5 почему в бережливом производстве в доу

Обновлено: 04.07.2024

Одним из ключевых факторов успешного внедрения данного метода является принятие обоснованного решения. Это означает, что процесс принятия решений должен основываться на глубоком понимании того, что на самом деле происходит на рабочем месте. Другими словами, процесс анализа первопричин должен включать людей с практическим опытом. Логично, что они могут дать вам самую ценную информацию относительно любой проблемы, возникающей в их области компетенции.

Как это работает

Проблема: Мы не отправили рассылку о последних обновлениях программного обеспечения вовремя.

Почему мы не отправили рассылку вовремя? Обновления не были реализованы до указанного срока.

Почему обновления не были реализованы вовремя? Потому что разработчики все еще работали над новыми функциями.

Почему разработчики все еще работали над новыми функциями? Один из новых разработчиков не знал процедур.

Почему новый разработчик не был знаком со всеми процедурами? Его не обучили должным образом.

Почему его не обучили должным образом? Потому что технический директор считает, что новым сотрудникам не нужно тщательное обучение и они должны обучаться во время работы.

Схема применения метода

Сформируйте команду

Попробуйте собрать команду людей из разных отделов. Каждый представитель должен быть знаком с процессом, который будет расследоваться. Создавая кросс-функциональную команду, вы получите уникальные точки зрения. Это поможет вам собрать достаточно информации для принятия обоснованного решения. Имейте в виду, что это не индивидуальная задача, и ее должна выполнять команда.

Определите проблему

Обсудите проблему с командой и четко её сформулируйте. Это поможет вам определить масштаб проблемы, которую вы собираетесь исследовать. Это важно, потому что исследование широкой проблемы может занять много времени. Постарайтесь максимально сосредоточиться, чтобы в итоге найти эффективное решение.

Спрашивайте

Дайте возможность одному человеку облегчить весь процесс. Этот ведущий группы будет задавать вопросы и стараться сохранять концентрацию команды. Ответы должны быть основаны на фактах и реальных данных, а не на эмоциональной точке зрения.

Действуйте

После того, как команда обнаружит основную причину(ы), пора предпринять корректирующие действия. Все участники должны участвовать в обсуждении, чтобы найти и применить лучшее решение, которое защитит ваш процесс от повторяющихся проблем. Когда решение принято, один из членов команды должен нести ответственность за выполнение правильных действий и наблюдение за всем процессом.

По прошествии определенного времени команде необходимо снова встретиться и проверить, действительно ли их действительно ли их усилия дали положительный эффект. Если нет, процесс следует повторить. В конце концов, дело должно быть задокументировано и разослано по организации. Обмен этой информацией даст глубокое представление о различных видах проблем, с которыми может столкнуться команда, и о том, как эти проблемы могут быть устранены.

В заключении

Прослушать статью

Тренд: бережливое производство

ГОСТ Р 12.4.026–2001 Система стандартов безопасности труда. Цвета сигнальные, знаки безопасности и разметка сигнальная. Назначение и правила применения. Общие технические требования и характеристики. Методы испытаний.
ГОСТ Р 56020–2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь.
ГОСТ Р 56407–2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты.

Рассмотрим несколько известных инструментов бережливого управления.

Доска задач

На магнитно-маркерной доске.
На ватмане А1.
На пробковой доске.
В электронном виде.

Последний вариант, исходя из психологических особенностей людей, специалисты расценивают как наименее эффективный. Даже крупные it-компании часто использую именно доски из материалов, на которые можно физически прикреплять задачи и осязаемо выбрасывать их после выполнения.

Порядок определения задач зависит от размера штата и наличия различных подразделений. Представляем вам развернутый вариант работы с досками в организации:

Уровень заместителей директора: у каждого заместителя есть доска с 3-5 наиболее значимыми задачами по каждому сотруднику.

Уровень директора: общая доска с 3-5 наиболее важными задачами по каждому подразделению.

Название
Кто ответственен за выполнение
Дедлайн
% выполнения (он может зависеть от разных факторов: например, от качества или от соблюдения сроков).

5S — популярная система организации рабочего места, разработанная в послевоенной Японии. Она выстроена на основе пяти принципов: Сортировка, Самоорганизация, Систематическая уборка, Стандартизация, Совершенствование. Достигнем знаменитой японской собранности и лаконичности за 5 шагов:

Шаг 1. Сортировка (Сэири)

Делим вещи на нужные и ненужные, и испытываем удовольствие и разрядку, выбросив все ненужные вещи. Для этого делим инструменты, оборудование, материалы на 3 категории:

Нужные всегда (то, что используем в данный момент).
Нужные иногда (то, что периодически используем, но не в данный момент).
Ненужные (то, что не используем, тара, посторонние предметы).

Шаг 2. Соблюдение порядка (Сэитон)

Виды пиктограмм и указателей:

На местах хранения (какие предметы здесь должны находиться).
На самих предметах (где этот предмет должен храниться).
Количество (сколько предметов здесь можно разместить).

Помимо пиктограмм, разобраться в расположении предметов помогает контурирование: четкое обозначение места предмета. Оно нужно, если на одном месте хранится много вещей (как правило, в беспорядке) и если инструменты походят один на другой. Благодаря контурированию сокращается время поиска предмета и возвращения его на место.

Шаг 3. Содержание в чистоте (Сэисо)

Развиваем привычку убирать рабочее место. Утренняя уборка обычно делается за 5-10 минут до начала работы, обеденная проводится в течение 5-10 минут после обеда, также стоит задуматься об уборке по окончании рабочего дня и во время простоев.

Если нужно организовать коллективную уборку, следуйте нехитрым правилам:

Разделите территорию на зоны, в зависимости от расположения рабочих мест и оборудования.
Закрепите каждую зону за определенной группой людей.
Обозначьте время уборки.

Шаг 4. Стандартизация (Сэикэцу)

Письменно закрепите правила содержания рабочих мест, технологии работы и другие процедуры. Стандартизация является необходимым условием для выполнения трех предыдущих шагов на пути к бережливому производству. Нужны инструкции по поддержанию порядка, а также новые методы контроля и поощрения сотрудников. Стандартизация может быть применена в разных направлениях: пример, как расположить мебель и оргтехнику, сколько личных вещей разрешено держать на столе и т.д.

Шаг 5. Совершенствование (Сицукэ)

Воспитывайте привычки точного выполнения правил. Педагоги часто жалуются, что дети не запоминают алгоритмы учебных, организационных действий и не применяют их на практике. Использование технологии 5S — отличная возможность продемонстрировать ученикам пользу алгоритмов и правил на собственном примере, ведь дети так или иначе копируют взрослых.

Наблюдайте за работой оргтехники, чтобы оптимизировать техобслуживание.
Делайте фотографии "до"/"после", чтобы в полной мере оценить результат преобразований (например, рабочее место до сортировки и после)
Прибегайте к помощи аудиторов.
Учитывайте возрастные особенности окружающих вас людей.
Подключите родителей: предложите им проект 5S для домашнего рабочего места ученика.

Только не доводите стремление к совершенству до абсурда. Например, маркировка шариковых ручек не создаст ничего, кроме повода для шуток.

Тони Бьюзен - родоначальник методики запоминания, творчества и организации мышления с помощью интеллект-карт - подробно объясняет, что такое интеллект-карта, как она работает и как ее можно использовать в любых сферах , чтобы улучшить свою жизнь.

Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент — отображение полезной информации здесь и сейчас для принятия правильных решений. Мы часто сталкиваемся с визуальным менеджментом на заводах и в поликлиниках: указатели объяснят нам, как преодолеть лабиринт помещений и не попасть в нежелательные, опасные зоны.

Визуальная навигация — один из инструментов бережливого производства. В школе и детском саду она нужна детям, родителям — то есть потребителям образовательных услуг. Если в образовательном учреждении несколько входов, корпусов, то необходима внешняя навигация. Внутри, соответственно, организовывается внутренняя навигация. Ориентируясь на детей, лучше использовать не буквенные и цифровые обозначения, а рисунки. Из указателей можно сделать настоящее украшение помещений!

Отдельное внимание стоит уделить визуальной разметке пространства: разделительным линиям, линиям открытия и закрытия дверей, линиям зон безопасности. Любая разметка должна быть стандартизирована:

Раз зашла речь об удобстве детей и родителей, стоит задуматься о клиентоориентированном дизайне помещений. Навигация — лишь его часть. Чтобы действительно вывести свою учебную среду на новый уровень, старайтесь использовать в пространстве дидактические элементы, создайте зону выполнения домашнего задания для учеников, обустройте зону комфорта для родителей с удобной мебелью, кулером, образцами заявлений и витриной ученических наград.

Внедрение любых методов — это лишь внешнее выражение настроя участников образовательного процесса. Без понимания идей бережливого производства, внутренней потребности людей в его организации, никакие методы не приживутся.

Вложение	Размер
5s_-_sistema_organizatsii_i_ratsionalizatsii_rabochego_mesta_prostranstva_kak_odin_iz_instrumentov_berezhlivogo_proizvodstva.docx	25.28 КБ

Предварительный просмотр:

5S — система организации и рационализации рабочего места пространства), как один из инструментов бережливого производства.

5С – это эффективный метод организации рабочих мест.

Использование системы 5С повышает скорость выполнения заданий и способствует росту качества продукции, снижению количества ошибок и улучшению психологического климата в коллективе.

Благодаря системе 5С, на рабочем месте каждого работника, можно постоянно поддерживать идеальный порядок и избегать повторного захламления.

Главное преимущество системы 5С заключается в том, что ее внедрение не требует больших финансовых вложений и применения новых управленческих технологий. Систему можно использовать в любой сфере деятельности – и на производстве, и в офисных процессах.

На производстве внедрение системы 5С снижает вероятность несчастных случаев. Кроме того, стандартизация рабочего места дает возможность увидеть отклонения от нормы и избежать таких ошибок, как использование неверного инструмента. В результате повышается производительность труда и качество продукции, а это безусловный плюс, как для компании, так и для ее сотрудников.

Тем не менее, история и практика производственной мысли привела к несложному выводу: в производстве нет мелочей, и вне зависимости от степени автоматизации и роботизации производства успех предприятия, как и сто лет назад, напрямую зависит от работника и организации его рабочего места. Здравый смысл подсказывает: работник, который следует стандартам и содержит в порядке свое рабочее место, сможет гораздо лучше работать с современным оборудованием и демонстрировать 100%-ный уровень качества.

Именно так желание и усилия производственников, направленные на содержание в порядке все более усложняющегося рабочего места, привели к развитию и распространению методики 5S, которая по мере применения на миллионах рабочих мест, в тысячах вариантов самых разнообразных условий, продолжает трансформироваться и совершенствоваться.

5S – это совокупность пяти направлений работы по повышению эффективности рабочих мест за счет более удобной организации, приведения их в порядок, внедрения стандартов и принципов непрерывного совершенствования:

• Сортировка (Seiri) – оценка всех находящихся на рабочем месте предметов, инструментов и материалов по критерию их полезности и частоты использования.

• Самоорганизация (Seiton) – создание на основании сортировки более удобной системы расположения инструментов и материалов, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

• Систематическая уборка (Seiso) – поддержание рабочего места в порядке, ежедневная уборка мусора, отходов производства, утечек смазочных материалов, помещение инструментов на положенные места.

• Стандартизация (Seiketsu) – формирование стандартов поддержания порядка, пользования инструментами и материалами, организации рабочих мест и мест общего пользования.

• Совершенствование (Shitsuke) – формирование культуры 5S, которая становится органичной частью корпоративной культуры предприятия, постоянный поиск возможностей более эффективной организации рабочих мест.

Таковы основные положения концепции 5S, хотя, несомненно, ее развитие еще не завершено, и каждое предприятие, практикующее ее принципы на своем производстве или в своих офисах, вносит свой вклад в ее формирование.

Для внедрения системы 5S следует придерживаться алгоритма подготовки и реализации мероприятий в рамках внедрения на предприятии системы 5S. Каждый шаг подробно рассматривается по схеме:

1. Название задания.

3. Время реализации.

4. Необходимые материалы.

5. Ключевые этапы выполнения задания.

6. Примечания, информация, таблицы и прочая сопровождающая информация.

7. Критерии, указывающие на успешное выполнение задания.

Система 5С - мощный инструмент организации рабочего пространства

- Канцелярские принадлежности разбросаны по всему столу, документы свалены в кучу…

- Это не позволит быстро определить, в какой папке находится необходимый нам документ.

- Это приводит к ошибкам, к порче или утере важной информации.

- Это делает процессы более длительными, соответственно и более дорогими.

Первый шаг на пути внедрения системы 5S: разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

- Отдели необходимое от бесполезного

- Обозначь редко используемое

- Оставь только нужное

Важно УДАЛЯТЬ НЕНУЖНОЕ.

Второй шаг: Соблюдай порядок

Проблемы, связанные с нерациональным размещением предметов и документации в офисе

- Забыл, что к этому сроку

- Забыл, как решалась аналогичная проблема

- Долгий поиск документа/информации

- Закончился тонер в картридже, когда нужно срочно печатать

Для решения этих проблем необходимо решить: где хранить? (правильная планировка) и как хранить? (Хранить по назначению, по ходу рабочего процесса)

Шаг третий: создание безупречной рабочей зоны.

Меры по труднодоступным и сложным местам :

устранить труднодоступное место;

сделать место легкодоступным; использовать специальные приспособления для уборки.

Меры по источникам загрязнения:

ликвидация источника загрязнения;

локализация источника загрязнения, уменьшение интенсивности загрязнения;

сокращение зоны загрязнения (распыления, разбрызгивания); повышение эффективности чистки, уборки путем совершенствования: инвентаря, моющих средств, приемов чистки/уборки.

На этом шаге применяется визуальная система управления. Люди воспринимают информацию через:

Если двери не прозрачные, то необходима визуализация снаружи

Четвертый ша г. Это метод, при помощи которого можно добиться стабильности результатов при выполнении процедур первых трёх этапов: сортировки, рационального расположения, уборки.

Пятый шаг. Цель этого шага: непрерывное повышение эффективности методов по поддержанию рабочего окружения.

Следовать правилам, совершенствовать правила.

- Ежедневно применять принципы 5С

- Непрерывно проверять соблюдение стандартов

- Улучшать разработанные стандарты

В чем эффективность от внедрения системы 5S?

- повышение дисциплинированности персонала в соблюдении правил и инструкций по охране труда. Сокращение потерь, обусловленных: невниманием персонала; неисправностью оборудования;

- организация производственного процесса, обеспечивающего требуемый уровень качества

- сократить ненужные запасы

- эффективно использовать рабочие места

- предотвратить потери, связанные с поиском нужных предметов

- улучшить организацию труда

- повысить ответственность персонала

- мотивировать персонал на производительный труд

Для контроля актуальности стандартов 5C проводить регулярные аудиты и актуализировать рабочие процедуры в соответствии с изменившимися условиями.

Деятельность в соответствии с методикой 5C должна стать неотъемлемой частью рабочего дня и войти в привычку. Для этого следует наглядно демонстрировать результаты деятельности (было/стало, статистика, процент брака и т.д.)

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Практика использования инновационных образовательных технологий бережливого производства в образовательном процессе

Данный материал раскрываеттему педагогических технологий в рамках бережливого производства.

Бережливое производство в детском саду

Основной целью внедрения бережливого производства является формирование бережливого сознания дошкольников, бережливого отношения к вещам, книгам, предметам. Соблюдая принципы 5С у детей прививаются на.

Бережливое производство в ДОУ.

Информация для педагогов.

Применение технологий бережливого производства в работе старшего воспитателя

Перед старшим воспитателем зачастую стоит вопрос – как сделать, чтобы педагог стал активным, заинтересованным участником образовательного процесса? Цель.

Бережливые технологии (в переводе с японского Кайдзен) — это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки.

Иногда все идет не по намеченному сценарию: не соблюдаются договоренности, ломается техника, подводят люди и рушатся, казалось бы, самые продуманные планы.

В такие моменты важно не только решить возникшую проблему, но и сделать так, чтобы она больше не повторилась. Для этого необходимо дойти до первоисточника и понять главную причину, которая чаще всего лежит далеко не на поверхности.

Непредвиденные ситуации могут возникнуть в любой команде или процессе. Часто они являются лишь следствием более глубоких проблем, где причину трудно выявить с первого раза, а неумение и нежелание людей правильно говорить о совершенных ошибках лишь усугубляют ее.

Быстрое решение возникшей проблемы может быть удобным, однако оно не гарантирует защиты от повторения подобных ошибок. Вот почему так важно сосредоточиться на поиске первопричины для предотвращения данных инцидентов в дальнейшем.

Любой врач скажет, что боль чаще всего является следствием каких-либо нарушений в организме. Можно, конечно, пить обезболивающее и тем самым облегчать симптомы болезни, делая при этом вид, что все хорошо. Но это не только не решит возникшие проблемы со здоровьем, но и может еще больше усугубить их. Именно поэтому грамотные специалисты, пообщавшись с пациентом, назначают ему лечение, направленное на устранение причины заболевания.

Каждая системная ошибка устроена подобным образом: чем она серьезнее, тем глубже будет зарыта истинная причина ее возникновения.

История появление правила

Автором правила стал японский изобретатель и предприниматель Сакити Тоеда, ставший прародителем знаменитой и по сей день компании Toyota.

Испытывавший с ранних лет тягу к изобретениям, будущий ученый мечтал оптимизировать работу ткацкого станка, на котором работали его мама и бабушка, чтобы избавить их от изнурительного труда [Kanbanize, 2020].

Вернувшись домой, вдохновенный индустриальными пейзажами, Сакити занялся совершенствованием ручного ткацкого станка, который выглядел громоздким и непростым в использовании.

Дзидока предполагает качественное предупреждение ошибок в процессе производства и отсутствие необходимости у рабочих быть привязанными к машинам, что, в свою очередь, позволяет генерировать новые идеи и оптимизировать рабочий процесс.

В ноябре 1926 года под руководством Сакити Тоеда была основана компания Toyoda Automatic Loom Works, ставшая прародительницей знаменитого автомобильного концерна Toyota. Компания прославилась благодаря производству продукции, опережавшей свое время.

Часто проблемы, которые рассматриваются как технические ошибки, на самом деле оказываются проблемами человека и процесса. Вот почему поиск и устранение основной причины имеют решающее значение, если стоит задача избежать их повторения [Kanbanize, 2020].

Правило активно применяется не только для решения проблем в компании, но и пользуется большой популярностью у психологов. Часто клиенты, приходящие на консультации, не могут понять корень проблемы, возникшей в их жизни, или же сами не до конца осознают, чего именно они хотят. В таких случаях им на помощь приходит правило пяти почему [Вестник психологии, 2017].

С его помощью абсолютно каждый может проанализировать волнующие его вопросы: ошибки в работе, сложности в отношениях с близкими, неудовлетворенность качеством жизни.

Независимо оттого, в каком контексте применяется техника, она будет полезна как для решения внутриличностных проблем, так и для оптимизации работы большой корпорации.

Пример применения метода

Приведем наглядный пример применения правила. Для этого разберем ситуацию, когда ответственный специалист не отправил информационный бюллетень о последних обновлениях программного обеспечения вовремя.

Давайте представим разбор ситуации по технике:

Почему мы не отправили информационный бюллетень вовремя?
Обновления не были реализованы до указанного срока.
Почему обновления не были реализованы вовремя?
Потому что разработчики все еще работали над новыми функциями.
Почему разработчики все еще работали над новыми функциями?
Один из новых разработчиков не знал процедур.
Почему новый разработчик не был знаком со всеми процедурами?
Его не обучили должным образом.
Почему его не обучили должным образом?
Потому что технический директор считает, что новым сотрудникам не нужно тщательное обучение и они должны учиться во время работы.

В итоге мы видим, что основная причина оказалась совершенно иной, чем могло показаться на первый взгляд. То, что изначально воспринималось как проблема, вызванная забывчивостью или безответственностью сотрудника, на самом деле оказалось проблемой процесса и системы в целом. Это существенно меняет подход к ее решению [Секрет фирмы, 2016].

Плюсы и минусы метода

К плюсам метода относится то, что для успешной его реализации не требуется обладание специальными знаниями и навыками. Достаточно уметь задавать вопросы, слушать ответы и правильно вычленять информацию из них.

Пожалуй, самое замечательное в правиле пять почему то, что оно побуждает принимать конкретные меры, чем просто найти виноватого и заставить его раскаяться. Именно оно часто указывает на ошибки в системе, организационные проблемы или области, в которых необходимо улучшить процессы [Lifetime Reliability, 2020].

Однако помимо очевидных плюсов, противники метода озвучивают ряд его недостатков. Так, например, бывший управляющий по глобальным закупкам Toyota Теруки Минора озвучил следующие минусы:

неспособность участников команды выйти за пределы своих возможностей, поскольку человеку сложно найти причины, о которых он просто не знает;
сложность перехода от гипотетических домыслов к разбору объективных причин;
частое нежелание участников команды углубляться в глубокий анализ и поиск первопричины;
разные взгляды участников на ситуацию, что значит широкий разброс мнений;
сложность применения правила для анализа более серьезных проблем;
склонность к выделению одной причины вместо возможных нескольких.

Еще одна распространенная проблема заключается в том, что сложные проблемы редко имеют только одну причину, и искать первопричину легче в теории, чем на практике [Reliable Plant, 2020].

Самый простой способ сорвать встречу – настаивать на рассмотрении все большего и большего числа побочных причин, пока команда не начнет двигаться по кругу. Даже люди с благими намерениями могут нанести такой же ущерб, просто чрезмерно сосредоточившись на технических или вспомогательных вопросах. Однако при правильном подходе и понимании процесса почти всех перечисленных недостатков легко избежать.

Правила проведения методики

Часто когда что-то идет не так, люди склонны воспринимать это как кризис и искать виноватых. В таких случаях им бывает трудно абстрагироваться от эмоций и оценочных суждений. Но этому стоит учиться, если вы хотите выносить из каждой проблемной ситуации уроки и пользу.

Вот несколько советов, как сделать процесс обсуждения проблемы по методике пяти почему максимально эффективным [Medium,2018]:

5 почему предполагает проведение встреч сразу после обнаружения проблем, с которыми сталкивается компания. Эти проблемы могут быть любыми: ошибки разработки, простои сайта, сбои маркетинговой программы, конфликты с заказчиками, клиентами или даже внутренние пропущенные графики. Каждый раз, когда происходит что-то неожиданное, необходимо провести анализ первопричин [Reliable Plant, 2020].

Со временем сотрудники привыкают к правилу пяти почему и даже сами инициируют подобный анализ при возникновении любой ошибки.

Сформируйте команду

Одним из ключевых факторов успешного внедрения методики является принятие взвешенного решения. Это означает, что данный процесс решений должен основываться на глубоком понимании того, что на самом деле происходит на рабочем месте.

Другими словами, процесс анализа первопричин должен включать мнение людей с практическим опытом. Ведь именно они смогут предоставить наиболее ценную информацию о любой проблеме, которая возникает в их области знаний.

Выберите человека, который будет руководить встречей

Собрав команду, выберите одного человека в качестве фасилитатора, который сможет задавать вопросы, направлять беседу в нужное русло и распределять ответственность за решения, полученные в результате обсуждения.

Некоторым организациям нравится назначать руководителем подобных встреч экспертов, обладающих конкретной зоной ответственности. Преимущество данного подхода в том, что такой сотрудник помогает команде находить хорошие решения в соответствии со своими компетенциями.

Руководителем обсуждения может быть абсолютно любой член команды. Для этого не требуется специальной квалификации, опыта, знаний или руководящей должности. Достаточно просто уметь слушать, делать необходимые записи и сохранять объективность даже при самых эмоциональных обсуждениях.

Определите проблему

Обсудите ситуацию с командой и четко сформулируйте проблему, которую предстоит разобрать. Это важно, поскольку исследование большой проблемы может занять много времени. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем проще будет найти эффективное решение.

По возможности понаблюдайте за ситуацией в действии. Обсудите это со своей командой и напишите краткое и ясное изложение проблемы, с которым все согласны.

Имейте в виду, что процесс опроса лучше всего подходит для простых или умеренно сложных задач. Сложные проблемы могут выиграть от более глубинного анализа, хотя использование метода пяти почему все равно может быть полезно.

Запишите предварительно согласованную с командой проблему на доске или стикере, оставив вокруг достаточно места, чтобы добавить ответы.

Затем начните анализировать проблему и спросите, почему она возникла. Убедитесь, что ответ действительно обоснован и подкреплен фактами, а не эмоциями и предположениями, и затем задайте вопрос еще раз. Продолжайте процесс, пока не найдете первопричину проблемы и не сможете определить контрмеру, которая предотвратит ее повторение.

Определите дальнейшие шаги

Определившись с причинами возникновения проблемных ситуаций, коллективно сформулируйте ряд мер по их устранению для каждого ответа. После этого должны стать очевидными соответствующие контрмеры или изменение процесса.

Обязательно ознакомьте с результатами обсуждения всех участников команды и распределите ответственность за исправление ошибки, а также назначьте ответственных за реализацию программы.

Для каждого сотрудника, даже если он не будет принимать непосредственного участия в работе над ошибками, важно оставаться в курсе и понимать, какие меры будут реализованы для исправления ситуации.

Знакомство всех членов коллектива с результатами обсуждения позволяет достичь двух важных целей: распространить знания по всей организации и предоставить свидетельство того, что участники команды серьезно относятся к проблемам.

Проведите работу над ошибками

После того, как команда обнаружит основную причину возникновения проблемной ситуации, пропишет контрмеры по ее устранению, стоит начать реализовывать задуманное.

По прошествии заранее обговоренного срока участникам обсуждения необходимо снова встретиться и проверить, оказали ли проведенные мероприятия положительное влияние на ситуацию. Если нет, процесс следует повторить.

Конечно, данный алгоритм не является универсальным шаблоном для всех ситуаций. Но он включает в себя основные шаги, благодаря которым начать работать по правилу пяти почему можно уже сегодня.

Заключение

Каждая команда сталкивается с препятствиями в своей повседневной работе. Устойчивые или повторяющиеся ошибки часто являются симптомами более глубоких проблем. Быстрые исправления могут показаться удобными, но они часто решают только поверхностные проблемы и тратят впустую ресурсы, которые в противном случае можно было бы использовать для устранения реальной причины.

Читайте также: