Ричард румельт хорошая стратегия плохая стратегия краткое содержание

Обновлено: 08.07.2024

Что изменил Джобс после возвращения в 1996 году, чтобы спасти Эпл от разорения?

Какую стратегию использовал Walmart, чтобы стать тем, кем они стали?

Какая основная задача лидера при реализации стратегии?

Если в вашей стратегии 47 пунктов, это не стратегия - это мусор.

С чего начинается хорошая стратегия?

Какое качество ключевое для хорошего стратега?

Какая задача у гроссмейстера на первую часть игры?

Что есть стратегический ресурс для компании?

Что является ключевым фактором для здоровой компании?

Почему, если вы разработали уникальный материал для одежды, не стоит открывать сеть магазинов одежды?

Почему стратегия сформулированная - “Рост на 50 процентов в этому году” - это плохая стратегия.

Чем современный кризис похож на все прошлые кризисы?

Это основные вопросы, на которые вы получите ответ, прочитав книгу. Основные мысли по ссылке.

Я много читаю. Просто люблю это дело. Но качество применяемых знаний - это основная проблема. Не только моя, как мне кажется. Немного изменил подход во время и после прочтения книги. Сейчас выписываю самые интересные цитаты. Потом через неделю, еще раз бегло перечитываю основные моменты и делаю конспект. После самые ценные мысли пересобираю в отдельные черновики.

Например. Сейчас когда сажусь писать заметку для блога, перечитываю основной конспект по тому как писать тексты. Основные правила. И стараюсь их применить.

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Ключевые идеи книги: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. Ричард Румельт предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

1. Плохая стратегия

Плохая стратегия — следствие заблуждений и ошибок лидера. Плохих стратегий значительно больше, чем хороших. Ни фундаментальное образование, ни обучение на тренингах не гарантируют, что вы не будете разрабатывать и воплощать в жизнь плохие стратегии. Вот основные причины, по которым они создаются:

• Нежелание или неспособность сделать правильный выбор между конкурирующими ценностями.

• Шаблонное мышление — руководитель формулирует стратегические цели, видение, миссию и ценности по образцу, предложенному в книгах по менеджменту. Однако он не учитывает особенностей компании, не занимается анализом и координацией действий.

• Уверенность в том, что для достижения успеха достаточно позитивного настроя сотрудников и руководства.

Плохая стратегия поверхностна и противоречива. Ее формулировки расплывчаты и нереалистичны. Обнаружить плохую стратегию можно, распознав хотя бы один из ее основных симптомов.

2) Неспособность выявлять и решать проблемы

Оценить и улучшить стратегию невозможно без понимания проблемы, которую она должна решать. Не спасают положение ни высокие цели, ни огромные бюджеты.

Когда-то International Harvester была четвертой по величине промышленной корпорацией США. Но к 1970-м годам ее прибыль была в два раза ниже, чем у основных конкурентов. В 1977 году в International Harvester пришел новый СЕО — Арчи Маккарделл, бывший президент Xerox. Он разработал стратегию оздоровления компании, которая включала набор из пяти стратегических планов для каждого подразделения. Общая стратегия была нацелена на увеличение доли компании на каждом рынке, сокращение издержек по каждому направлению и рост прибыли. Однако сократив административные расходы, Маккарделл лишь ненадолго увеличил прибыль. Затем он решил заключить новый коллективный договор на более выгодных для компании условиях, чем спровоцировал полугодовую забастовку работников. В процессе стратегических преобразований выжило лишь одно подразделение по выпуску грузовиков, которое впоследствии стало крупнейшим производителем тяжелых грузовиков и двигателей и теперь называется Navistar.

Основная проблема корпорации Harvester заключалась в неэффективной организации труда. Ее невозможно было решить ни путем инвестирования в новое оборудование, ни через повышение зарплаты управляющих.

3) Подмена стратегии целью

Плохие стратегии зачастую представляют собой декларацию желаемого, а не план по достижению цели.

Не путайте стратегию с амбициозными целями, видением или лозунгами

Видение или цель — это обособленные идеи. Но стратегия — это совокупность разных идей, включающая план достижения поставленных целей. Цели или видение могут стать отправной точкой для стратегии. Стратегия должна описывать, как эти цели будут достигнуты.

Пример. Футбольный тренер рекомендует команде выиграть следующую игру. Этот совет бесполезен, если он не расскажет, как это сделать. Тренер должен представить конкретный план действий — стратегию.

В обоих примерах не хватает плана действий. А если у вас нет плана — у вас нет стратегии.

Любая хорошая стратегия основывается на диагнозе, руководящей политике и комплексе последовательных действий

Каждая стратегия уникальна, так как отвечает конкретной потребности. В любой успешной стратегии есть ядро. Ядро состоит из диагноза и руководящей политики.

Пример. В 1993 г. IBM находилась в упадке — стратегия, предлагающая полнокомплектные компьютеры, утратила свою эффективность. Отрасль была раздроблена — компании начинали продавать компьютеры отдельными частями. Многие считали, что IBM должна адаптироваться к изменениям, но генеральный директор Лу Герстнер решил объединить и централизовать все отделы компании, чтобы стать лидерами рынка в области ИТ-консалтинга. IBM выработали руководящую политику, сосредоточившую ресурсы компании на решении проблем покупателей.

Стратегия описывает комплекс последовательных действий, обеспечивающий эффективность руководящей политики. Действия, необходимые для достижения целей, не должны противоречить друг другу.

Пример. Ряд неудачных действий показала стратегия Ford Motor Company. Купив Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin, компания определила новую политику — эксплуатировать эти бренды и одновременно пользоваться преимуществами экономии на масштабе. Это привело к объединению процессов проектирования и производства.

В таком подходе не хватало последовательности, поскольку ценность брендов заключалась в их уникальности. Покупатели Volvo отказались от более безопасной модели Jaguar, а поклонники Jaguar не воспринимали спортивную версию Volvo.

Хорошая стратегия требует сделать выбор

При выборе стратегии неизбежен выбор чего-то одного. Хорошая стратегия требует расставить приоритеты и сосредоточить ресурсы на самом важном. Пытаясь получить всё и сразу, вы проиграете.

Пример. В 1988 году производитель компьютеров Digital Equipment Corporation (DEC) пытался конкурировать с новым видом ПК. Директора не могли решить, как отреагировать на новую ситуацию на рынке, разрываясь между созданием готовых систем, решением проблем покупателей и новой микропроцессорной технологией. Компания должна была найти компромисс, но так и не выбрала одного направления.

В 1992 году новый генеральный директор DEC решил сосредоточить производство на микрочипах, но было слишком поздно. Поезд ушёл: DEC сильно отстали и позже были выкуплены конкурирующей компанией.

Сложный выбор часто негативно сказывается на других сферах бизнеса и встречает сопротивление со стороны сотрудников. Необходим сильный характер, чтобы устранить сомнения и принять решение.

Пример. Компания Intel пришла к необходимости выбора после появления на рынке японских компаний-конкурентов. Генеральному директору Intel, Энди Гроуву, пришлось переориентировать компанию на производство микропроцессоров. Это встретило сопротивление со стороны многих, включая продавцов и научных сотрудников, приверженцев старых привычек и процессов. Уступить оппозиции просто, но Гроув настоял на своём. И не зря: к 1992 году Intel стала крупнейшим в мире производителем полупроводников.

Стратегия должна предоставлять преимущество перед конкурентами

Убедитесь, что стратегия обеспечивает конкурентное преимущество. Вы должны улавливать возможности раньше конкурентов.

Прогнозировать — значит не предвидеть будущее, но иметь представление о настоящем, чтобы выявлять появляющиеся возможности и не упускать их.

Пример. Даже получая большую прибыль от продаж модели SUV, Toyota инвестировала более $ 1 миллиарда в гибридные бензоэлектрические технологии машиностроения. Аналитические наработки компании доказали, что истощение запасов ископаемого топлива будет стимулировать спрос на гибридные автомобили. Необходимо было стать новаторами, чтобы другие производители выкупали право на использование их системы, а не разрабатывали собственную. Они стремились получить преимущество.

Чтобы предвидеть возможность (получить преимущество), нужно определить центральную поворотную точку рынка, то есть лучший способ преуспеть на нём.

Пример. Сеть мини-супермаркетов 7-Eleven. Обнаружив, что посетителям в Японии наскучил один и тот же ассортимент безалкогольных напитков, компания определила центральную поворотную точку: разнообразие. А затем разработала стратегию на основе этой точки.

Один мини-супермаркет 7-Eleven вмещает в себя только 50 сортов безалкогольных напитков (из более 200 марок, доступных в Японии), компания создала максимальное разнообразие, исследуя вкусы местных жителей. Теперь в каждом магазине определённого района представлен ассортимент марок, которые предпочитают местные жители. Таким образом, 7-Eleven предлагают огромное разнообразие напитков.

Путём определения и ориентации на поворотной точке, 7-Eleven приобрели преимущество над конкурентами, которые не могли удовлетворить столь разнообразные потребности японского рынка.

Используйте ресурсы и планируйте действия, исходя из конкретной ситуации

Хорошая стратегия состоит из действий, основанных на текущем положении дел и максимизирующих ваше преимущество.

Пример. Безупречная стратегия — военные манёвры Карфагенского полководца Ганнибала. В 216 г. до н. э. Ганнибал вторгся в Римскую империю, но в битве при Каннах вражеская армия превосходила его собственную на 30 000 человек.

Что он сделал? Он выработал стратегию на основе ограниченных ресурсов и текущей ситуации. Ганнибал выстроил солдат в форме дуги, середина которой симулировала отступление назад при приближении римлян. Римские солдаты бежали за отступающими и попадали в ловушку: концы дуги смыкались позади римлян, они были окружены и не могли размахивать мечом из-за тесноты. В тот день погибло более 50 000 римских солдат и всего 5 000 человек из армии Ганнибала.

Ганнибал тщательно просчитал каждое действие, достигнув идеальной последовательности. Стратегия принесла ему победу, несмотря на первоначальное отсутствие какого-либо шанса.

Лучшие стратегии находят компромисс между ресурсами, возможными действиями и оптимизацией. Стремитесь к тому, чтобы ваша стратегия использовала ограниченные ресурсы наиболее эффективным способом.

Используйте изменения в свою пользу, чтобы добиться высокого положения на рынке

Мир бизнеса постоянно меняется. Разрабатывайте стратегии, использующие эти изменения в своих интересах. Часто последствия изменений настолько очевидны, что не могут предоставить вам каких-либо явных преимуществ. Но заметив менее очевидные косвенные последствия, вы увидите и другие возможности.

С появлением телевидения было очевидно, что оно составит огромную конкуренцию кинотеатрам. Но существовало много косвенных последствий, которые гораздо труднее предсказать.

Пример. С появлением телевидения голливудским киностудиям пришлось возмещать упущенный доход, финансируя независимый кинематограф, который мог привлечь узкий круг поклонников жанра. Независимые режиссёры и сценаристы с радостью пользовались таким финансированием, наслаждаясь косвенным последствием появления телевидения.

На некоторых рынках изменения относительно редки из-за непомерно высоких затрат на технологические улучшения. В таких случаях можно вызвать изменения с помощью инноваций.

Пример. В 1960-е годы чёрно-белые фотоплёнки усовершенствовали до такой степени, что инвестиции в новые исследования уже не окупались. Поэтому новичкам было сложно конкурировать с такими гигантами индустрии, как Ilford и Ansco. Тем не менее, небольшие компании Kodak и Fuji бросили вызов лидерам, создав цветную фотоплёнку, возможности которой были безграничны. Эти компании инициировали изменение рынка и сумели подняться на его вершину.

Хорошая стратегия максимизирует ваше преимущество

Стратегия воплощает видение в реальность за счёт максимизации конкурентного преимущества — возможности производить большую ценность при меньших, чем у конкурентов, затратах. Как разработать такую стратегию?

Первый способ — использовать механизмы изоляции, ограничивая возможности конкурентов.

Пример. iPhone защищён несколькими механизмами: название бренда, репутация компании и дополнительный сервис iTunes с огромной базой мультимедиа. Эти факторы осложняют создание конкурирующих продуктов: превзойти придётся не только качество продукта, но и маркетинг, комплексную операционную систему и репутацию компании.

Apple настолько монополизировала рынок, что единственная возможность появления конкурента ограничивается продажей сопоставимого продукта по более низкой цене.

Другой способ достичь конкурентного преимущества — создать повышенный спрос на ресурсы, имеющиеся в вашем распоряжении.

Пример. Компания Wonderful, изготовитель гранатового сока POM. Инвестировав средства в исследования, они обнаружили ранее неизвестную пользу гранатового сока. Купив 6000 акров земли, они в шесть раз увеличили производственные мощности США по выращиванию граната.

POM Wonderful начали продавать гранатовый сок, подчёркивая его многочисленные преимущества для здоровья. Став крупнейшим производителем такого сока, они смогли пожинать все плоды успеха. Благодаря высокому спросу, который создали сами, им не пришлось делить рынок с конкурентами.

Формируйте стратегические гипотезы, проверяйте их и совершенствуйте

Как стать успешным стратегом? Выработайте стратегические гипотезы — обоснованные оценки текущей ситуации или её возможного развития.

Проверяйте свои гипотезы, чтобы получать новую информацию и формировать новые гипотезы на основе полученных результатов.

Шульц начал с копирования итальянского оригинала, но заметил, что американцы предпочитали нежиться в креслах, а не стоять у бара, поэтому организовал сидячие места с удобными креслами и столиками. Затем он обнаружил, что многие американцы хотели брать кофе с собой, поэтому закупил бумажные стаканчики.

Он проверял свои гипотезы, то есть воссоздавал итальянские эспрессо-бары, но адаптировал их для потребностей американцев. Его компания выкупила Starbucks и ее торговую марку в 1987 году; а к 2001 принесла владельцу $ 2,6 млрд прибыли.

Создание стратегии похоже на научные открытия: мы должны придумать возможное обоснование (рабочую гипотезу) и постоянно совершенствовать его.

Оценивайте свою ситуацию со стороны и учитесь на чужих ошибках

По статистике люди попадают в аварию в пять раз чаще, если разговаривают за рулём по мобильному телефону — равно как и пьяные водители. Многие знают о такой опасности, но на практике думают, что их это не коснётся. Срабатывает склонность игнорировать опыт других людей в аналогичной ситуации и верить, что своя ситуация отличается от других.

Многие из нас доверяют лишь собственному опыту, поэтому результаты наших действий часто бывают непоправимы.

Пример. Финансовый кризис 2008 года. В предкризисные годы многие считали, что экономическая история других народов больше не актуальна для современной Америки. Существовало мнение, что Федеральная резервная система окончательно ликвидировала экономические бумы и спады. Так люди игнорировали проблемы в системе, которые привели к самому крупному финансовому кризису за вторую половину 21 века.

Чтобы избежать пагубного образа мышления, внимательно изучайте ситуацию со стороны. Хорошая стратегия признаёт, что в подавляющем большинстве случаев наша ситуация менее уникальна, чем мы думаем.

Финансовый кризис 2008 года можно было предупредить, если бы аналитики посмотрели на финансовую историю со стороны и поняли, что кризисы случаются всегда. Скольких бы аварий можно было избежать, относись люди серьёзно к статистике?

Хорошие стратегии выигрывают от пристального внимания к опыту других людей.

Самое главное

Каждый может стать успешным стратегом. Главное — понять, что представляет собой стратегия, и искать скрытые возможности конкретной ситуации, будь то конкурентное преимущество, максимизация ресурсов или прогнозирование изменений.

Расставьте приоритеты: попытка достичь всех целей одновременно — не эффективная стратегия. Составьте список самых важных вещей. Так вы убедитесь, что цели имеют единое направление, и сможете устранить противоречивые моменты.
Учитесь на опыте других людей: оказавшись в ситуации, в которой побывали другие люди, обратите внимание на то, как они с ней справились. Взгляните на свою ситуацию со стороны. Не думайте, что ваш случай отличается от произошедшего с другими.
Думайте, как учёный: если вы не уверены — выдвините гипотезу и проверьте её. Такой тест предоставит вам информацию о том, что необходимо скорректировать, и приблизит к ясному пониманию ситуации. Используйте это, чтобы построить эффективную стратегию.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Что скажете о пересказе?

Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.

Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.

Перейти к аудиокниге

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее

Объем: 18 стр.
Жанр:б изнес-процессы, б изнес-стратегии, з арубежная деловая литература, м енеджмент и кадры
Теги:б изнес-издания, к раткое изложение, с оветы профессионалов, с тратегическое планированиеРедактировать

Ключевые идеи книги: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. Ричард Румельт

Эта и ещё 2 книги за 299 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 600 ₽ и две книги из персональной подборки.Узнать больше

Зачем читать

• вы поймете, что такое стратегия;

• вы научитесь отличать хорошую стратегию от плохой;

• вы сможете создавать эффективные стратегии.

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Издано с разрешения Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis

Книга рекомендована к изданию Юрием Белонощенко, Сергеем Хромовым-Борисовым и Алексеем Каптеревым

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые идеи. Майкл Портер

Джоан Магретта

Питер Друкер

Стратегия голубого океана

Чан Ким и Рене Моборн

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз и Мортен Хансен

Алан Лафли и Мартин Роджер

Предисловие партнера издания

Хорошая стратегия – это путь длиною в жизнь. Путь, полный вызовов, препятствий и потрясающих открытий, по которому стратег-виртуоз следует с приятным напряжением и искренним интересом.

Учитесь у лучших – и вы тоже сможете пройти этим путем.

В 1805 году Англия оказалась в трудной ситуации: в страну намеревался вторгнуться Наполеон, уже завоевавший к тому времени многие государства Европы. Но пересечь Ла-Манш он мог только в одном случае: ему требовалось отвлечь британский флот и увести его как можно дальше от пролива, чтобы лишить противника контроля над берегом. И вот превосходящая по силам объединенная франко-испанская флотилия из тридцати трех кораблей встретилась с британской эскадрой из двадцати семи судов к юго-западу от побережья Испании. В те времена в морских сражениях практиковалась классическая линейная тактика: два вражеских флота, выстроившись друг перед другом в линию, обстреливали друг друга бортовыми залпами. Однако адмирал Нельсон, командовавший английской средиземноморской эскадрой, умел проникать в суть событий, поэтому придумал гениальный стратегический ход. Разделив свои суда на две колонны, он двинул их перпендикулярно на франко-испанские силы. Причем адмирал, прекрасно понимавший, что серьезно рискует головными кораблями обеих колонн, решил, что из-за сильной зыби хуже подготовленные артиллеристы франко-испанского флота не сумеют дать должного отпора. К концу битвы, вошедшей в историю как Трафальгарское сражение, испанцы потеряли двадцать два корабля, то есть две трети своей флотилии. Англичане же полностью сохранили свои суда. В том бою Нельсон был смертельно ранен, и он навсегда остался для британцев национальным героем. А Великобритания обеспечила себе морское господство и сохраняла его на протяжении полутора столетий.

Сложность задачи адмирала Нельсона состояла в том, что франко-испанские силы превосходили англичан по численности. Суть его стратегии – лишить врага возможности действовать слаженно, даже несмотря на риск потерять головные корабли британской эскадры. Великий стратег рассудил, что в ближнем бою более опытные английские капитаны сумеют взять верх над противником. Хорошая стратегия, надо сказать, почти всегда кажется простой и очевидной; для ее объяснения не требуется ни долгой презентации, ни помощи PowerPoint, ни бесконечной вереницы слайдов. Ее не выработать с помощью схем, матриц и диаграмм – так называемых инструментов стратегического менеджмента; ее не создать, заполняя стандартные бланки и используя прочие подобные методики. Талантливый лидер определяет несколько важнейших моментов сложившейся ситуации – те поворотные точки, в которых эффективность последующих усилий многократно преумножается, – и вкладывает в них основные силы и ресурсы.

Несмотря на многочисленные попытки поставить знак равенства между стратегией, с одной стороны, и амбициями, лидерством, видением, планированием или экономической логикой конкуренции – с другой, у стратегии со всем этим очень мало общего. Суть любого стратегического подхода – выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом и в итоге преодолевать основные препятствия. Иными словами, главная обязанность каждого лидера – определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению.

Стратегия чрезвычайно важна в любом контексте – от корпоративного управления до обеспечения национальной безопасности. Однако сегодня мы уже настолько привыкли к тому, что всякий громкий призыв провозглашают стратегией, что едва ли нас удивит, когда тот или иной руководитель начинает разглагольствовать, высокопарно призывая к высоким целям и называя всю эту бессмыслицу стратегией. Приведу четыре наглядных примера этого опасного синдрома.

Читайте также: