента позволяет широко использовать индуктивные и дедуктивные методы анализа. Индуктивные методы дают возможность на основе изучения множества единичных явлений и событий сделать общее заключение, дедуктивные - перейти от общих закономерностей к частным выводам.

Единство индуктивного и дедуктивного методов, установление причинно-следственных связей, динамический подход к явлению представляют собой методическую основу анализа организации менеджмента. Все явления системы при анализе организации менеджмента должны изучаться в сопоставлении друг с другом. При этом очень важно не только показать наличие связей, но и определить их целенаправленность. Определение причинно-следственных связей называется диагностикой и показывает основные направления последствий, происходящих в любом звене или органе системы менеджмента. Выявление наиболее устойчивых, стабильных тенденций и изучение факторов, определивших их, является содержанием прогностического аспекта анализа.

При исследовании организации менеджмента используются различные методы анализа. Остановимся на наиболее важных и наиболее распространенных.

Метод расчленения заключается в последовательном расчленении системы менеджмента на части, доведении их до простых, первичных, составляющих элементов. Чем более простыми будут первичные элементы изучаемой системы менеджмента, тем конкретнее результаты анализа.

В процессе организации менеджмента на систему воздействует множество различных факторов. Учесть и исследовать все факторы невозможно, поэтому выделяются только доминирующие (определяющие) факторы и изучается изменение их содержания в зависимости от результатов анализа. Расчленение факторов способствует комплексному их рассмотрению, позволяет выявить значимость каждого из них, определить их взаимозависимость. При анализе организации менеджмента расчленение ведется в двух направлениях: во-первых, расчленяется сама система управления объектом на отдельные части, и, во-вторых, каждый элемент системы раскрывается через ряд частных факторов, влияющих на результаты функционирования системы в целом.

Анализ процессов функционирования системы целесообразно также проводить методом последовательной декомпозиции. Суть его заключается в следующем. При построении декомпозиционной модели выполняется ряд последовательных шагов:

разбивается на несколько подпроцессов процесс функционирования системы, рассматриваемый как единое целое;
определяется характер взаимосвязи подпроцессов с исходным процессом и друг с другом;
производится декомпозиция подпроцессов, полученных в результате деления исходного процесса на ряд более мелких подпроцессов, которые в свою очередь подвергаются декомпозиции на последующих шагах построения модели с обязательным определением взаимосвязей всех подпроцессов. Декомпозиция проводится до тех пор, пока не будет достигнута детализация, позволяющая произвести необходимую перестройку системы.

Подобный метод исследования дает возможность упростить процесс построения модели; получить модель системы в целом, которая может быть как угодно детализирована без нарушения ее целостности; сосредоточить внимание исследования на изучении любого отдельного процесса (сузить область исследования), не опасаясь нарушения принципа системности. В этом случае декомпозиции подвергается лишь изучаемый процесс, другие остаются укрупненными. Любые изменения, производимые в изучаемом процессе, позволяют через систему взаимосвязей с другими процессами проследить их влияние на результаты деятельности системы в целом.

Важную роль в анализе играет метод сравнения. Сравнение - прием, позволяющий выразить характеристику организации управления объекта через другие однородные объекты. Основные виды сравнений, используемые при анализе организации менеджмента, следующие: сравнение отчетных данных с плановыми; сравнение плановых показателей с показателями предшествующего периода; сравнение отчетных данных организации управления с результатами работы других предприятий и организаций; сравнение отчетных данных с нормативными.

Прием сравнения требует обеспечения количественной соизмеримости и качественной однородности сравниваемых объектов, показателей, явлений (единство оценки, сравнимость календарных сроков, сезонных особенностей и территориальных различий, различий в методике расчета показателей и т.д.). Результаты сравнения позволяют видеть перспективу развития каждого объекта, более объективно оценить его деятельность .

Важное значение имеет метод системного анализа. Необходимость системного подхода к анализу организации менеджмента диктуется быстрым и непрерывным развитием предприятий и организаций, увеличением масштабов производства, усложнением хозяйственных связей.

Методика проведения системного анализа предполагает в начале исследования четкую формулировку конечной цели. Затем необходимо представить идеальное желаемое состояние анализируемого объекта, соответствующее поставленным целям и задачам. Зная желаемое и фактическое состояние объекта, необходимо разработать ряд последовательных переходов от фактического состояния к идеальному. Состояние организации менеджмента оформляется в виде модели. Идеальное, желаемое состояние анализируемого объекта оформляется в виде концептуальной модели, фактическое - в виде фактической, промежуточное - в виде базовой и стандартной моделей.

Концептуальная модель создается исследователем, который, полностью абстрагируясь от фактически сложившегося положения и опираясь на знание закономерностей развития объекта, определяет исходные положения и принципиальные требования к объекту анализа. При разработке концептуальной модели исследователь полностью освобожден от каких-либо ограничений: наличия техники, сложившегося разделения труда на объекте и др. Исходный момент при разработке концептуальной модели имеет четкую постановку цели и задач, стоящих перед анализируемым объектом. Общая цель объекта трансформируется в конкретные требования к отдельным элементам и к системе менеджмента в целом.

Так как система менеджмента сложна, то концептуальная модель системы базируется на представлениях о каждом элементе системы (информационном обеспечении, кадровом составе и др.). Исследователь выполняет прогнозные разработки развития отдельных элементов системы, а затем, базируясь на них, разрабатывает концептуальную модель всей системы.

В процессе анализа проводят сравнение концептуальной модели, описывающей идеальное состояние объекта, с моделью, отражающей фактическое состояние объекта, через ряд последовательных переходов. Концептуальная модель сравнивается с базовой моделью, учитывающей ограничения, связанные с внешними условиями. Через базовую модель сравнение ведется со стандартной моделью, отражающей состояние объекта с учетом среднепрогрессивных условий его функционирования. Стандартная модель сопоставляется с фактическим состоянием объекта, на основе чего дается оценка организации управления объектом, разрабатываются мероприятия по ее улучшению и определяется конкретный вклад каждого мероприятия в повышение ее эффективности.

Направления развития и условия совершенствования организации менеджмента выявляются через постепенное движение от фактического состояния к концептуальной модели, через стандартную и базовую, а не наоборот.

Для проведения анализа рекомендуются следующие этапы:

разработка программы анализа;
определение показателей оценки результатов анализа:

а)	расчет экономической эффективности,
б)	описательная характеристика;

а)	объект анализа,
б)	анализируемый период,
в)	продолжительность анализа;

а)	сокращение затрат управленческого труда,
б)	сокращение управленческих расходов или времени на процессы управления,
в)	повышение стабильности, устойчивости системы менеджмента и др.;

а)	изучение количественных и качественных характеристик элементов и процедур организации менеджмента,
б)	изучение связей в системе организации управления;

а)	оценка организационных резервов,
б)	оценка факторов, влияющих на эффективность функционирования менеджмента;

а)	обобщение данных, выявление связей, закономерностей,
б)	синтез аналитических данных;

а)	формулирование выводов и их оформление,
б)	определение конкретных мероприятий по использованию результатов анализа.

Этапы 1-5 относятся к планированию процесса организационного анализа; этапы 6-10 - непосредственно к процессу проведения организационного анализа.

При проведении организационного анализа очень важно правильно наметить схему исследований. В зависимости от целей анализа можно предложить следующие схемы исследований:

а)	вначале следует приступить к анализу системы менеджмента в целом, а затем исследовать отдельные элементы;
б)	в качестве объектов анализа выбираются отделы (службы) в последовательности, соответствующей логике процесса менеджмента;
в)	в качестве объектов анализа выбираются отделы (службы), работа которых изучается в соответствии с функциональным разделением труда в аппарате управления, например подготовка производства и др.;
г)	в качестве объекта анализа выбираются отделы (службы), влияние которых на другие отделы (службы) в данной организации или на предприятии наиболее велико;
д)	для анализа выбирается отдел, в деятельности которого имеется наибольший объем оргрезервов, которые могут быть реализованы быстро, без значительных затрат и технических средств.

Особое внимание следует уделять составлению программы анализа и ряду других этапов, на которых остановимся несколько подробнее.

Программа анализа должна быть составлена таким образом, чтобы обеспечить согласованные действия всех участников проведения анализа, предусмотреть логическую последовательность выполнения анализа и, завершая процесс анализом всей системы, наметить общее единое направление анализа, определяемое целью, стоящей перед объектом анализа.

В настоящее время предприятия и организации не имеют в своем составе специальных структурных подразделений, которые занимались бы анализом и проектированием организации управления систем. На большинстве предприятий и организаций эта работа рассредоточена между работниками аппарата управления, которые выполняют ее попутно с другими обязанностями. Анализом организации менеджмента занимается руководитель, продумывая результаты своей работы и обосновывая мероприятия для ее улучшения. В анализ включается специалист, работающий над совершенствованием методов и средств производства. Анализ организации управления входит в круг обязанностей руководителя, которым он занимается при разработке перспектив дальнейшего развития предприятия. В аналитической работе принимают участие все без исключения руководящие работники, и каждый из них имеет свои задачи, пользуется рядом специфических приемов, проводит тематические и локальные анализы.

Работа по анализу организации менеджмента очень трудоемка и выполняется всем аппаратом управления. Поэтому для правильной ее организации и согласования она должна возглавляться и координироваться специальным органом (структурным подразделением), ответственным за организацию совершенствования управления в целом.

Отбор и проверка информации зависят от поставленной цели и программы анализа организации менеджмента. В процессе изучения производственной ситуации используются различные источники информации. При отборе и проверке учетной информации необходимо установить наличие всех документов, планов и отчетов, проверить правильность расчетов, взаимосвязь источников.

Выбор системы показателей. Их можно подразделить на три группы. Первая группа характеризует эффективность организации менеджмента в целом. Сюда следует отнести показатель, отражающий эффективность труда работников инженерно-технического и управленческого состава. Он выражается отношением количества продукции к количеству ИТР и управленческого персонала, работающего в организации. Другой показатель, который можно отнести к этой группе, - вероятность полной реализации управленческих решений. Он характеризует надежность системы управления и устанавливает количество отказов системы при реализации управленческих решений.

Вторая группа показателей, характеризующих организацию менеджмента, определяется выделением из показателей эффективности производства той доли эффекта, который получается за счет совершенствования организации менеджмента. Для этого разрабатывается специальная шкала коэффициентов, каждый из которых отражает долю эффекта от проведения мероприятий по организации менеджмента в общей сумме эффекта. Степень участия каждого признака оценивается от единицы до нуля.

Все мероприятия по организации менеджмента можно объединить по группам:

Содержание мероприятия:
- улучшение качества производства; улучшение материально-технического снабжения;
- совершенствование техники и технологии производства; использование новых видов материалов;
- совершенствование организации производства;
- совершенствование организации труда рабочих;
- мероприятия экономического характера (сокращение расхода материалов, повышение коэффициента использования техники, сокращение эксплуатационных затрат при использовании машин и механизмов и др.);
- социально-психологические мероприятия.

инициатива руководителя;
указания вышестоящего руководителя;
предложения подчиненных.

подал идею; подал идею и принял участие в разработке;
подал идею и сам разработал;
поддержал идею другого и помог ему в ее реализации;
принял участие в разработке идеи другого.

разработано; разработано и рекомендовано к внедрению;
разработано и внедрено.

оригинальное;
заимствованное;
улучшающее существующую практику.

оборудование;
материалы;
трудовые ресурсы, финансовые ресурсы.

в организации или на предприятии;
отрасли;
общегосударственных органах.

Этот метод оценки эффективности организации менеджмента сложный и трудоемкий, но позволяет представить наиболее полную картину наличия резервов улучшения организации менеджмента.

Третья группа показателей представляет собой частные показатели, которые характеризуют организацию менеджмента отдельных элементов системы. Главная цель аналитической обработки показателей - раскрыть причинную связь и измерить влияние различных факторов на тот или иной показатель. Измерить величину влияния многих факторов до сих пор не удавалось. Это связано с тем, что в процессе организации менеджмента различные факторы тесно переплетаются, воздействуют друг на друга, а некоторые из них не поддаются количественному измерению.

К факторам, влияющим на эффективность управляющей системы, относятся:

экономические - система материального стимулирования персонала, объем затрат на сферу менеджмента, вал источника финансирования и др.;
организационные - рациональность структуры управления, совершенство технологии процессов управления, четкое функциональное разделение труда, структура персонала, квалификация и опыт организаторской работы, культура документации, организационная культура и т.д.;
физиологические - условия труда, режим, гигиена, отдых, ритм, напряженность и др.;
социально-психологические - внутриколлективные отношения, структура коллектива, межличностные связи, психологическая совместимость, конфликтные ситуации, степень развитости коллектива, жизнь коллектива и др.;
технические - вооруженность труда вычислительной и другой техникой, культура эксплуатации технических средств и др.

Обобщение результатов, гласность анализа и контроль за реализацией его результатов осуществляются для выявления причин, как положительно, так и отрицательно влияющих на общие результаты. На основе обобщения материалов разрабатываются выводы и предложения по улучшению организации менеджмента, мобилизации его внутренних резервов.

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

что мешает добиться эффективного размещения ценностей;
нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;
нет ли конфликта прав;
существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;
эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;
сбалансированы ли полномочия и ответственность;
существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;
адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;
какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;
как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;
какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

насколько эффективно используются финансовые ресурсы;
способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;
как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;
как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;
не слишком ли изношены производственные мощности;
достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;
что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;
какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

она разбивается на множество отдельных частей;
выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
распознается вся совокупность причин и следствий;
определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
потенциал кадров, производительность труда;
состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
основные факторы регулирования (поведение, организация);
временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
условия окружающей среды и качество отношений с нею;
внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
материальные, моральные стимулы и их эффективность;
работоспособность менеджеров;
положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: “В чем суть проблемы?”);
объект (отвечает на вопрос: “Где возникла проблема?”);
субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: “С чем связана проблема?”);
цель решения проблемы (выражается в вопросе: “Для чего необходимо решать проблему?”).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами.Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?
В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?
Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?
Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются “типичные структуры”, “архетипы систем”. Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.

Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.

Аналитические методы включают в себя:

Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.)

Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

В процессе управления компанией все решения принимают при проведении аналитической работы, которую выполняют управленцы. Она включает несколько направлений, одним из которых является управленческий анализ.

Что такое управленческий анализ, и что он показывает

Данный вид анализа нужен для комплексной оценки внутренних ресурсов и внешнего потенциала компании. Его основная задача – представить заинтересованным лицам (управленцам) сведения о реальном состоянии бизнеса в настоящий момент, его преимуществах, недостатках для принятия соответствующих управленческих решений.

Процесс анализа предполагает, прежде всего, работу с информацией для целей управления, в частности, ее:

сбор;
обработку;
группировку;
изучение;
сохранение.

Подобный анализ производится на базе сведений, взятых из управленческого учета., а также таких форм, как бух. баланс, финотчет. Он применяется при внутрифирменном планировании на ближайшую и отдаленную перспективу, для осуществления контроля над показателями развития компании. Управленческий анализ отображает:

Результативность использования вертикальных, горизонтальных связей.
Баланс между ответственностью и полномочиями управленцев.
Дублирующие (избыточные) функции отдельных должностей и целых отделов.
Своего рода институциональный вакуум (недостаток, отсутствие формальных институтов, выполняющих функцию поддержки).
Соответствие действующей системы управления конкретному сегменту рынка, организационной структуре компании (оrganizational structure).
Наличие конфликта прав.
Способы координации деятельности компании, их громоздкость.
Особенности разделения властей, если таковое имеется (например, перевес власти в сторону одного лица либо ее распыление).

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Какие задачи решаются в ходе управленческого анализа

Управленцы при помощи его решают такие вопросы, как:

Формирование отдельной базы, используемой для принятия стратегических решений, по результатам, полученным при изучении финансово-экономических показателей. Анализ выявляет, в каком состоянии находится в настоящий момент компания, в каком направлении ей развиваться дальше.
Внутрифирменное использование информации из управленческого анализа для разных целей. Результаты исследований не представляют контролирующим органам и иным лицам, т. е. никому. Это обуславливает наибольшую точность анализа, позволяет сопоставить полученные данные со сведениями из другой отчетности (желаемое, запланированное с реальностью).
Определение интенсивных путей экономического роста компании при изучении потенциала ресурсов. Например, как, каким способом можно повысить объем производства и продаж.
Выделение уникальных особенностей, возможностей компании, выгодно отличающих ее от конкурентов. Это становится возможным благодаря выявлению плюсов, минусов компании в процессе анализа. Таким путем компания осознает свою действительную роль на рынке, а в последующем разрабатывает оптимальную маркетинговую стратегию.

Как происходит анализ проблемной ситуации

Проблемная ситуация означает (греч. problema — задача) обстоятельства, условия, содержащие противоречия, противоречивые позиции и не имеющие однозначного решения. Простыми словами, это задача, которую нужно решить. Для этого требуется последовательно:

В рамках выполняемых задач управленец должен собрать и обработать большой объем информации, касающейся проблемы. Это позволит конкретизировать проблемную ситуацию, разделить ее на составные элементы по степени влияния, а затем правильно выделить среди них наиболее существенные, значимые. К основным элементам, которые представляют структуру проблемы, относят, прежде всего:

предмет исследования — аспект, суть, центральный вопрос проблемы;
объект исследования — некий фрагмент действительности, который определяет источник противоречия, спровоцировавший проблему;
цель исследования — конечный результат, который предполагает разрешение проблемы (для чего нужно ее решить).

Кроме этого, нужно вычленить межэлементные связи, взаимоотношения проблемной ситуации с иными проблемами, а также социальную, интеллектуальную составляющую проблемы. Элементы могут быть постоянными и изменчивыми. Наиболее значимые из них:

фактическое выполнение плана;
авторитет, управленческая позиция начальника, шефа;
ключевые цели, задачи, функции, перспективность управления конкретными участками;
кадровый потенциал;
плодотворность, результативность труда;
моральное, материальное стимулирование, эффективность его применения;
состояние, эффективность материально-технической основы;
рынок покупателя и продавца, инфраструктура, внешняя среда, проч.

При исследовании управленческой проблемы применяется системный подход. Проблемы группируют по источнику образования и по вычленению элементов.

Анализ той либо иной проблемы предполагает определение:

Сути, типа, признаков проблемной ситуации (выявление ее надуманности, прогноз последствий, когда ее нельзя разрешить).
Специфики, уникальности, новизны проблемы (чего не хватает, кто втянут, чьи интересы вовлечены).
Варианта разрешения проблемы, оптимального для рассматриваемой ситуации, с предположением результатов и возможных потерь (конкретные меры и результаты в реальной ситуации).

Методы управленческого анализа

На практике применяют качественные (логические) и количественные (формализованные) методы управлен. анализа. К качественным причисляют экспертные приемы и способы, которые базируются на аналитике, профессиональном опыте. К количественным — приемы, предусматривающие применение математики, например, статистические, бухгалтерские. Среди используемых методов основными являются социологические и аналитические.

Социологические методы

Важно! Наблюдение — основа глубокого управленческого анализа, используется для определения внутрифирменных особенностей компании.

Эксперимент (experimentum — проба, опыт) применяется для подтверждения (опровержения, поддержки) предположения, проверяет проблему на жизнеспособность. Виды эксперимента: лабораторный, естественный, полевой, линейный и др.
Анализ документов — сбор и изучение данных, главным источником которых являются документы. При анализе задействуется весь объем задокументированной информации. Качественный (традиционный) вид анализа включает комплекс мероприятий по сбору и оценки сведений. В его основе — интуитивное понимание и логическое обоснование итогов. Еще один вид анализа, формализованный (он же контент-анализ), построен на алгоритмизированном вычленении конкретных элементов текста, их концептуальной систематизации, подсчете и представлении количественных результатов.

Аналитические методы

К аналитическим относят метод:

Сравнения. Применяя этот метод, оценивают динамику показателей, сравнивают сопоставимые данные. Например, для оценки развития компании сопоставляют основные параметры деят-ти. Оценивая текущую деят-ть, сравнивают показатели, полученные за день, месяц, квартал. Анализируя степень выполнения плана, сопоставляют текущие и плановые показатели и т. д.
Индексный. Суть метода заключается в разделении относительных и абсолютных отклонений общего показателя по факторам. При помощи его выясняют относительные величины путем исследования сложных явлений, отдельные элементы которых не поддаются измерению. В ходе анализа, например, рассчитывают индекс цен, себестоимости, коэффициент ликвидности, оборачиваемости и др.
Графический. Экономические показатели, их исчисление, результаты анализа, все процессы изображают графически посредством графиков, диаграмм. При этом построение графических изображений производится по назначению либо способу построения, а конечный результат характеризуется наглядностью, доступностью в плане обобщения, анализа.
Балансовый. Предполагает сравнение взаимосвязанных между собой показателей. Цель: измерить их взаимосвязь, определить резерв для повышения результативности производства (соотнести эффект результата производства и ресурсов, которые использовались).
Статистический. Включает регистрацию и учет первичных данных с применением спецформ, систематизации по тем либо иным признакам, подача в соответствующем виде. Анализ направлен на выяснение сути процесса и взаимосвязи его элементов.
Элиминирования (лат. eliminare, изгонять). Означает исключение из анализа (расчета, рассмотрения) показателей (факторов, проч.), которые не относятся к изучаемому явлению (проблемной ситуации).
Цепных подстановок. Это последовательная замена одного значения на другое (базисного на фактическое), выполняемая для выяснения факторного влияния на результативный показатель.

Отличие управленческого анализа от финансового

Финанализ (англ. financial analysis) связан с изучением основных показателей финансовых итогов деятельности и финансового состояния компании. Он позволяет:

Комплексно оценить финансовое состояние.
Выяснить финн. устойчивость, платежеспособность компании (насколько способна платить по счетам).
Охарактеризовать ее реальное имущественное положение, распределение прибыли, результативность использования финансовых ресурсов.
Определить рентабельность, оборачиваемость оборотных, основных средств за анализируемый период и проч. показатели деловой активности.

На основе его итогов и выводов управленцы могут принимать соответствующие решения. Финанализ вкупе с управленческим придает управленческим исследованиям наибольшую эффективность.

Роль управленческого анализа в системе управления коммерческой организацией

Развитие любой компании напрямую зависит от деятельности руководителя, верности его решений. В этой модели профессиональной деятельности именно управленческий анализ — соединительное, связывающее звено между всеми применяемыми практиками управления. Его значимость наиболее выражена в следующем:

Хорошие перспективы управленческий анализ имеет для целей определения точек роста бизнеса. Благодаря всеобъемлемости приемов, используемых в ходе исследования, получают более аргументированные результаты и выводы. Это позволяет принимать точные управленческие решения.
В силу своей многоохватности данный анализ используют для изучения мотивации труда работников, а также времени работы, пассивного и активного труда, организационной культуры внутри компании.
Наиболее объективная беспристрастная оценка состояния организации отмечается тоже при управленческом анализе. Все исследования проводятся с участием всей системы информации и в интересах владельцев. Соответственно, любые отклонения, искажения данных заведомо не целесообразны. Хотя при подготовке фин. отчетности для контролирующих органов некоторая идеализация все же присутствует.

Методы управленческого анализа. Пример

Допустим, условно говоря, в 3 кв. 2020 г. хлебокомбинат продал продукции на 400 тыс. руб., а во 2 кв. 2020 г. — 500 тыс. руб. Отсюда следует:

Прибыль в 3 кв. уменьшилась на 100 тыс. руб. (500 — 400), что составляет 0,8 доли единицы (400 / 500).
По сравнению со 2 кв. темп изменения прибыли в 3 кв. составил 80 % (400 / 500 * 100). Это означает, что прибыль в 3 кв. = 80% прибыли во 2 кв.
Темп понижения прибыли в 3 кв. = 20 % (80% — 100%).

Расчету подлежат базисные и цепные темпы роста (прироста), причем по ряду временных интервалов (отношение следующего значения к предшествующему либо базисному). Относит. величина — удельный вес (доля отдельно взятой части) в процентах к совокупности либо в долях единицы, т. е. аликвотной дроби (см. расчет).

разбивается на несколько подпроцессов процесс функционирования системы, рассматриваемый как единое целое;
определяется характер взаимосвязи подпроцессов с исходным процессом и друг с другом;
производится декомпозиция подпроцессов, полученных в результате деления исходного процесса на ряд более мелких подпроцессов, которые в свою очередь подвергаются декомпозиции на последующих шагах построения модели с обязательным определением взаимосвязей всех подпроцессов. Декомпозиция проводится до тех пор, пока не будет достигнута детализация, позволяющая произвести необходимую перестройку системы.

Для проведения анализа рекомендуются следующие этапы:

разработка программы анализа;
определение показателей оценки результатов анализа:

а)	расчет экономической эффективности,
б)	описательная характеристика;

а)	объект анализа,
б)	анализируемый период,
в)	продолжительность анализа;

а)	сокращение затрат управленческого труда,
б)	сокращение управленческих расходов или времени на процессы управления,
в)	повышение стабильности, устойчивости системы менеджмента и др.;

а)	изучение количественных и качественных характеристик элементов и процедур организации менеджмента,
б)	изучение связей в системе организации управления;

а)	оценка организационных резервов,
б)	оценка факторов, влияющих на эффективность функционирования менеджмента;

а)	обобщение данных, выявление связей, закономерностей,
б)	синтез аналитических данных;

а)	формулирование выводов и их оформление,
б)	определение конкретных мероприятий по использованию результатов анализа.

а)	вначале следует приступить к анализу системы менеджмента в целом, а затем исследовать отдельные элементы;
б)	в качестве объектов анализа выбираются отделы (службы) в последовательности, соответствующей логике процесса менеджмента;
в)	в качестве объектов анализа выбираются отделы (службы), работа которых изучается в соответствии с функциональным разделением труда в аппарате управления, например подготовка производства и др.;
г)	в качестве объекта анализа выбираются отделы (службы), влияние которых на другие отделы (службы) в данной организации или на предприятии наиболее велико;
д)	для анализа выбирается отдел, в деятельности которого имеется наибольший объем оргрезервов, которые могут быть реализованы быстро, без значительных затрат и технических средств.

Все мероприятия по организации менеджмента можно объединить по группам:

Содержание мероприятия:
- улучшение качества производства; улучшение материально-технического снабжения;
- совершенствование техники и технологии производства; использование новых видов материалов;
- совершенствование организации производства;
- совершенствование организации труда рабочих;
- мероприятия экономического характера (сокращение расхода материалов, повышение коэффициента использования техники, сокращение эксплуатационных затрат при использовании машин и механизмов и др.);
- социально-психологические мероприятия.

инициатива руководителя;
указания вышестоящего руководителя;
предложения подчиненных.

подал идею; подал идею и принял участие в разработке;
подал идею и сам разработал;
поддержал идею другого и помог ему в ее реализации;
принял участие в разработке идеи другого.

разработано; разработано и рекомендовано к внедрению;
разработано и внедрено.

оригинальное;
заимствованное;
улучшающее существующую практику.

оборудование;
материалы;
трудовые ресурсы, финансовые ресурсы.

в организации или на предприятии;
отрасли;
общегосударственных органах.

К факторам, влияющим на эффективность управляющей системы, относятся:

экономические - система материального стимулирования персонала, объем затрат на сферу менеджмента, вал источника финансирования и др.;
организационные - рациональность структуры управления, совершенство технологии процессов управления, четкое функциональное разделение труда, структура персонала, квалификация и опыт организаторской работы, культура документации, организационная культура и т.д.;
физиологические - условия труда, режим, гигиена, отдых, ритм, напряженность и др.;
социально-психологические - внутриколлективные отношения, структура коллектива, межличностные связи, психологическая совместимость, конфликтные ситуации, степень развитости коллектива, жизнь коллектива и др.;
технические - вооруженность труда вычислительной и другой техникой, культура эксплуатации технических средств и др.

Читайте также: