Анализ меню ресторана кратко

Обновлено: 05.07.2024

В данной статье я коротко расскажу вам о том, что такое анализ деятельности ресторана, что из себя представляет анализ меню и зачем проводить маркетинговый анализ вашего кафе, доставки еды или ресторана!

Дело в том, что Анализ ресторана это достаточно обширное понятие, в которое может входить множество параметров и критериев. И не всегда вам нужен полный анализ деятельности ресторана, работы персонала и/или управляющего и шеф-повара.

Возможно, на первом этапе, будет достаточно провести анализ меню и анализ продаж! Это сердце вашего бизнеса и даже если у вас проблемы с персоналом или с оборотом, в первую очередь причины этих проблем всегда нужно искать в меню! И только потом есть смысл анализировать процессы на производстве, изучать ваши сложности с сервисом и обучением персонала, проводить маркетинговый анализ и что-либо другое

Что такое анализ или аудит ресторана? На примере моей услуги "Анализ ресторана и меню"

Готовая услуга для рестораторов, которая в итоге улучшит ваши показатели
Анализ деятельности ресторана, анализ меню, анализ ключевых процессов на производстве, анализ рекламы ресторана
Я изучаю ваш ресторан по доступным показателям - отчеты, ответы на вопросы, видео и фото отчет, интервьюирование ключевых сотрудников и собственника/директора

Что будет точно в Анализе вашего ресторана?

работа с вашим меню. Я покажу что с ним так, а что не так. Вы узнаете что нужно удалить срочно, а что попозже. Я расскажу что нужно обновить, как и каким образом и почему нужно сделать так, а не иначе!
работа с ключевыми процессами на производстве.
рекомендации по снижению расходов
рекомендации по снижению себестоимости. Что и где можно снизить и каким образом и почему нужно сделать это срочно
рекомендации по внедрению стандартов и стандартизации ключевых процессов
вы и ваши сотрудники получите готовый план действий в текущей ситуации. Дорога от точки А, до точки Б, на ближайшие 3 месяца
Данный план приведет вас к увеличению чистой прибыли в ресторане, при выполнении всех рекомендаций

Чего не будет точно?

там не будет классических маркетинговых формул и аналитики, которой пользуются многие директора и консультанты в ресторанном бизнесе
там не будет 100 страниц с рекомендациями о том, как вам наладить систему сервиса в ресторане. Не будет всяких модных анализов рисков и изучения ваших многочисленных конкурентов
вы не увидите в моем отчете изучения 100 различных показателей. Я не буду копаться и анализировать вашу долю в рынке, так как это все всегда притянутая за уши информация и она всегда теоретическая и она только отнимает время. практически ее никто не может использовать на данном уровне. Я не буду анализировать производительность вашего оборудования и делать другие подобные вещи. Я работаю с главными процессами которые влияют на жизнь и прибыльность вашего ресторана. Их всегда гораздо меньше 10 и в них всегда хватает работы и сложностей
графиков, векторов, таблиц наблюдений и сравнений текущих годов и прошлых и т.п. ерунды. Так как все это не влияет на ваш ресторан, который работает с тем что есть и находится ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС

Порядок проведения анализа ресторана

Вы оставляете заявку на проведение
Я запрашиваю нужные данные - нужно знать какую программу вы используете для учета, все ли калькуляции у вас есть или каких-то нет. Увидеть некоторые ваши отчеты. Если нет калькуляций или отчетов - это не проблема. Но это увеличит количество работы по заявке, поэтому мне нужно заранее об этом знать
Далее, я сообщаю могу ли я выполнить данную работу для вас и сообщаю сроки
Если условия вам подходят, вы оплачиваете счет за услугу удобным для вас образом
Я высылаю вам список вопросов и нужных отчетов
Вы все отправляете. Я проверяю материал. Если нужно задаю уточняющие вопросы
Начинаю работу. Обычно это 1-2-3 недели рабочих. В ходе изучения материалов могут возникать дополнительные вопросы. Я их отправляю вам. В это время я изучаю вашу информацию и готовлю для вас свой отчет и рекомендации
Высылаю вам готовую работу в электронном виде на указанную вами электронную почту
В течение нескольких дней вы изучаете мой файл. Если возникают вопросы - записываете их.
Мы созваниваемся и проговариваем ваши вопросы, если они есть. Уточняем план работы по моему плану оптимизации вашего ресторана

Анализ меню ресторана

Это ключевая процедура, которая помогает понять что на самом деле происходит в вашем ресторане. Через анализ меню я разбираю весь клубок ваших процессов - на производстве, в зале, в управлении. Анализ меню показывает реальную ситуацию с себестоимостью, с вашей чистой прибылью и конечно же - с управлением вашим бизнесом
Анализ меню в ресторане и доставке происходит через изучение продаж, калькуляций и другой вспомогательной документации и дополнительных данных, также, он буквально помогает оценить уровень профессионализма ваших поваров, официантов или операторов. Это факт.

Анализ деятельности ресторана

Я провожу анализ процессов и работы в вашем кафе или ресторане. Изучаю уровень взаимодействия. Налаженность управленческой иерархии и ее влияние на результаты. Анализ работы ресторана происходит на основе анализа запрошенных мною данных. Насколько эффективно работает кухня? Насколько эффективно работает шеф-повар или директор? Все ли процессы, влияющие на продажи и на чистую прибыль - работают постоянно и без возможных узких мест, затрудняющих их деятельность.
Опять же, уточню еще раз - я не провожу бессмысленное копание в тех местах, в которых все работает. Я нахожу факторы влияющие на работу вашего ресторана больше всего и говорю как работать с этими факторами, чтобы снизить или повысить их влияние

Маркетинговый анализ ресторана

Обязательная и важная часть работы. Я анализирую рекламу ресторана или доставки. Изучаю ваше взаимодействие с потенциальной аудиторией на ваших площадках - на сайте, в соц.сетях, в рассылках и так далее. Я оценю ваши рекламные расходы и помогу правильно расставить акценты на будущие рекламные кампании. А также подскажу - как наладить постоянную системную работу с рекламой, чтобы это приносило деньги, а не становилось головной болью для собственника.

Реклама сайта ресторана, реклама ваших соц.сетей - включая таргет и многие другие рабочие инструменты продвижения ресторана - все это я изучаю и составляю свое мнение. С рекомендациями о том, как короткими действиями достигнуть большей эффективности в вашем ресторане или доставке.

Причем с имеющимися ресурсами. Я не строю рекомендации на базе "возьмите много денег и купите вот это, закажите вот это". Я говорю о простых шагах, которые вы можете сделать уже завтра. Чтобы уже через 2-3 дня или через неделю увидеть первые результаты - больше заказов или больше гостей в ресторан.

Экономический анализ ресторана

Анализ расходов в кафе и ресторане входит в анализ экономики вашего ресторана. Если у вас не налажены процессы по сбору и сохранению данных о расходах и их аналитике, то у вас не будет и доходов! Если у вас нет базовой аналитики и работы с бюджетом - я показываю вам как начать эту работу и вести ее постоянно. Если у вас есть налаженная работа с управленческой отчетностью, то это сильно поможет в улучшении ваших показателей.

Конкурентный анализ кафе и ресторана

В нем нет смысла, пока в самом ресторане, в продажах, на кухне, в меню, в маркетинге - нет порядка и нет единой стратегии. Если у вас полный порядок со всем перечисленным и вы думаете о том как выйти на другой уровень. Увеличить свои продажи не на 10-20%, а в 2-3 и более раз или открыть следующие точки или вообще создать единую сеть, то я проведу для вас конкурентный анализ по своей методике. Тогда у вас будет анализ конкурентов вашего ресторана!

Стандарты ресторана, кафе и доставки еды.

Данный раздел входит в анализ ресторана. Я помогу вам оптимизировать ваши ключевые стандарты, должностные обязанности сотрудников, стандарты приготовления блюд в ресторане, чек-листы и необходимые для работы бланки. Сразу уточню - я не буду разрабатывать для вас кучу бланков и документации.

Я проанализирую ваши файлы - чек-листы. бланки, стандарты вашего ресторана или доставки и дам вам точный план по оптимизации данного материала, а так же научу делать идеальные и работающие стандарты, а главное - внедрять их!

Вообще, если вас интересует этот вопрос - разработка стандартов и чек-листы для ресторана - то у меня есть отдельный курс для рестораторов, директоров и шеф-поваров, по тому как разрабатывать стандарты, чек-листы и необходимые бланки.

Дополнения и уточнения по услуге "Анализ ресторана и анализ меню"

swot свот анализ ресторана

Сразу уточняю, данная услуга - свот анализ (swot), не входит в мою услугу Анализ ресторана. Если вам нужна конкретно именно эта услуга, например для нового проекта или вы составляете инвестиционное предложение для инвестора и вам нужен свот анализ. Или вы решили что вам срочно нужен свот анализ для определения приоритетов в работе вашего ресторана. То вы можете просто оставить мне заявку на сайте и мы обсудим этот вопрос. Swot анализ ресторана и концепции я провожу. Но это не массовая услуга и ее детали нужно обсуждать в индивидуальном порядке.

Заказав данную услугу, вы получите готовый пример анализа ресторана

в будущем вы сможете самостоятельно оценивать те или иные важнейшие показатели вашего бизнеса, на примере моего отчета
открывая новые проекты в ресторанном бизнесе вы сможете ориентироваться на некоторые мои советы и переносить их, частично, на новую почву
у вас будет план действий. Что именно нужно делать вам, для того чтобы в короткие сроки достигнуть повышения чистой прибыли, а также повышения продаж в вашем заведении
вы будете знать стоит ли проводить в будущем анализ рынка ресторанов или же у вас появится своя методика вывода ресторанов на хорошую прибыль и вы поймете на чем нужно делать акцент при открытии новых направлений.

Выездной аудит и анализ ресторана и меню

В некоторых случаях я могу выехать к вам в командировку на 1-2 дня для анализа и оценки ситуации в ресторане на месте. Стоимость такого анализа обсуждается каждый раз индивидуально. Если вы хотите заказать выездной аудит ресторана и меню - отставьте, пожалуйста, заявку в форме - на этой или на любой странице моего сайта

Стоимость услуги Анализ ресторана может измениться в некоторых случаях

Для большинства заведений стоимость конечно же будет той, которая указана в данном каталоге. Но данный Анализ ресторана будет стоить дороже, например для компании в которую входят несколько дополнительных залов и несколько дополнительных меню. Стоимость может быть выше если у вас большой развлекательный комплекс с различными потоками гостей и несколькими полноценными меню и производствами.
Если у вас сеть ресторанов, даже если у них одинаковое меню, стоимость изменится. Точную стоимость такой работы я смогу сказать после предварительных переговоров с вами и изучения некоторых отчетов.
Если у вас очень большое меню, более 300-400 активных позиций.
Если у вас отсутствуют некоторые обязательные отчеты или калькуляции. Так как такая работа потребует больших затрат рабочего времени. Я рекомендую оставить заявку и я смогу сказать точную стоимость услуги в таком случае!

По данной ссылке можно заказать саму услугу Комплексный анализ ресторана и аудит меню

Кроме этого, я предоставляю аналогичные услуги, но в более узком формате. Не всегда нужно изучать весь бизнес и все процессы. Часто самый важный первый шаг - это аудит и анализ меню. Такая у слуга у меня называется "экспресс анализ меню". Здесь вы можете ознакомиться с моей услугой ЭКСПРЕСС АНАЛИЗ МЕНЮ

Стоимость инструкции и чек-листа по самостоятельному анализу меню совсем не высокая и доступна любому ресторатору!

В ресторанном бизнесе, чтобы получать больше прибыли, нужно уметь работать с ценами, ассортиментом и продвижением. Недостаточно просто один раз создать меню, установить на него цены и успокоиться. Анализ продаж позволяет увидеть, на какие позиции можно поднять цену, просто потому что вы продаёте их дешево, какие нужно дополнительно продвигать, а какие можно безболезненно вывести из меню, заменив их, например, на новинки. В результате прибыль от блюд увеличится и из меню уйдёт балласт, который не продаётся.

Во многих ресторанах стало уже хорошей практикой каждые три месяца пересматривать меню. Вносятся изменения в цены, убираются не продающиеся позиции, изменяется оформление. Так мы реагируем на изменение закупочных цен, вводим новинки и увеличиваем прибыль, влияя на sales - mix , т.е. структуру продаж. Регулярный анализ даёт нам понимание какие блюда нам выгоднее всего продвигать, и мы делаем это через промо на тейбл-тентах и плейсматах, ставим в план продаж официантов и отводим им лучшее место в меню, выделяя специальными значками и символами.

Для анализа продаж нам нужен отчёт по реализации, в некоторых программах он называется марочным отчётом. Его можно выгрузить из вашей системы, выглядит он вот так. Кстати, раньше такие отчёты формировались вручную, в экселе, сейчас всё стало намного проще.

Итак, нас интересуют вот эти столбцы

. и всё, этих данных нам достаточно.

Но перед тем, как мы начнем разбирать этот конкретный пример хочу отметить несколько важных моментов.

Второе . Анализируйте одинаковые единицы измерения. То есть нельзя вместе объединять позиции штучные и продающиеся по весу или объёму. Например, нельзя смешивать шашлык в кг и порционные блюда, или вино в бутылках и на розлив бокалами.

Третье . Выберите, какую отпускную цену вы будете брать для анализа - цену в меню или ту, что получилась по факту, с учётом скидок. Какой вариант выбрать – решать вам, в крайнем случае можно сделать оба и сравнить результаты.

Четвертое . Для анализа берите продажи всех блюд в категории. Как в нашем примере – у нас восемнадцать закусок и все они должны быть в отчете. Нельзя делать анализ по выборочным трём-четырём.

Ну и наконец, пятое . Если вы берёте себестоимость блюд из системы учёта, то вы должны быть уверены в том, что всё посчитано правильно, калькуляции у вас корректные, повара готовят по технологическим картам, а данные по закупкам вносятся своевременно.

Итак, отчёт у нас выгружен и мы можем приступить к анализу. Я расскажу о трёх методах, чем они отличаются друг от друга и какую информацию из них можно получить. Итак, давайте начнём.

Первым, кто серьёзно описал методику анализа меню был Джек Миллер. Именно он стал автором модели, получившей название Menu Analyses Model , в которой он впервые связал продажи и процент себестоимости.

Марочный отчёт он выгрузил в виде точечной диаграммы, в которой по одной оси отложены продажи в шт, а на другой - процент фудкоста. Затем он разделил эту диаграмму на четыре области - вы их видите на рисунке ниже.

Позиции с низким процентом фудкоста и высокими продажами он назвал "Winners" (Победители), прямо противоположные - с высоким процентом фудкоста и низкими продажами - "Loosers" (Проигравшие).

Два остальных квадранта он назвал "Marginals", то есть не определившимися, находящимися между победителями и проигравшими. Причём сначала он не делал между ними разницы, но потом всё же присвоил им знаки отличия - II и III.

Создавая свою модель Миллер полагал, что нужно стремиться к снижению фудкоста и отдавать предпочтения позициям, на которые можно сделать бОльшую наценку в процентах. И это логичный подход, потому что фудкост, как основной переменный расход сильно влияет на точку безубыточности и в целом на доходность ресторана. О расчёте точки безубыточности у меня есть отдельная статья, обязательно её прочтите.

Давайте посмотрим на наш конкретный пример.

Мы видим, что в категорию победителей у нас попали семь позиций, Проигравших нет совсем, оставшиеся 11 находятся в двух квадрантах Маржиналов. И это уже хорошо, ведь наша цель - иметь максимально много позиций-победителей и минимально - проигравших.

По проценту фудкоста берётся средний показатель по категории, полученный в результате продаж. Причём обратите внимание, у нас закуски с разным фудкостом – от 22,47% до 60,23%. Если мы просто возьмём средний показатель по категории, то он составляет 36,82%, но фактически, по результатам продаж он составил 44,8%. А это значит, что у продавалось много позиций с высоким фудкостом. Хорошо это или плохо мы увидим дальше.

Линия популярности считается чуть сложнее - сначала Миллер брал средний показатель, т.е. он просто 100% делил на количество позиций в меню. Но потом он посчитал правильным считать популярность по модели Касавана-Смит, которую мы будем рассматривать следующей. По ней коэффициент популярности дополнительно снижался на 30%. Таким образом в нашем примере эта линия разграничения составила 12,7 блюда. То есть 13 блюд – это уже популярная позиция, а 12 – не популярная.

Минимальная цель, по мнению Миллера, к которой нужно стремиться – это иметь 60% наименований в категории с фудкостом ниже среднего, т.е. чтобы они были или Победителями, или Маржиналами III. В нашем примере таких позиций должно быть минимум 18*0,6=11. Мы же имеем даже больше - 16 позиций, и это очень хорошо, одной цели мы добились.

Как видите анализ достаточно простой, логичный и понятный. Почему же тогда появились другие методы?

Так вот, высокая наценка в процентах совсем не гарантирует нам доход, позволяющий закрывать все счета и получать прибыль. Мы ведь не процентами рассчитываемся, а живыми деньгами. Поэтому два исследователя - Майкл Касавана и Дональд Смит, переработали модель Миллера, заменив в ней процент фудкоста на маржинальную прибыль или наценку, т.е. сколько мы добавляем в рублях к себестоимости.

Квадранты же они переименовали, взяв за основу названия матрицы Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Популярные позиции с высокой рублёвой наценкой они назвали "Звездами", противоположные им непопулярные позиции с низкой наценкой получили название "Собаки".

Позиции с невысокой наценкой, но популярные стали "Рабочими лошадьми", а имеющие низкую популярность, но высокую рублёвую наценку - "Пазлами", хотя у нас больше прижилось название "Загадки".

Линия популярности считается так же, как и в модели Миллера. По маржинальности же берётся средний показатель по структуре наших продаж, он у нас получился 245,27. Значит если маржинальная наценка на блюдо, вне зависимости себестоимости, меньше этих 245 рублей, то оно считается низкомаржинальным и попадёт либо в рабочие лошади, либо в собаки. Если выше – то это звезда или загадка.

Давайте сравним результаты наших закусок по этим двум моделям.

Как мы видим из семи позиций Победителей по модели Миллера всего четыре стали звёздами, имеющими высокую рублёвую наценку. Три же стали "рабочими лошадьми". Значит, несмотря на низкий процент фудкоста они имеют при этом наценку в рублях ниже средней.

По остальным позициям выводы по категориям практически совпадают.

Как мы видим, модель Касавана-Смита даёт другой взгляд на меню, её результаты не только более правильные, но ещё и логичные с точки зрения управления финансами. Поэтому она стала самой популярной и, кстати, именно она известна как Menu Engineering Model , т.е. "Модель инжиниринга меню". Сейчас это понятие расширилось, но об этом мы еще поговорим дальше.

Но давайте посмотрим на наш конкретный пример. Мы видим разные категории блюд и теперь нужно понять, что с ними делать. Звёзд логично не трогать – у них хорошая доходность и они популярны. В отличие от Загадок, которым не хватает продаж – поэтому мы их продвигаем, т.е. размещаем их на тейбл-тентах и плейс-матах, выделяем им лучшие места в меню, выделяем их специальными символами и обучаем персонал их предлагать.

Сложнее с рабочими лошадьми – очень часто это хиты продаж на пределе своей доходности. Поднять цену на них не получается, а снижать себестоимость можно только ухудшив качество. Если ситуация с их доходностью критичная, самый разумный вариант вообще их убрать из меню, хотя со стороны это кажется не логичным – зачем убирать блюдо, которое хорошо продаётся?

Что же до собак – то это прямые кандидаты на вылет, в конце концов должны же мы взамен каких-то позиций вводить новинки.

В результате анализа по каждой позиции в меню у нас появляется конкретная стратегия дальнейших действий.

И сейчас мы вплотную подошли к вопросу – а какую же модель для анализа выбрать? Миллера, считающей важным процент фудкоста или модель Касавана-Смит, делающую ставку на наценку в деньгах? Ведь и то, и то важно.

Именно этим вопросом озадачился Дэвид Павесик, который задумался об объединении этих двух моделей в одной. И у него получилось.

Итак у нас есть продажи в штуках, наценка в рублях и процент фудкоста. Что сделал Павесик? Он просто перемножил продажи в штуках на наценку в рублях и таким образом получил суммарную маржинальную наценку по каждому пункту меню, т.е. фактически вклад каждой позиции в маржинальную прибыль. Значением линии пересечения квадрантов по маржинальной наценке он взял средний показатель по продажам. Вторая ось - это процент фудкоста из модели Миллера.

Ресторанному маркетологу интересно все в устройстве ресторана. Он исследует вопросы кухни, сервиса и управления не из вредности, а из-за того, что хочет понять, где возможно усилить работу ресторана.

Увеличения количества транзакций, среднего чека и даже маржинальности не гарантирует увеличение чистой прибыли. Деньги физически в кассу приносят официанты, платят физически их не за сервис и атмосферу, а за блюда, позиции в меню. Поэтому грамотный маркетолог рано или поздно доберется до таких нюансов, как калькуляционные карты, карты блюд, анализ меню.

Содержание вашего меню определяется брендом заведения. Блюда, как и состав национальных сборных, постоянно должны пересматриваться. В окончательное меню, которое кладется на стол гостю, должны попадать только лучшие, прошедшие строгий отбор. Про каждого участника сборной мы должны знать все: от самых мелких расходов на содержания участника до количества его выходов сезоне и вносимой доли в достижение общей победы. Про каждую позицию маркетолог должен знать частоту продаж, денежный оборот на позицию и маржинальный вклад.

ABC-анализ меню делается на основе акта реализации блюд (марочного отчета)

Кстати, подобный анализ можно проводить не только по блюдам, но и, например, по поставщикам, гостям, дни недели и другие параметры, среди которых вы хотели бы расставить какие-либо приоритеты.

Обычно оценку по каждому из параметров выносят по тому, в какой именно % от общей доли попадает позиция: А – 80%, B– 15%, C– 5%.

Доли считаются от количества проданных порций, от % наценки на позицию и % вклада в общую маржинальность.

Но, например, куриный суп-лапша обычно недорого стоит, мало маржинальна, и, несмотря на то, что ее часто заказывают, вносит не самый большой вклад в общую прибыль. Если анализировать ее так, то эта позиция будет первой на исключение, что однозначно будет ошибкой. Поэтому анализ проводят многомерный, то есть каждый параметр оценивается в отдельности. Для каждого блюда мы получаем оценку в виде AAA (идеальная позиция меню), АВВ, и т.д. Общее число вариантов – 27, что обеспечивает детальный анализ каждой позиции.

Пример ABC-анализа меню японского заведения

Также особенность ABC-анализа в ресторане в том, что мы отказываемся от классического распределения оценок по принципу 80-15-5. Это сделано с учетом главного отличия ресторана от классического ритейла – сравнительно небольшого ассортимента продаваемой продукции. Это приводит к тому, что группы A и C в категориях получаются очень небольшими, а практически все позиции остаются в группе B, что не верно.

Группа А – 50%.
Группа B – 30%.
Группа С – 20%.

В случае, когда в меню более 100 позиций, имеет смысл сделать ABCD-анализ, где A — 50%, B — 30%, C — 15%, D — 5%.

Для каждой из 27 возможных комбинаций есть свои рекомендации, что же с ними делать.

Блюда категории AAA не нуждаются в доработке, они хорошо продаются, дают хороший оборот и прибыль. Это хиты, и наша задача контролировать их присутствие в наличие и их качество исполнения. Любая накладка с ними оборачивается катастрофой для заведения.

Категория ABB хорошо продается, но приносит не такой большой оборот и прибыль. Нужно оптимизировать маржинальность, возможно, снизить себестоимость или повысить цену. Это тот случай, когда мы можем не зарабатывать на хите продаж. Или они могут быть хитами просто потому что они дешевы. Присмотритесь к этим позициям внимательней.

CCC – это проблемные позиции, малое количество продаж, низкий оборот, низкая маржинальная прибыль. Если блюдо продается менее одного раза в день и имеет низкую наценку (менее 150%), то его можно смело убирать из меню – скорее всего, эти заготовки списываются. В противном случае необходима работа с блюдом: постоянный бракераж, опрос гостей о его вкусе, стимулирование продаж,. Если же и после проделанной работы картина сохраняется, то блюдо выводится из меню с заменой его на аналогичное тестовое.

Так ли выгодны вам бизнес-ланчи или банкеты, как вы думали? Что с ними делать? Пьют ли гости те напитки, которые вам по-настоящему выгодны? Какие позиции нужно срочно внести?

Нарисуйте идеальную картину продаж. Проанализируйте продаваемость блюд внутри категорий: кондитерские изделия, горячие напитки, мясо, рыба и др. Оцените степень популярности блюд по типам: закуски, салаты, первые блюда итп. Возможно ли добавить их к допродажам официантов?

Низкомаржинальные блюда требуют особого внимания – нужно найти способы сократить себестоимость без ущерба для вкуса и качества. Можно рассмотреть вариант небольшого поднятия цены или сокращения выхода порции.

Высокорентабельные позиции, но плохо покупаемые. Нужно выяснить, почему их не покупают гости и почему их не продают официанты. Получите обратную связь от гостей и официантов. Может быть, блюдо просто не вкусное: слишком острое, горьекое или слишком маленькое. Может быть, эти блюда невыгодно размещены в меню? Можно рассмотреть возможность запустить подобные блюда с такой же прибылью.

Низкорентабельные блюда с низкой популярностью нужно рассматривать каждое в отдельности.

Сегодня, мы расскажем вам про Menu engineering. Мы написали готовое решение, которое берет стандартный Отчет о продажах и на его основании делает наш мега-анализ.

Бесплатно, доступно всем.

Постараюсь кратко и предельно понятно объяснить, что, зачем и почему.
Расскажу, как подготовить нужный отчет и получить моментальный результат с использованием нашей разработки.

Статья актуальна для любой системы автоматизации, которая в состоянии выгрузить отчет о продажах в ексель, тестировалось и проверялось все это на системе iiko.

2. Что это и зачем?

Разработанный нами функционал позволяет быстро и точно проанализировать данные о продажах вашего ресторана и получить картину продаж позиций меню.

На его основании отчета вы сможете понять, как продается каждая отдельная позиция в меню и сделать правильные выводы о том, как оптимизировать меню, увеличить маржу, сократить фудкост, на продажу каких позиций следует делать акцент, а какие позиции следуют и вовсе вывести из продажи.

Данный метод является альтернативой ABC-анализу. Может ли он его полностью заменить? Возможно, но рекомендую делать все.

Преимущества перед ABC:

1. Отчет визуально легко читаем. Каждая позиция в результате мы отнесем к определённой группе и промаркируем цветом.

2. Делаем 2 анализа одновременно, анализируем больше показателей чем ABC анализ.

3. Мы научили отчет автоматически рассортировывать позиции по группам и делать анализ внутри группы. Мы не сравниваем продажи супов с кофе или десертами. За счет этого мы достигаем большей точности. Делать ABC по группам – весьма утомительное занятие.

Математика отчета работает на основе трудов американских специалистов в области ресторанного консалтинга Mайкла Касавана и Дональда Смита. Их труды в свою очередь построены на общепризнанной модели Бостонской матрицы (Wiki - Матрица БКГ), которую Касавана и Смит расширили и адаптировали для ресторанного бизнеса.

3. Какой отчет выгрузить из системы автоматизации?

Нам потребуется классический Отчет о продажах за 1 месяц выгруженный в формат ексель.

Каждое блюдо – строка, столбцы – показатели блюда. Первая строчка – название столбцов она игнорируется при просчете.

Можно скачать наш пример отчета, посмотреть, как он выглядит и как работает функционал отчета.

Отчет должен содержать следующие столбцы:

A) Группа – логические группы меню, в рамках которых мы просчитываем позиции. Пример: гарниры, блюда из птицы, пицца, горячие напитки и тп.

B) Блюдо – название блюда, что мы анализируем.

C) Количество проданных блюд, штук.

D) Выручка от проданных блюд, рублей.

E) % от общей выручки всех блюд во всех группах, число.

F) Себестоимость одного блюда, рублей.

G) Цена продажи блюда или средняя цена продажи за заданный период, рублей

H) Общая себестоимость проданного блюда, рублей (себестоимость одного блюда умноженная на количество)

I) % от общей себестоимости всех блюд во всех группах, число.

J) Валовая прибыль, рублей.

ВАЖНО! Порядок столбцов сохранять обязательно, название столбцов может быть произвольным, лишь бы вам было понятно.

4. Куда загрузить отчет и как получить результат?

Отчет о продажах в формате ексель мы вставляем в нашу веб-форму (пока разместили кое как, лишь бы работало).

ВАЖНО! Веб форма не хранит данных и не отправляет их на сервер, вся обработка осуществляется непосредственно на вашем компьютере.

5. Что значат цвета и что со всем этим делать дальше?

Определяя популярность и валовую прибыль каждой позиции меню и сравнивая их со средними значениями для всей структуры меню, все позиции распределяют по четырем группам.

Звезды – позиции с высокой популярностью и высоким уровнем прибыльности.

Лошади – позиции с высокой популярностью, но низким уровнем прибыльности.

Загадки – позиции с низкой популярностью, но высоким уровнем прибыльности.

Собаки – позиции с низкой популярностью и низким уровнем прибыльности.

Очевидно, что все хотят видеть в своем меню больше звезд и не хотят видеть собак.

Далее я рассмотрю общие действия, связанные с такой классификацией.

А по факту, именно тут начинается ваше творчество как ресторатора, экономиста и аналитика.

Сохранять и поддерживать звезд, стараться увеличивать их количество.

Заменять собак на другие позиции, которые будут более популярными или более прибыльными.

Лошади – хорошо продаются, но приносят мало прибыли. Такие позиции обычно следует сохранять в меню, но стараться сделать их более прибыльными. Понижать себестоимость, а может быть увеличивать продажную цену.

Тут мы оцениваем комбинацию трех переменных: себестоимостью блюд, маржинальную прибыль и объем продаж. Предполагается рассматривать взвешенную маржинальную прибыль каждого блюда (произведение маржинальной прибыли с одного блюда и его доли в общих продажах) в зависимости от его объема продаж, а затем сопоставлять ее с себестоимостью. В результате лучшими будут блюда с низкой себестоимостью и высокой взвешенной маржинальной прибылью.

Prime – высокая взвешенная маржинальная прибыль и низкий % себестоимости.

Standarts – высокая взвешенная маржинальная прибыль, высокий % себестоимости.

Sleepers – низкая взвешенная маржинальная прибыль, низкий % себестоимости.

Problems – низкая взвешенная маржинальная прибыль, высокий % себестоимости.

Задача: увеличивать взвешенную маржинальную прибыль и снижать себестоимость. Этот анализ хорошо показывает проблемные позиции вашего меню.

Читайте также: