Книга нетфликс краткое содержание

Обновлено: 07.07.2024

Привет. Меня зовут Андрей Ребров. Я являюсь техническим директором и сооснователем компании Scentbird. Очень большой частью моей работы является управление процессами в команде и принципы создания команды.

Сейчас со мной работают 35 человек, а в целом в нашей компании работает 150 человек и так как мы живём в постоянно меняющейся среде приходится регулярно адаптироваться именно по этой причине.

Я активно смотрю по сторонам, ищу в компании процессы, которые могли бы помочь нам в Scentbird, и уже очень долго являясь большим фанатом компании Netflix по ряду причин.

Во-первых, мне очень нравится, что они делают, именно как компания, какой продукт они создают: и сам сервис, и те фильмы, которые снимают. Во-вторых, так как я являюсь разработчиком, я, безусловно смотрю на то, какие технические вещи они реализуют и это действительно очень классные решения.

Но, наверное, самым большим достижением компании Netflix является их внутренняя культура. Впервые я познакомился с описанием их внутренней кухни в 2013 году, когда в интернете натолкнулся на их Culture Deck.

Во-первых, мне очень нравится подкаст Acquired и у них было два выпуска (1, 2) о том, как Netflix пришел к нынешним результатам. Во-вторых, за последние несколько лет вышли книг, также приоткрывающие дверь в их корпоративную культуру:

, от Patty McCord, про нее был пост около года назад , от сооснователя Netflix Marc Randolph. В этой книге можно прочитать про ранние дни Netflix.

И вот на днях вышла книга за авторством Reed Hastings и Erin Meyer и это книга называется “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”

Сразу говорю, что книга написана без воды, в ней только описания определенных подходов и примеры из истории Netflix, поэтому я советую прочитать книгу в полном формате, причем именно на английском языке.

Лучше место работы — с крутыми коллегами

В начале 2001 года Netflix вырос до 400,000 подписчиков и 120 сотрудников. Но кризис дотком не минул и их, так что им пришлось начать реорганизацию и начать сокращения. Из 120 человек осталось 80 и менеджмент задался вопросом: а как это повлияет на мотивацию. Эффект оказался очень неожиданным — как только прошел первый шок, в воздухе чувствовалась энергия и команды активно принялись решать новые задачи. Почему так?

Ответ был прост. После увольнений плотность талантливых людей увеличилась, а в таком окружении гораздо интереснее работать. Люди быстрее находили решение проблем, быстрее делились знаниями, чаще генерировали идеи.

Для талантливых людей, классная компания — это не разукрашенный офис, оборудованный тренажерный зал и 10 видов чая. Для талантливых людей, классная компания — это возможность работать в крутом коллективе. Данное находка подтверждается исследованием профессора Уилла Фэлпса — поведение группы очень сильно подвержено влиянию одного человека.

Основные выводы главы:

Если вы руководитель, то ваша задача создать среду, в которой работают только исключительные люди
В такой среде подобные люди способны решать гораздо более сложные задачи
Мудаки, лентяи и просто заурядные люди могут очень негативно повлиять на дух всей остальной команды.

Говорите то, что на самом деле думаете (но только с благой целью)

Очень часто мы решаем промолчать по следующим причинам:

Мы считаем, что нашу точку зрения не поддержат
Мы не хотим, чтобы нас считали проблемным сотрудником
Не хочется начинать неприятный спор
Не хочется расстроить или разозлить коллегу
Мы опасаемся, что нас назовут не командным игроком

Но если вы работает в Netflix, вы выскажете свою точку зрения, потому что иначе значит быть нелояльным к бизнесу, так как вы не сообщаете потенциально полезную информацию.

Важно понимать, что не так просто взять и перейти к 100% честности среди сотрудников, потому что над нами довлеет многолетний опыт дачи обратной связи. Но тут есть просто первый шаг, который вы можете сделать — сфокусируйтесь на получение фидбека о своей персоне.

Как правило, чем выше человек находится в корпоративной лестнице, тем меньше обратной связи он получает. Так что попробуйте во время каждого 1-1 в качестве последнего пункта просить вашего члена команды рассказать, как вы можете стать лучше.

Рид является отличным примером того, как стоит поступать. Он просит всех компании по возможности заполнить 360 review на него и потом публично публикует это во внутренней рассылке, а потом активно работает над тем, что можно улучшить.

Хорошим подходом к даче обратной связи является фреймворк 4А:

Важный момент — когда нужно стоит давать человеку комментарии о его действиях. Мы привыкли делать это приватно. Но в Netflix это делается всегда и в любой обстановке, потому что очень важно не потерять контекст.

И последнее — важно убедиться, что в вашей компании нет людей, которые будут оправдываться этими приемами, когда на самом деле их цель — просто говорить людям неприятные вещи. От таких вы должны избавляться в первую очередь.

Неограниченные выходные и отмена правил по тратам

Индустриальная эпоха подарила нам неприятное наследие — убеждение, что чем больше человек провел времени на работе, тем больше пользы он принес. Мы живем в информационную эпоху и это правило перестало действовать чуть более чем полностью.

Осознание именно этой реальности привело к тому, что в 2003 году Netflix перестал учитывать сколько времени сотрудники проводят в отпуске. Помимо причины, названной выше очень важно понимать, что отдых позволяет людям очистить голову и вернуться к креативной деятельности с максимальным КПД.

Отменив лимит отпуск в Netflix столкнулись с парой ситуаций:

Люди стали ориентироваться на начальника и брать отпуск в таком же объеме
Некоторые сотрудники стали брать отпуск не вовремя, например при приближении срока сдачи проекта

Данных проблем можно избежать, если менеджер дает подробный контекст своим подчиненными относительно важности отдыха и относительно всей ситуации, в рамках которой живет компания.

Другое правило, которое убрали — разрешение на трату денег со стороны менеджера. В Штатах распространено, что в компании выдаются корпоративные кредитные карты и/или есть политика возмещения расходов, если человек использовал свои средства для достижения целей компании.

Как правило, начиная с определенного лимита нужно получать разрешение своего менеджера. В Netflix решили отказаться от этого, решив, что раз уж они работают со взрослыми людьми, то те смогут принять здравое решение о тратах.

Платите выше рынка

И вот тут мы подходим к очень интересному ходу со стороны Netflix. Традиционно, в американских компаниях компенсация состоит из двух частей: зарплата и бонус за достижение целей, которые определяются по итогам performance review. Но именно в последнем и кроется проблема — мы живем в настолько динамическом мире, что цели поставленные в начале года могут быть абсолютно нерелевантными к концу года.

Многие в этом убедились в 2020 году. И, если говорить откровенно, бонус, завязанные на KPI, связан с умением человека хорошо предугадывать будущее, но не обязательно максимально вкладываться в свою работу.

Помимо этого, для многих действительно крутых профи, наличие морковки в конце года никак не влияет на их работу — они просто привыкли вкладываться в то, что делают.

Важный нюанс, мы говорим про компании, которые связаны с креативной работой, в частности про IT. Про это очень хорошо рассказано в книге Drive.

Среди интересных последствий такого решения является тот факт, что Netflix всячески поддерживает своих сотрудников, чтобы те ходили на собеседования и понимали, сколько они стоят на рынке. Это позволяет очень хорошо понимать, что происходит с зарплатами в индустрии и действительно платить выше рынке.

Рассказать о финансовых показателях компании

Внутри каждой компании есть достаточно большое количество информации, которая является секретом:

Планы по реорганизации, в рамках которой часть людей может потерять работу
Вы уволили человека, но если сказать правду о причинах, это повредит его репутации
Вы боитесь, что ваша коммерческая тайна уйдет к конкурентам
Вы совершили ошибку и это повредит вашей репутации
И так далее

Как вы понимаете, в случае Netflix данная информация была бы публичной, потому что правило прозрачности должно действовать. Но есть еще один тип информации, который традиционно не сообщается сотрудникам компании — финансовые данные.

В определенный момент Рид Хастингс и его команда решили сделать эту информацию доступной для сотрудников, при этом объяснив всем и каждому как правильно читать эти данные.

Чего они пытались добиться? Большей ответственности. Потому что когда ты знаешь, как твои действия влияют на рост или падение компании, то ты будешь более взвешенно принимать решения. Ведь чем больше люди понимают ситуацию, в которой находится компания, тем более правильный и полноценные шаги они совершат.

Важный нюанс, с 2002 года Netflix является публичной компаний и за все это время информация не покинула стены ни одного из офисов и не привела к возбуждению дел о нечестной игре на бирже.

Понятное дело, что были и проблемы, связанные с подобной открытостью, но доверие сотрудников и их возросшая ответственность полностью это перекрывают.

Принимайте решения, не дожидаясь одобрения начальника

Одно из неписанных правил, существующих в Netflix — сотрудник не должен искать одобрения начальника, чтобы начать осуществлять свой замысел. Если подобный подход вас шокирует, то проделайте следующее упражнение. Представьте себе одного из ваших сотрудников и задайте себе 4 следующих вопроса:

Является ли он/она отличным работником?
Считаете ли вы, что у он/она обладает отличным суждением?
Считаете ли вы, что он/она умеет приносить пользу?
Достаточно ли он/она хорошо, чтобы быть в вашей компании?

Очень важно понимать, что если вы работаете в индустрии, где критически важно креативное мышление и вы не ограничены серьезными барьерами безопасности (медицина, ядерная энергетика), то скорость инноваций становится вашим преимуществом. Наилучший способ этого добиться — дать возможность вашим сотрудникам напрямую воздействовать на бизнес.

Безусловно, было бы глупо бросаться проверять всякую, пришедшую в голову идею, поэтому полезно пользоваться следующим фреймворком, который существует в Netflix:

Ищите соратников или собирайте максимальное количество обратной связи;
Большие идеи надо проверять быстрым тестом;
Если вы владеете информацией по данному вопросу, то запускайте эту идею;
Если все удалось — отпразднуйте это, если нет — остановитесь и подведите итоги.

Тест на удержание

Тренируют команду на победу и после каждой игры честно говорят каждому игроку о его результатах
Понимает суть каждой роли в команде и целиться на то, что на ней играет лучший игрок
Понимает разницу между усилием и результатом и, признавая первое, стремится развить в игроках второе

Руководствуюсь именно этим в Netflix и придумали тест на удержание:

Если завтра ваш сотрудник сообщит вам о своем решение уйти, будете ли пытаться его удержать или почувствуете облегчение? Если второе, то готовьте выходное пособие и начинайте искать замену этому человеку, причем такую, что вы будете бороться за него в аналогичной ситуации.

Netflix очень часто критикуют за такой подход к людям, потому что с этой стороны у них действительно большой процент увольнения, с другой — люди сильно боятся быть уволенными. Чтобы помочь справляться с этим страхом было предложено простое решение — каждый сотрудник может напрямую спросить своего менеджера, как сильно тот готов за него бороться, если сотрудник решит уйти.

Менеджер же в данной ситуации всегда обязан дать прямой и честный ответ. Как правило, полученная обратная связь помогает человеку подрасти в тех момент, где он отстает.

Постоянный цикл обратной связи

Предоставление обратной связи внутри компании очень похоже на наше общение с дантистом — он постоянно говорит о том, что надо чистить зубы, но многие игнорируют это время от времени, да и когда чистят — легко могут пропустить то или иное место. Именно поэтому, чтобы подобная практика была в ходу была регулярно нужны инструменты.

Большинство компаний используют для этих целей performance review, но с ним есть несколько проблем:

Оно направлено только от менеджера к подчиненному;
Обратная связь приходит только от менеджера;
Performance review завязаны на годовые цели (KPI), а если их нет как в Netflix, то возникает проблема.

Решением является проведение 360 review, при этом важно понимать следующие вещи:

Очень часто его делают анонимным, но это может привести к максимально завуалированному ответу, чтобы нельзя было догадаться кто его пишет
Оценка человека от 1 до 5 не несет никакого смысла, потому что не дает возможности понять, что именно стоит улучшить

В Netflix сделали еще один шаг вперед и проводят так называемые live 360, когда организуется встреча (как правило ужин) для группы до 10 человек и обратная связь дается лицом к лицу. При этом важно использовать метод 4А, описанный выше, и, если кто-то заходит слишком далеко, пресекать такое поведение.

Управление через контекст, а не через контроль

Традиционный подход к лидерству является лидерством через контроль, зачастую переходящий в микроменеджмент. Иногда, начальник все же может дать определенные свободы, например используя практику Management by Objectives.

Лидерство через контекст отличается кардинально и состоит в том, что вы даете людям всю необходимую информацию, а они уже сами принимают решение, что и как делать, двигаясь при этом без дополнительных контрольных мер. Важный критерий успеха данной стратегии — высокая процент талантливых сотрудников в вашей компании. Те, кто работали с подрядчиками для ремонта или у кого есть дети, хорошо должны понять, о чем идет речь.

Второе, о чем нужно подумать, это понять, что для вас важнее — инновации или предотвращение ошибок. Пример, ритейлер Target vs нефтяная компания ExxonMobil.

В случае компании, это означает, что менеджер вправе принимать решения, не собирая одобрения людей вокруг, при этом работоспособность компании сохранится.

При этом есть понятный риск, что люди начнут двигаться в разных направления, и чтобы это предотвратить вы должны позаботиться о том, что люди действительно владеют всей информацией. Люди должны знать о стратегии, возможных рисках, ограничениях и о многом другом. Донесение этой информации и является основной задачей менеджера.

Рид Хастингс до Нетфликс основал компанию, которую считает менее успешной, но которая помогла наработать опыт для создания культуры Нетфликс.

Первые шаги к культуре свободы и ответственности

Талантливые сотрудники, которые увлечены своей работой, двигают компанию вперед. В то время как немотивированные, токсичные, сотрудники, которые высиживают время на работе, способны подорвать производительность всей команды, высасывают энергию коллег и начальника.

В книге приводится пример Нетфликс, когда в 2001 году было сокращено значительное количество сотрудников. Компания сократила тех, кого считала середнячками, оставив в компании только звезд. К удивлению Рида, массовое сокращение, привело к росту производительности и общему эмоциональному подъему.

Вторым шагом значатся открытые коммуникации, когда в случае возникновения недоразумения или конфликта интересов, это обсуждается открыто, а не заметается под ковер. Это уменьшает вероятность возникновения корпоративной политики, которую мы все так не любим. При этом важно отметить, что открыто высказывать обратную связь или свое мнение не означает обижать или хамить собеседнику. Свое мнение должно быть высказано с уважением к собеседнику, это обеспечит комфортную атмосферу, свободную от токсичности и сарказма. Еще одна грань открытых коммуникаций — высказывать свое мнение вне зависимости от ранга того, с кем разговариваешь.

В книге описываются четыре правила откровенности:

Стремись помочь.
Предлагай конкретные меры или шаги.
Будь благодарен критику.
Прими или отклони критику.

Ослабление контроля — еще один шаг к культуре свободы. Если в компании собрались талантливые люди, вдохновленные одной идеей, то ослабление контроля приведет к возрастанию уровня ответственности. В книге очень занимательно описывается процесс отказа от графика и лимита отпусков. Чтобы этот процесс заработал, важно, чтобы топ-менеджеры показывали пример своим подчиненным и отдыхали сами. При этом сотрудники должны брать на себя ответственности и самостоятельно оценивать ситуацию. Назначать отпуск за время самого важного запуска в году, не самое лучшее для компании решение.

Другой пример ослабления контроля — отказ от отчетов по командировочным расходам. Главный принцип при определении уровня расходов — действовать в интересах компании. Ответственность сотрудников не означает полного отказа от контроля. Нетфликс практикует выборочную проверку расходов сотрудников компании. При выявлении злоупотребления Нетфликс увольняет сотрудника. Компания считает, что выгода от свободы превышает ущерб от злоупотребления.

Новые шаги на пути к культуре свободы и ответственности

Нетфликс считает своей движущей силой таланты в компании и отсутствие середнячков. Для того, чтобы привлекать лучших из лучших, Нетфликс платит выше рынка и регулярно пересматривает зарплаты, чтобы убедиться, что оплата держится на уровне выше рынка. Компания также поощряет исследование рынка и уровня зарплат самими сотрудниками. Более того, Нетфликс предлагает сотрудничать с рекрутерами других компаний, чтобы узнать уровень предлагаемой зарплаты, а затем поделиться этими данными с Нетфликс. Таким образом, компании проще держать уровень зарплаты на уровне выше рынка.

В компании нет премий, потому что премии смещают фокус сотрудников и мешают гибкости. Если цели компании быстро меняются, то премия побуждает достигать старых целей, потому что к ним привязаны премии.

Оплата, привязанная к показателям, хороша для обычной работы, но скорее снижает мотивацию, когда нужен творческий подход.

Откровенность в компании Нетфликс породила следующее изменение — рассекречивание документов. Доверие и ответственность приводит к тому, что документы в компании открыты для сотрудников. Компания идет на этот риск руководствуясь тем, что польза от открытых коммуникаций больше урона от возможной утечки. Безусловно, компания обучает сотрудников какую информацию нельзя раскрывать вне компании. В число раскрытых документов входят не только документы по новым проектам, но и финансовые документы. Более того, компания обучает сотрудников читать и анализировать финансовые документы. Чем больше сотрудники знают о бизнесе компании, тем лучше они смогут принимать решения в интересах компании. Все это нужно, чтобы каждый чувствовал себя частью Нетфликс.

Откровенность и прозрачность относится к таким деликатным ситуациям, как увольнение сотрудника. Компания делится информациях о причине ухода сотрудника — будь то увольнение компанией или самостоятельный уход сотрудника.

Еще одна интересная грань откровенности — необходимость признания своих ошибок. Это касается всех сотрудников, включая топ менеджеров. Признавать свои ошибки, делиться ими, делать выводы — это часть культуры Нетфликс.

Решения без разрешения — это тоже свобода и ответственность сотрудников. В компании нет формальной процедуры утверждения. Сотруднику не нужно получать подпись менеджера, чтобы утвердить сумму в договоре. Это правило применяется в том числе и к покупкам фильмов, где сумма контракта исчисляется миллионами, десятками миллионов долларов. Думать о благе компании — вот руководство от Нетфликс. Но отсутствие формального процесса не означает отсутствие всякого руководства, на которое можно опереться.

Цикл внедрения инноваций:

Найди несогласных или социализируй идею.
Для большого проекта используй POC (proof of concept).
Собери информацию и сделай ставку.
Выиграешь – отпразднуй. Проиграешь – поделись опытом.

Пользоваться чужими мозгами и опытом можно и нужно. Обсуждать идеи и устраивать мозговые штурмы — часть процесса работы над новой идеей, контрактом и т.д.

Закрепляем культуру свободы и ответственности

Нетфликс искал способ описать свою культуры. Семья принимает тебя со всеми твоими недостатками, поэтому это сравнение не подходило. Компании больше подошло сравнение со спортивной командой. Я неоднозначно отношусь к этому сравнению, но смысл сравнения понятен.

Тест на вылет из команды. Как понять, кого нужно увольнять, а каких сотрудников холить и лелеять? В Нетфликс есть тест:

Кого из моих сотрудников я буду всеми силами стараться удержать в Нетфликс, если они захотят уйти на похожую работу в другой компании?

Если менеджер не будет удерживать сотрудника, то это знак к увольнению. При увольнении компания выплачивает от 4 до 8 зарплат в зависимости от должности.

Это достаточно спорная практика. Не всем сотрудникам подходит такой принцип. Некоторые сотрудники признаются, что живут в ожидании увольнения.

Но с другой стороны, компания предлагает поддерживать постоянную обратную связь с менеджером и коллегами, чтобы мониторить в какой точке находится сотрудник и фокусироваться на важном.

Еще один подход, который помогает развивать ответственность и помогает принимать решения на всех уровнях — контекст вместо контроля. Для того, чтобы сотрудник принимал решения в интересах компании, он должен понимать стратегию компании и контекст, в котором он принимает решение. Поэтому Нетфликс стремится к тому, чтобы сотрудники понимали контекст и координировались для того, чтобы действовать на благо компании. Ошибки не являются клеймом, они служат источником для анализа — какого контекста не хватило для принятия решения? Как эта ошибка поможет в будущем улучшить качество принятия решений? В книге приводится интересный пример с покупкой документального фильма, который иллюстрирует свободу принятия решения, показывает анализ рисков и готовность рисковать.

Глобальные вопросы

Эта глава рассказывает о том, как меняется и адаптируется культура Нетфликс по мере выхода на международные рынки. Не секрет, что разные культуры имеют разный подход к общению, стиль общения и разный уровень нормы.

В этой карте есть несколько аспектов и шкала, на которой отмечается страна:

коммуникации (шкала от высококонтекстные до низкоконтекстные);
оценочные суждения (прямые — косвенные);
управление (эгалитарное — иерархическое);
принятие решений (консенсус — директива);
доверие (рабочая атмосфера — неформальная атмосфера);
несогласие (открытая конфронтация — уход от конфликта);
планирование (линейное — гибкое).

Нетфликс составил такую карту для своего головного офиса и для офисов в других странах. Это помогает ориентироваться в стилях общения и сформировать ожидания.

Некоторые моменты в книге вызывали у меня неподдельный интерес, с чем-то я была крайне не согласна, а что-то казалось невыполнимым. Через свою сеть контактов в LinkedIn я связалась с продакт-менеджером в Нетфликс и попросила созвониться, чтобы расспросить про его работу в компании. Как я и предполагала, в книге некоторые моменты описаны чрезвычайно ярко и несколько преувеличены. Он работает в компании не первый год и описывает атмосферу как креативную и дружелюбную, постоянного страха увольнения нет.

В книге много идей, которые кажутся сложно применимыми в реальной жизни, особенно в российской корпоративной культуре. Читали книгу? Расскажите о своих впечатлениях у меня в фейсбуке.

В этом посте основные мысли и тезисы, которые меня зацепили. Отсебятину я выделяю [квадратными скобками].

Вся идея книги и культуры Netflix сводится к 3-м основным принципам

Постоянно повышай концентрацию таланта
Культивируй предельную откровенность
Ослабляй контроль

Эти принципы раскрываются по спирали: сначала на первом круге мы приступаем к базовым составляющим каждого принципа, затем на следующих витках все более и более углубляем их.

КОНЦЕНТРАЦИЯ ТАЛАНТА.

Сделайте так, чтобы в вашей организации работали только топ-перформеры.

Нанимайте лучших людей.

[Тут ничего нового — почти все мы слышали до этого: например, в книге WHO. Рекомендую описанную там методологию для найма]

Одаренные сотрудники вдохновляют друг друга.

Если у вас в команде есть несколько середнячков / нытиков / токсичных ребят — это настроение очень скоро, вероятно, распространится на всю команду. Сотрудник, который работает не в полную силу, — это не отдельная проблема. Это потенциальная проблема всей команды.

Платите людям много денег

Премии мешают гибкости

Cистема поощрительных выплат основана на слепой вере в то, что мы способны предвидеть будущее и в любой момент готовы поставить задачу, которая надолго сохранит актуальность. Однако в Netflix, где оперативно менять курс приходится все время, нам не нужно, чтобы к концу декабря сотрудники получали премию за выполнение задач, поставленных перед ними еще в январе. Что, если они в начале года бросят все силы на достижение цели и все последующие месяцы не будут отслеживать другие ценные возможности?

Книга советует: откажитесь от выплат, привязанных к KPIs. Направьте все средства в общий зарплатный фонд.

Отпустите своих сотрудников ходить по собеседованиям

Научите людей добывать информацию и регулярно уточнять свою рыночную стоимость (и стоимость подчиненных). Вероятно, для этого потребуется отвечать на звонки рекрутеров или даже ходить на собеседования в другие компании. Корректируйте зарплаты с учетом новых данных.

[Вот это один из дискомфортных тезисов во всей книге. Во всех знакомых мне корпкультурах в России это сочли бы максимальным зашкваром]

Задавайте себе вопрос о своей команде

ПРЕДЕЛЬНАЯ ОТКРОВЕННОСТЬ

Тут идея в том, чтобы поощрять максимальную прозрачность во всем.

Всегда прямо и прозрачно сообщайте команде о том, почему расстаетесь с тем или иным сотрудником

Вот пример письма, которым руководство сопровождает увольнение специалиста:

Быстро и прямо доносите обратную связь

В книге советуют прямолинейно и не затягивая доносить всю обратную связь. Не нравится, как коллега ведет себя на встрече? Сразу скажи ему об этом. Считаешь, что руководитель лукавит, выступая на общем собрании? Подними руку и сразу заяви об этом.

В книге есть несколько примеров, которые иллюстрируют этот принцип.

Вместо этого всю обратную связь я нахожу максимально эффективным формулировать по принципам ненасильственного общения. Это невероятно офигенная и экологичная система, которая работает безупречно.]

Рассекретьте документы

Не бойтесь показывать людям черновики, рассылайте сырые версии презентаций, рассказывайте о планируемых реструктуризациях. Не ждите, пока пространство заполнится слухами [как правило, самыми страшными].

В долгосрочной перспективе утаивание секретов создает токсичную среду в коллективе. Люди чувствуют себя обделенными информацией. Даже если какие-то решения еще не приняты (например, вы планируете сократить 10% штата своего подразделения) — делитесь ими с командой. Пусть она знает то же, что и вы.

Ослабляйте контроль

Неконтролируемые расходы

В Netflix нет процедуры согласования выплат и трат. Ни на командировки, ни поставщикам, ни на мероприятия — ни на что. Вместо этого рекомендуется управлять не через контроль, а через контекст.

[чуть дальше будет подробнее об этом принципе, а пока пример, как он проявляется в теме расходов сотрудников]

В Netflix вы действительно можете тратить любые суммы, ни с кем их не согласовывая.

Однако прежде чем тратить деньги, представьте, что вас вызывают к вашему непосредственному начальнику и просят объяснить, почему вы выбрали именно этот рейс, эту гостиницу, этот тарифный план, эту мебель и т.п. Если вы с легкостью можете сформулировать, чем ваш выбор полезен для компании, значит, все в порядке — оплачивайте покупку, не спрашивая официального дозволения. Но если возникают затруднения, обойдитесь без этой траты, спросите совета у руководителя или купите что-нибудь подешевле.

Управляйте не контролем, а контекстом

Представьте, что вы открыли свой ресторан, и вам нужно объяснить шеф-повару, какую кухню вы хотели бы получить на выходе.

Первый вариант: составить для шефа подробное меню, выдать стопку рецептов, оговорить подачу и вкус.

Второй вариант: объяснить повару концепцию ресторана, желаемые ощущения гостей, принципы, которым вы следуете при создании правильной атмосферы. И дать профессионалу самостоятельно решать, как достигать этих целей.

Если применять эту идеологию к Нетфликсу, то в компании придерживаются такого подхода:

Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

Децентрализация. Решения принимаются линейными менеджерами.

В Нетфликсе большинство решений принимаются самими исполнителями.

Мне очень понравился этот тезис:

Под договором должно стоять имя человека, который готовил сделку, а не руководителя подразделения или вице-президента. Чужая подпись снимает ответственность с человека, который курирует проект.

Вот иллюстрирующий его пример из книги:

Инновационный цикл Нетфликс или сбор обратной связи по идеям

Найди несогласных, социализируй идею. Покажи ее многим людям, собери от них обратную связь. Чем более она отрицательная — тем полезнее, т.к. это поможет взглянуть на нее критическим взглядом.
Протестируй идею. Собери данные, сбей прототип, сделай софтлонч на узком рынке, проверь, если кто-то из конкурентов уже делал что-то подобное.
Сделай ставку. Информация собрана и ты веришь в идею? Принимай решение и вперед!
Выиграешь — отпразднуй. Проиграешь — поделись опытом. После каждого проекта в Нетфликсе принято собирать встречу и делиться опытом (если это был фейл) или бурно отмечать успех.

Читали книгу?

Расскажите о своих впечатлениях у меня в фейсбуке.

Не могу сказать, что согласен со всеми тезисами из книги. Однако она точно дает много пищи для размышлений.

В посте использованы цитаты текста из книги «Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рид Хастингс, Жрин Мейер; пер. с англ. Марии Сухотиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. Купить книгу.

Если вы здесь впервые

Меня зовут Кирилл, мне 31 год. За почти 10 лет в сфере создания цифровых продуктов я успел поработать в Сбербанке, Альфа-Банке и МТС, провалить пару собственных стартапов и сделать небольшой экзит из еще одного, а также поучаствовать в выводе на рынок РФ абсолютно новой категории услуг — автомобилей по подписке. Днем я — корпорат и руковожу цифровыми каналами в банке, а в остальное время езжу на мотоцикле, играю в сквош и футбол, катаюсь на сноуборде и вейксерфе, читаю книги. В этом блоге пишу на разные темы. Чуть подробнее на главной.

Чтобы подарить книгу, измените количество списываемых фишек. Стоимость книги не может быть меньше 1 .

О книге

Книга о подходах и правилах, которые помогли сформировать гибкую, инновационную и прибыльную бизнес-модель компании Netflix. Сооснователь Netflix Рид Хастингс рассказывает о становлении одной из самых инновационных, творческих и успешных компаний в мире.

Трудно представить современную культуру без Netflix — гиганта с миллиардными прибылями, лидера и революционера индустрии развлечений. Компания выросла из небольшого сервиса по доставке DVD во многом благодаря необыкновенной корпоративной культуре. Культура Netflix ориентирована на свободу и ответственность и работает благодаря одному правилу: никаких правил. Все это позволяет компании оставаться гибкой и успевать за эпохой инноваций.

Культура Netflix уникальна. В ней человек стоит выше процессов, а инновации — выше эффективности. Сотрудникам платят выше рынка, но могут уволить (с щедрым выходным пособием) за хорошую работу, потому что ждут выдающейся. На любом уровне требуют давать и принимать обратную связь, а взамен предоставляют полную свободу: не нужно утверждать свой отпуск и строго отчитываться за командировочные расходы. Решения принимают исходя из блага компании, а не из-за мнения начальника.

Как это работает и как выглядит изнутри, рассказывают сооснователь Netflix Рид Хастингс и его соавтор — профессор INSEAD Эрин Мейер, которая провела множество интервью с бывшими и нынешними сотрудниками компании. Книга вдохновляет и позволяет по-новому взглянуть на цели и средства современных организаций, кадровую политику и многое другое.

Фишки книги

Откровенный рассказ из первых рук об уникальной культуре Netflix

Необычная корпоративная культура

Для кого книга

Для руководителей и собственников бизнеса.

Для интересующихся компанией Netflix и историей ее развития.

От автора

Джобс не одинок. Сэру Ричарду Брэнсону приписывают мантру «Всегда соединяй

Суть этих высказываний сводится к одному: надо почаще задумываться о конфигурации ваших точек. В большинстве организаций их всегда соединяют одинаково — как делают все остальные и как делали прежде. Таким образом сохраняется status quo. Но в один прекрасный день приходит новый человек и соединяет точки по-другому, отчего меняется вся картина мира.

Именно этим объясняется феномен Netflix. Несмотря на печальную историю Pure Softwarе, Рид изначально не собирался строить компанию с уникальной экосистемой. Он всего лишь добивался большей административной гибкости. Но затем произошли события и сдвиги, которые подсказали ему принципиально новую конфигурацию корпоративной культуры. Постепенно, когда все элементы сложились в единую картину, он сумел понять — задним числом, — какими свойствами этой культуры обусловлен успех компании.

В этой книге мы будем постепенно, главу за главой, соединять точки в том порядке, в котором сами открывали их по мере роста Netflix. Кроме того, мы разберем, какую роль эта конфигурация играет в нынешней жизни компании; какой опыт мы приобрели в процессе работы; и каким образом вы сможете применить его, чтобы внедрить принцип свободы и ответственности в своей организации.

Читайте также: