Анализ проблемного поля компании кратко

Обновлено: 02.07.2024

Дальнейшее "идеальное" развитие развитие событий (идеальное с точки зрения принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, стоящих перед организацией. Если этого нет, если их "картинки" не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие-либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на вопрос "Что делать с этим?", когда "это" для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному видению и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже одного человека, как правило, присутствуют разные "картинки", разные гипотезы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и "по жизни") являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как "обогнать", "побороть" и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют характер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодействия чаще следует искать не какую-то общую формулировку какой-то единой проблемы, а выстраивать "проблемное поле", в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (например, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если совещание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обобщить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действительно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказывается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий совещания — добиться согласия относительно приоритетности в решении проблем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраиваются автоматически: "хвостик веревочки", за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь "клубок", становится виден всем. Чаще же — и это следствие

Все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится выстраивать приоритеты "по чутью", лишь "аранжируя" оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в совещании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий констатирует: "Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение", то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зрения отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Однако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоялась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархического лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интересов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остающимися разногласиями и "несогласными". Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или существенно ущемляет интересы кого-либо из участников совещания (фактически — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять решение о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения "в рабочем порядке", назначить новое совещание с участием "всех заинтересованных сторон". Это необходимо, иначе "обделенный" менеджер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений. (Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять решения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

"Обеспечь ситуацию "Проигравших нет"!" — четвертое "золотое правило" любого делового взаимодействия. (На Западе это называют стратегией "Выигрывают оба".)

Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некоторой схемой, в которой центральное место занимает "падение продаж" в статусе "главного симптома" проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения симптома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.

Методические указания предназначены для магистрантов и бакалавров очного и очно-заочного отделения факультета Экономики и финансов, обучающихся по специальности 080200.62 Менеджмент (бакалавриат) и 080200.68 Менеджмент (магистратура).

Содержат исходные данные по вариантам, основные расчетные формулы и последовательность выполнения заданий.

Морского и Речного Флота

Имени адмирала Макарова, 2013 г.

Практическое занятие 1

ПОИСК КОРНЕВОЙ ПРОБЛЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

На практическом занятии по данной теме предлагается проведение деловой игры, задачами которой являются:

— выявление поля наиболее значимых организационных, социальных и экономических проблем предприятия, затрудняющих его функционирование и развитие в современных условиях;

— структурирование проблемного поля, то есть установление взаимосвязей между проблемами и построение на этой основе иерархически организованной структуры проблем;

— выявление корневой проблемы, признаком которой выступает наибольшее число взаимосвязей с другими проблемами;

— выявление других важных проблем, уступающих по своей значимости лишь корневой проблеме.

В качестве исходных данных предлагается сформированное проблемное поле (список проблем) организации, а также описание организации с проведенными данными SWOT-анализа.

Процедура проведения деловой игры.

1. Каждому участнику деловой игры предлагается упорядочить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1), выделив из них 10 наиболее, на их взгляд, важных и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой.

2. Полученные данные на первом этапе обрабатываются, систематизируются, и строится сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1. Пример заполнения представлен в прил. 1, табл. 1.

4. Для избежания (снижения вероятности) ошибки предлагается проделать дополнительный шаг структурирования. Выделенным на 3-м этапе группам необходимо выявить субкорневые проблемы во всех сформированных блоках. Следующим шагом является поиск взаимосвязей между субкорневыми проблемами. Результатом этого шага становится вновь выявление корневой проблемы.

Рис. 1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации

Таблица 1

Сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации

Порядковый номер проблемы	Количество участников, выбравших проблему в качестве	Общее количество выборов
корневой	узловой	результирующей	независимой

ВОПРОСЫ ТЕОРИИ: Проблема как метод исследования. Виды проблем.

Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определённым образом преобразующий и оформляющий знание о реальности. Этот продукт создаётся в соответствии с определёнными целями, после чего он попадает в качестве материала на следующую стадию мыслительной работы, которая называется решением проблемы.

Проблема как предмет исследования является противоречием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы возникают в областях организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, технологии разработки и принятия решения, информационного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.

В нынешних условиях функционирования предприятия существует взаимосвязь одной проблемы с наиболее значимыми (или со многими) проблемами предприятия. С учётом такой взаимосвязи проблемы подразделяются на корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы; узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы; результирующие – являющиеся следствием других проблем; автономные - достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.

Необходимо заметить, что на предприятиях индивидуальное видение проблем характеризуется большим разбросом. Это напоминает притчу о том, как три слепца, взявшись кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон. Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава. Поэтому процесс выявления корневой проблемы – коллективный, с учётом мнения каждого участника.

Исходные данные

Проблемное поле организации

2. Не используются возможности повышения эффективности работы предприятия за счет создания структур малого предпринимательства (переработка отходов, дополнительная переработка древесины или пошив изделий).

3. Нет перспективного плана развития предприятия, оно живет одним днем.

4. Отсутствует единая политика предприятия в области оплаты труда.

5. Неоперативная работа ремонтников тормозит работу предприятия.

6. Сборочные цеха предприятия работают неритмично: 80 % продукции собирается в последнюю декаду месяца.

7. Ликвидация отдела маркетинга и создание ряда отделов по реализации продукции отодвинули на второй план исследование рынка.

8. Бухгалтерия, финансовое бюро, отделы реализации и взаиморасчетов выполняют одну общую для них задачу по привнесению денежных средств на предприятие, но не объединены общим руководством.

9. Слабым звеном является работа транспорта предприятия: количество автоперевозок возросло, а транспортных единиц недостаточно, и они изношены.

11. Слабой стороной завода является отсутствие управленческой команды.

12. Реактивный стиль управления и бессистемное решение проблем не дает нужного результата.

13. В управлении предприятием неодобрительно воспринимаются критические замечания, в том числе вытекающие из результатов анализа; это болезненно отражается на постановке учета.

14. Ситуация, в которой экономисты цехов находятся не на подчинении планового отдела, затрудняет проведение оперативного анализа экономической обстановки на предприятии.

16. Не используются возможности предприятия в части при обретения динамной стали по льготной очереди, предусмотренной решением Правительства РФ, под которое попадает предприятие.

17. Нерационально используются мощности инструментального цеха в части изготовления деталей для серийного производства, что снижает обеспеченность цехов необходимым инструментом и оснасткой.

18. Имеют место конфликты с местной (районной) властью.

19. Нередки случаи, когда отдельные структурные подразделения отстаивают свои узкие интересы, нанося ущерб интересам предприятия (департаментализация).

20. Работа инструментального цеха не удовлетворяет потребности предприятия в условиях частого изменения номенклатуры изделий.

21. Работники предприятия, являющиеся акционерами, не ощущают себя собственниками. Интерес к собраниям акционеров потерян.

22. Квалификация рабочих механических цехов с каждым годом снижается.

23. Отсутствует возможность изучать и перенимать передовой опыт в командировках на родственные предприятия.

24. Изменение демографической ситуации в районе в сторону ухудшения создает угрозу развитию завода.

25. Не хватает кадров по ряду важных специальностей, и предприятие не может обеспечить условия, необходимые для специалистов, привлекаемых со стороны.

26. Имеет место общая нехватка кадров (с учетом возможного роста объемов производства на 10—20%), особенно квалифицированных.

27. В соседнем районном центре имеется избыточная рабочая сила, однако транспортные проблемы не дают возможности ее использовать.

28. Уровень квалификации мастеров низок, в частности ввиду прекращения работы ранее существовавших школ мастеров.

29. В системе подготовки кадров преобладает обучение на рабочем месте и самообразование, что постепенно приводит к снижению среднего уровня квалификации.

30. Мотивация работников предприятия существенно ослаблена за счет того, что доход от личных хозяйств соизмерим с доходом от труда на предприятии.

31. На предприятии негативно сказывается сезонный фактор, причем не только в части сезонных колебаний спроса, но и ввиду значительного развития индивидуальных подсобных хозяйств работников.

32. Обостряется проблема мастера; часто заработная плата мастеров значительно ниже среднего уровня заработной платы подчиненных им рабочих.

33. Отсутствует система компьютерного учета при огромной номенклатуре деталей и материалов, что усугубляет проблемы ритмичной работы.

34. Психологические проблемы освоения ЭВМ сдерживают их использование и ведут к непониманию того, что дополнительная информация, полученная с помощью ЭВМ, требует дополнительной численности. Квалифицированные программисты покидают предприятие.

35. Стремление производителей материалов продавать их за границу ведет к росту цен и дефициту на внутреннем рынке.

36. Потеряны рынки сбыта за рубежом, глубокой проработки рынка нет. Отдельная информация о потребности иностранных фирм в замене морально устаревшей продукции предприятия не позволяет принимать обоснованных решений.

37. Возможности технологической подготовки производства не используются для выхода на внешний рынок.

39. Оборудование в цехах значительно изношено.

41. Отвлечение денежных средств на нужды города снижает оборачиваемость оборотных средств, что ослабляет позиции предприятия.

42. Бартерная система расчетов, а также требования поставщиков по предоплате замедляют скорость оборота оборотных средств, затрудняют учет, увеличивают трансакционные издержки и увеличивают затраты на налоги.

43. Недостаток оборотных средств не позволяет предприятию работать на полную мощность, а система действий по ускорению оборачиваемости оборотных средств не разработана.

44. Кооперационные связи завода нарушились. Самообеспечение предприятия всем необходимым увеличивает себестоимость изготовления изделий.

45. Низок уровень экономического анализа, проводимого на предприятии.

46. Уровень эффективности функционирования предприятия становится более низким, чем на аналогичных предприятиях.

47. Предприятие остро нуждается в инвестициях, но существует опасность вмешательства сторонних инвесторов в процесс управления предприятием.

48. Плохо поставлена работа по экономии материалов. Имеют место хищения, бесхозяйственность.

49. Предприятие несет большие потери из-за высокого уровня отходов.

50. На предприятии не уделяется должного внимания стимулирующей роли заработной платы.

51. Не определены приоритеты в показателях премирования и использования премиального фонда в целом; премия рассматривается как постоянная составляющая заработной платы.

52. Премирование за освоение новой техники не распространяется на участвующие в освоении производственные подразделения.

53. Низкий уровень оплаты труда не позволяет дифференцировать ее с целью усиления трудовой мотивации.

54. Резко ухудшается качество поставляемых материалов, в частности чугунных и алюминиевых чушек.

55. Несовершенство системы оперативного планирования приводит либо к дефициту, либо к омертвлению отдельных позиций материалов и комплектующих.

56. Отсутствует система контроля за расходом материалов.

57. Уровень качества продукции по субъективным и объективным причинам низок, что не позволяет предприятию занимать устойчивые позиции на внутреннем и внешнем рынках.

58. Новые условия работы предприятия требуют резкого повышения квалификации специалистов в области материально-технического снабжения.

59. Отсутствие программы по энергосбережению делает ощутимым для предприятия повышение тарифов на энергоносители.

Практическое занятие 2

Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффективного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме исследуемый вопрос (например, характеристика качества) изображается в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис. 4.1).

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ

Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффективного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме исследуемый вопрос (например, характеристика качества) изображается в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис.1).

Рис.1. Принцип построения причинно - следственной диаграммы

К - наименование характеристики качества;

А, Б, В, Г, Д, Е, Ж — причинные факторы (материалы, оборудование, условия и т.п.);

А ₁, A ₂, . Ж ₂, — причины, обусловливающие причинный фактор А (для следствия А) . (для следствия Ж);

Ж _1.1 — причина, обусловливающая причину Ж (для следствия Ж ₁)

Основные работы по построению такой диаграммы включают:

• проведение на диаграмме прямой горизонтальной линии, отображающей характеристику избранного для исследования объекта;

• определение причинных факторов первого порядка, влияющих на объект, и изображение их на диаграмме в виде больших наклонных линий;

• определение причинных факторов второго, затем третьего и последующих порядков влияния на объект и нанесение на диаграмму малых наклонных линий;

• выявление значимости всех причинных факторов, оказывающих влияние на исследуемый объект.

На основе результатов анализа диаграммы вырабатываются соответствующие корректирующие (управляющие) воздействия.

В каждой организации существует свой набор проблем, требующих решения. В теории управления их совокупность называется "проблемное поле". При этом, с реди множества проблем всегда найдутся такие, которые являются источником возникновения других проблем, или усиливают их. Проблемы, являющиеся источником других, называются "корневыми проблемами" . И, чтобы не тратить время и силы зря рекомендуется

ВЫЯВИТЬ ГЛАВНУЮ ПРОБЛЕМУ И СНАЧАЛА РЕШИТЬ ЕЕ

ProblemAnalyst позволяет автоматизировать выявление связей между проблемами и упростить анализ результатов благодаря построению схемы ( граф проблем ), на которой красным цветом выделены корневые проблемы и отображено влияние проблем друг на друга. Сервис прост, не требует регистрации и позволяет в итоге получить отчет об анализе проблемного поля в формате PDF и сохранить его на своем компьютере - в наглядном виде, пригодном для дальнейшего использования в отчетах и исследованиях.

Корневые проблемы необходимо решать в первую очередь, поскольку это снизит затраты ресурсов на общее решение проблем организации.

Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полную “инвентаризацию” накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития, т.е. глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.

Что такое проблема?

Организационная проблема существует при выполнении трех условий:

Во-первых, имеется устойчивое противоречие или разрыв между действительным и желаемым. В организациях подобные разрывы, свидетельствующие о наличии проблемы, возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.

Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия. Это означает, что истинные причины проблемы им достоверно не известны и требуют специальной диагностики. Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания, увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др.

Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или ориентации на клиента.

В-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это лицо предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления.

Исходя из своего опыта, перечислю наиболее типичные проблемы российских предприятий:

Ухудшение финансовых показателей.
Невыполнение планов продаж.
Недовольные клиенты.
Непредвиденные потери и убытки.
Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.
Высокая текучесть кадров.
Низкая квалификация персонала.
Неудовлетворительное качество продукции и услуг.
Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности.
Низкая производительность труда.
Межличностные конфликты.
Снижение управляемости организации.
Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
Автаркия и несогласованность действий подразделений.
Демотивирующий стиль управления.
Снижение удовлетворенности и лояльности персонала.
Неликвидные запасы готовой продукции.
Чрезмерные накладные расходы и др.

Как же проводится общая организационная диагностика?

Для этого применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод — диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия. В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от банальных жалоб (например, “мало платят!” или “теснота в производственных помещениях”) к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.

Диагностическое интервью — это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя, приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:

Формулирование и экспертная оценка организационных проблем.
Логический анализ организационных проблем.
Выявление корневых проблем организации.
Определение оптимальных “точек развития” организации.
Разработка детального плана организационных изменений.

Как правильно формулировать проблемы организации?

Формулировки проблем — это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие. Например, уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании; работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей; рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за результат; у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.

Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации. Например:

нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;
боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления;
монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;
практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;
происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают “сбои” в поставках, и увеличивается время подготовки производства.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках.

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются более тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др.

Конечный результат логического анализа — построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними.

Важность общей диагностики предприятия

Не секрет, что все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем.

Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия.

Стало быть, способы решения корневых проблем — это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрировано воздействовать на организацию с целью ее “лечения” и преобразования.

В соответствии с терминологией теории ограничений корневые проблемы — это истинные причины организационных проблем, воспринимаемых руководителями как нежелательные явления. К нежелательным явлениям относятся явные проблемы организации, например, сокращение объема продаж или клиентской базы предприятия, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др.

Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы добраться до их истинных причин, необходимо выявить непосредственные причины нежелательных явлений, определить причины этих причин и далее, действуя таким же образом, провести полный и глубокий логический анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня.

В дальнейшем на основе анализа проблемного поля формулируются локальные и системные решения выявленных организационных проблем.

Вывод

Общая диагностика предприятия направлена на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, диагностика позволяет получить ряд важных дополнительных результатов.

К ним относятся: новая ценная информация о состоянии организации; “размораживание” организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений; практические рекомендации по развитию компании, детальный план организационных изменений.

Общая диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.

Читайте также: