Эффективный руководитель питер друкер краткое содержание

Обновлено: 06.07.2024

Главное из книги:
1. Работа руководителя - достижение поставленных целей, что есть проявление эффективности. Все просто - чем вы эффективнее, тем сложней задачи решаете. Ум, воображение и знания - важные ресурсы, но они дают результат только в сочетании с эффективностью. Они просто задают планку возможных достижений.
2. Руководитель не производит материальный продукт, он создает решения, знания, идеи, информацию. Сами по себе эти продукты бесполезны. Польза возникает только после успешного внедрения.
3. Умственный труд не поддается количественному измерению. Нельзя его измерить и по произведенным затратам. Эффективность деятельности определяется результатами.
4. Руководитель сталкивается с 4 реалиями, которые мешают работе:
• Время руководителя принадлежит всем, кроме него. Все могут пользоваться его временем. Обезьяны на ваших плечах.
• Руководители вынуждены реагировать на события, пока не изменят свой подход к работе. Если руководитель позволяет событию определять, что ему делать, то все его усилия растратятся на мелочи. Ему нужны критерии, которые позволяют работать над действительно важными вещами, а именно над увеличением своего вклада в деятельность организации и ее результаты.
• Эффективность проявляется только в том случае, если замыслами и решениями руководителя воспользуются коллеги. Обеспечивайте претворение ваших решений в жизнь.
• Действие "внутри" организации. Многие руководители рассматривают организацию изнутри как окружающую реальность. На все что находится вне организации он смотрит сквозь толстые, искажающие действительность линзы.
5. В книгах по вопросам развития управленческого мастерства дается портрет "гения на все времена". Проблема в том, что именно в гениях мир всегда испытывал недостаток. Реальность такова, что мы вынуждены брать на работу наименее неподходящих сотрудников, которые в лучшем случае обладают хорошим потенциалом профессионального роста. Нужно создавать организации в которой могут работать обычные люди с их некомпетентностью. В связи с этим нужно устраивать повсеместное и неотвратимое обучение среди ваших подчиненных.
6. Существует пять техник повышения эффективности:
• Руководители знают, на что расходуется их время.
• Концентрация на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Нацеленность на конечные результаты. Перед работой руководитель задает себе вопрос: "Каких результатов мне нужно достичь?"
• Руководитель развивает сильные стороны - свои собственные, своих начальников, коллег, подчиненных.
• Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких крупных областях, где отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они знают, что у них нет другого выбора как работать над делами первостепенной важности, второстепенными же не заниматься никогда.
• Принятие эффективных решений. Решений должно быть немного, но фундаментальных. Руководитель знает, что эффективное решение - это суждение основанное на "несовпадении мнений"
7. Начинать повышение эффективности нужно с подсчета времени и на что оно фактически уходить, чтобы выкинуть все лишние дела. Далее руководитель определяет над чем он будет работать и делит время на слоты (спринты).
8. Делегирование существует не для того чтобы переложить обязанности на подчиненных. Делегирование нужно чтобы высвободить время для концентрации сил и внимания на наиболее важных участках работы, действительно способствующее большим достижениям. Постоянно задавайте вопрос: "Какими видами моей деятельности можно поручить заняться кому нибудь другому, чтобы он выполнил работу не хуже?"
9. Эффективный руководитель не только следит за своим временем, но и не отнимает его у своих подчиненных без должной причины.
10. Эффективный руководитель беспокоится о потерях времени из-за плохого управления или неэффективной организации. Плохое управление тратит время всех сотрудников.
11. Стоит найти участки непродуктивных затрат времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся кризисные ситуации в работе служит хорошим сигналом для принятия мер. Снижайте вероятность возникновения кризисной ситуации. Один и тот же кризис не должен повторяться.
12. Излишнее количество различных собраний говорит о том, что компания работает неэффективно. Вообще собрания это атрибут плохой организации. Потому что либо работники сидят на собрании либо работают. Поэтому я старался всегда создавать каналы в телеграмм и группы в ВК для информирования сотрудников, чтобы поменьше собирать собраний.
13. Эффективный руководитель задает себе вопрос: "Что я лично могу сделать для улучшения результатов и успеха своей организации?" Фокус на личном вкладе в общий успех организации - ключ к эффективности в индивидуальном труде.
14. Эффективный руководитель подбирает людей опираясь на сильные стороны. Руководитель, подбирающий людей без недостатков, в лучшем случае наберет посредственный персонал. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости.
15. Эффективный руководитель не задумывается, приятен ли ему работник. Он думает о вкладе этого человека в общий успех, а не о том, с какими делами он не справляется и какие эмоции у вас вызывает.
16. Ориентация на сильные качества означает требование конкретной эффективности труда. Выявите то, что подчиненные могут выполнять по-настоящему на высоком уровне, а затем настоятельно требуйте этого.
17. Сначала создавайте должности, а потом подгоняйте под них людей. Не создавайте должность для конкретного человека.
18. "Грузите" звезд большими объёмами интересной работы, это мотивирует профессионалов.
19. Не создавайте "незаменимых" позиций. Это следствие подгонки должности под конкретных людей. Если у вас возник "незаменимый" сотрудник, переводите его на другую должность или делайте его заменимым. Наличие незаменимых работников - признак слабого руководителя. Если вам нужно уволить незаменимого человека за некомпетентность - делайте это поскорее, пока он всех не научил своим примером.
20. Правило управления своим начальником. Если ваш начальник не продвигается вперед, ваш рост тоже скорее всего прекратится. Место руководителя уволенного из-за некомпетентности, вряд ли займет сотрудник из его команды. Хотите успеха - продвигайте своего начальника. А также тщательно выбирайте под чьим начальством работать.
21. Принимая решения, руководитель задает себе вопрос: "Эта ситуация характерная или служит исключением из правил?" Характерную проблему стоит решать с помощью совершенствования системы бизнеса. С исключениями нужно работать учитывая каждую конкретную ситуацию.
22. Старайтесь принимать решение в тех ситуациях, в которых если ничего не предпринять - ситуация ухудшится.


От любого руководителя требуется правильное выполнение задач — эффективность. Люди с блестящими умственными способностями могут оказаться неэффек­тивными работниками. Ум, воображение и знания только в сочетании с эффективностью воплощаются в результаты.

До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились её измерять и многократно увеличили произво­ди­тельность отдельного рабочего. В основе деятельности современных организаций лежит интеллек­туальный труд.

  1. Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда;
  2. Не поддаётся количественному измерению;
  3. Не измеряется по произведённым затратам;
  4. Вклад руководителей не зависит от количества подчинённых;
  5. Эффективность — это результаты, а не объём управленческой работы.
  1. Умеющий проводить анализ;
  2. Принимать решения;
  3. Работать с людьми;
  4. Творчески мыслить;
  5. Хорошо разбираться в математике;
  6. Понимать характерные особенности своей компании и структуры управления.

Компании набирают людей, в лучшем случае обладающих одним из желаемых качеств. Формируйте организацию так, чтобы любой человек, сильный в той или иной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Делайте ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда. Не рассчитывайте на резкий скачок в развитии личных способностей.

Отличительная черта эффективных руководителей — умение добиваться положительного результата во всём. Пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:

  1. Знайте, на что расходуется ваше время. Работайте над управлением временем, повышением его эффективности.
  2. Концентри­руйтесь на достижениях, выходящих за рамки организации. Нацельтесь не на выполнение работы, а на конечный результат.
  3. Развивайте сильные стороны — свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. Не зацикли­вайтесь на слабостях, не начинайте с задач, которые не в состоянии решить.
  4. Концентри­руйтесь на сферах, в которых высокока­че­ственная работа приведёт к выдающимся результатам. Определяйте приоритеты и не отступайте от них.
  5. Принимайте эффективные решения. Правильные решения — это система, ряд правильных шагов в правильной последо­ва­тельности. Эффективное решение основано на несовпадении мнений, а не на консенсусе. Быстрые решения — ошибочные решения. Решений должно быть немного, но они должны быть фундамен­тальными. Необходима правильная стратегия, а не изобрета­тельные приёмы.

Распределяйте своё время

Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем — сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консоли­дируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.

Процесс управления временем состоит из трёх этапов.

Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.

Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя — это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:

Управление временем

Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.

Консолидация времени

Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15−30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересмат­ривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.

Не оставляйте план на бумаге — работайте с ним постоянно.

Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффек­тивными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредо­точиться на достижениях и целях работы всей организации.

Какой вклад я могу внести в успех моей организации?

Помните о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует всё своё внимание на текущих усилиях и постоянно подчёркивает свои полномочия и власть, — всего лишь подчинённый, каким бы высоким ни был его статус в организации.

Личные обязанности руководителя

Каждой организации необходимо преуспевать в трёх основных сферах:

  1. Непосред­ственные результаты;
  2. Выработка ценностей и их подтверждение;
  3. Подготовка сотрудников для работы в будущем. Если организация даёт сбой на одном из этих направлений, то сначала она окажется в состоянии застоя, а затем прекратит своё существование. Именно в эти сферы должен вносить свой вклад руководитель.

Неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности — распространённая причина неудачи руководителя. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трёх основных параметров успешного труда.

Как повысить эффективность специалиста

Правильные межличностные отношения

Правильные межличностные отношения возникают, когда в работе и отношениях с окружающими руководитель сосредо­та­чивается на своём вкладе в общее дело. Требования к эффективным межличностным взаимоот­ношениям:

  1. Коммуникация;
  2. Командная работа;
  3. Саморазвитие;
  4. Развитие других людей.

Эффективное собрание

Главное правило — изначально сориентируйте собрание на конкретный результат.

Эффективный руководитель должен чётко знать, чего он хочет достичь благодаря собранию, докладу или презентации. Содержание таких мероприятий должно тщательно продумываться и заранее доводиться до сведения участников.

Как укрепить сильные стороны

Для достижения результатов используйте все возможные сильные стороны подчинённых, партнёров, начальства и свои собственные. Сделайте сильные стороны максимально продуктивными.

Подбор работников на основании их сильных сторон

Правила подбора персонала:

1. Должность, на которой уже сменилось два или три человека, отлично справлявшиеся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Измените её.

2. Сделайте каждую должность масштабной и значимой. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества работника проявились в полную силу — это выявит в кандидате его сильные стороны.

3. Начинайте работу с людьми, раскрывая и правильно используя их потенциал, а не поручая им стандартные обязанности. Не пытайтесь оценить потенциал работника, потенциал — это только обещание. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые состоят из перечисления достижений работников на их прежних должностях и четырёх вопросов:

  • Что он делает хорошо?
  • Что ещё он может делать хорошо, исходя из своих способностей?
  • Что ему нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны?
  • Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему?

4. Чтобы использовать сильные стороны, нужно уметь мириться со слабостями.

5. Избегайте опасной ловушки — создания должностей под конкретного человека.

Как управлять своим начальником

Акцент на сильных сторонах своего руководителя, то есть создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчинённого.

Если сильная сторона начальника — это способности в сфере политики на посту, где политика имеет определяющее значение, первым делом ознакомьте его с политическим аспектом ситуации. Он поймёт, о чём идёт речь, и эффективно использует свою сильную сторону с учётом нового направления политики.

Повышение собственной эффективности

Занимайтесь тем, что вы умеете делать лучше всего, постоянно ищите, что можно ещё сделать.

Эффективный руководитель всегда наблюдает за собственной работой, её результатами и пытается отследить общие тенденции: как эффективнее работать с аудиторией или в какое время суток лучше писать презентации, делать быстрые записи или тщательно прорабатывать каждое предложение.

Чтобы быть эффективным, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Стандарты для деятельности группы людей устанав­ливаются на примере лидера — ваша деятельность должна базироваться только на ваших сильных сторонах.

Всему своё время

Делать одно дело за один отрезок времени — значит делать его быстро. Люди, способные переделать массу дел, разных по своему характеру, занимаются ими по очереди.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Система­тическое избавление от старого — единственный способ эффективно начать новое. Избавьтесь от прошлых неудач; вчерашних успехов, переставших быть продуктивными; видов деятельности, которые не принесли желаемых результатов.

Проблема известных организаций не в отсутствии креативности. Зачастую все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Стимули­рование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

Приоритетные и прочие вопросы

Определение приоритетов — задача простая. Сложнее определить неприоритетные задачи, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:

  1. Выбирайте будущее, а не прошлое;
  2. Сосредо­та­чи­вайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме;
  3. Выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями;
  4. Ставьте цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто.

Навязывайте собственную первооче­рёдность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств. Это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом.

Процесс принятия решений

Эффективные руководители мыслят стратеги­ческими и масштабными категориями. Не ставьте себе цель решить текущие проблемы, не принимайте слишком много решений. Концентри­руйтесь только на важнейших. Не стремитесь к быстрому принятию решений.

Необходимо знать, когда решение следует основывать на принципе, а когда — исходить из потребностей момента и прагматичности. Больше всего времени в этом процессе идёт не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Реализация эффективного решения должна быть простой и максимально приближённой к возможностям среднего работника.

Процесс принятия эффективных решений:

Эффективные решения

Любое решение — это выбор между вариантами. Для принятия эффективного решения соберите максимальное количество мнений, подтвер­ждённых фактами. Вырабатывайте как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Это основа любого эффективного решения.

Эффективное решение — не результат консенсуса в оценке имеющихся фактов, это итог конфликтов разных мнений, а также серьёзного анализа самых разных вариантов.

Разработка подходящего оценочного механизма связана с определённым риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Только при наличии вариантов можно надеяться на обоснованный выбор.

Первое правило принятия решений — не принимайте решения, пока не услышите мнений, противо­речащих вашему. Почему принимая решение, следует настаивать на контрар­гументах:

  1. Это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Способ вырваться из плена предубеждений — обеспечить поступление задокумен­ти­рованных и тщательно продуманных возражений.
  2. Только разногласия обеспечивают альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы — это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Посмотрите на оппозицию как на средство для обдумывания вариантов решения.

Каждое решение — это вмешательство в отлаженную систему. Хороший руководитель не будет рисковать и принимать лишних решений. Решение следует принимать, если без него ситуация, скорее всего, ухудшится. Благоприятные возможности чаще всего ведут к усовершен­ствованию, чем к радикальным изменениям.

Вы готовы принять решение, если: требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены, но этого не достаточно. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну и провести исследование данного вопроса ещё раз.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Что скажете о пересказе?

Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.


Делимся с вами ключевыми идеями из этой книги.

Одаренность и талант человека еще не делает из него эффективного руководителя. Более того, люди с выдающимися умственными способностями часто оказываются на удивление неэффективными работниками. Они не понимают, что благодаря одним лишь способностям нельзя добиться значительных успехов в работе. Их способности будут иметь значение только в сочетании с эффективностью их работы.

Вклад руководителя в работу компании не может быть измерен ни количеством подчиненных, ни объемом управленческой работы. Для оценки эффективности интеллектуального труда не подходят количественные характеристики.

Об эффективности работы руководителя говорят ее результаты, а именно работа над нужным продуктом и решения нужных задач.

Интеллектуальная деятельность определяется ее результатами.

Эффективности можно научиться!

Одним из важнейших выводов, к которым приходит Питер Друкер, является то, что эффективности можно научиться.

Автор выделяет пять основных элементов для повышения эффективности управляющего:

  1. Эффективные руководители знают, на что расходуется их время и работают над управлением той малой доли своего времени, которую они могут контролировать.
  2. Эффективные управляющие нацелены на достижение результата, а не на работу как таковую. Важны достижения, выходящие за рамки внутреннего мира организации.
  3. Эффективные управляющие строят свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и других работников организации, а не зацикливаются на слабых.
  4. Эффективные управляющие умеют определять приоритеты и концентрироваться на немногих важнейших задачах, выполнение которых принесет наиболее ощутимые результаты.
  5. Эффективные руководители принимают эффективные решения, которые определяются верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Продуктивные решения — это ряд правильных шагов в верной последовательности.

1. Как правильно распоряжаться своим временем

Опытных и эффективных руководителей отличает важное качество — они умеют планировать и управлять своим временем. Они понимают, что время — это уникальный ресурс, который нельзя заменить каким-либо аналогом.

Безусловно, многие стараются планировать свое время и следуют методикам тайм-менеджмента, однако зачастую это никак не отражается на эффективности их работы.

Что же отличает таких людей от эффективных?

Эффективные руководители сначала как можно точнее определяют, на что фактически расходуется их время, и только потом приступают к его распределению и сокращению его непродуктивного использования. После этого, то время, которое они могут контролировать, эффективные управляющие объединяют в укрупненные блоки.

Эффективные руководители оценивают общее количество имеющегося в их распоряжении времени, которое они могут контролировать (дискреционное время), а затем группируют блоки времени для проведения конкретных мероприятий. В случае, если это время тратится на другие вопросы, руководители заново пересматривают свой график, избавляясь от еще нескольких наименее продуктивных видов деятельности.

Индивидуальный вклад в общую деятельность

Для эффективных руководителей характерно выходить за рамки формальных обязанностей и рассматривать свою деятельность с точки зрения внесения полезного вклада в общее дело. Те, кто все время фокусируется на текущих обязанностях и всячески стремятся повысить свой авторитет и подчеркнуть власть, являются малоэффективными.

2. Ставка на сильные качества

Эффективный руководитель по максимуму использует сильные стороны и всегда старается повысить отдачу от них.

Причем речь идет не только о собственных достоинствах, но и о сильных сторонах коллег, подчиненных, руководства, партнеров. Такой подход делает имеющиеся слабости незначительными.

3. Как нанимать лучших

Эффективный руководитель понимает, что у выдающихся сотрудников всегда есть заметные слабости. Попытка игнорировать этот факт и поиск более покладистых сотрудников приведет лишь к набору посредственных людей. Поэтому, принимая кадровые решения, эффективный руководитель акцентирует внимание на сильных сторонах кандидата. Обычно лучшие руководители не состоят в тесных связях со своими сотрудниками, и они не пытаются подгонять должности под конкретных людей.

Лучшие управляющие делают упор на сильных сторонах также в отношениях со своим начальством. Они признают за всеми наличие слабостей, но прежде всего они развивают и в себе и в других те качества, которые помогают им добиваться самых высоких результатов.

4. Всему свое время

Главным секретом эффективности Питер Друкер называет концентрацию. Она выражается в выполнении самых важных дел в первую очередь и в том, чтобы делать только что-то одно за один период. Эффективные руководители не делают несколько дел одновременно.

Они выполняют массу не связанных друг с другом дел, но секрет в том, что они делают их по очереди и затрачивают на них гораздо меньше времени, чем требуется остальным.

5. Эффективные решения

Как эффективно принимать решения

Готового рецепта правильного решения не существует, однако Питер Друкер предлагает руководствоваться несколькими простыми и очевидными правилами:

  • Действовать, если преимущества значительно перевешивают затраты и риск.
  • Можно принять решение о действии или бездействии, но нельзя уклоняться от его принятия или ограничиваться половинчатыми решениями.
  • Если решение вызывает негативные эмоции, это еще не значит, что нужно требовать повторного исследования этого вопроса.
  • Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, не является причиной отказа от него.

В заключение

Многие считают, что быть руководителем — это талант, который либо дан человеку, либо нет.
Однако, быть эффективным руководителем значит прежде всего уметь управлять самим собой, и этому умению можно и нужно научиться.

Аудио-версия

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Эту книгу я решил прочитать потому, что она вошла в 100 лучших бизнес-книг всех времен (по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена :)) и не пожалел!

Безымянный

Глава 1. Эффективности можно научиться

Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Интеллект, воображение и информированность – безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.

Образование является именно той областью, в которой Америка наиболее конкурентоспособна. Образование можно считать наиболее дорогим капиталовложением из всех нам известных. Отдача или производительность представителя умственного труда выражается в его способности решать актуальные задачи. Это и называется эффективностью. Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам.

Существует четыре главные проблемы, которые практически неподконтрольны руководителю. …каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

Одно из слабых мест современного образования в том, что молодые люди ограничиваются знаниями в какой-то одной узкой области и с пренебрежением относятся ко всем другим. …каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения.

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться от них. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.

Глава 2. Знайте свое время

  • регистрация времени,
  • управление временем,
  • укрупнение времени.

Больше всего времени отнимает общение с подчиненными. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут, просто обманывают себя.

Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

…запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда. …систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего, следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

…потери времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда:

Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность

Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании целого. Его внимание обращено на результаты деятельности всей организации. Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач.

Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях:

  • достижение прямых результатов,
  • формулировка и поддержание ценностей
  • подготовка будущих кадров.

Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец.

Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях. Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти обречен на неудачу.

…чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели.

Самое главное – не порождать универсалов, мастеров на все руки. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить. …специалисты, которые берут на себя ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести его с единым целым.

Глава 4. Ставка на сильные качества

Эффективный руководитель делает все, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации. Он знает, что на слабости опираться нельзя. Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у каждого. Но в наших силах сделать их незначительными.

Подбор работников на основании их сильных сторон. Принимая кадровые решения, руководитель делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Руководитель, выдвигающий на должность работников или укомплектовывающий штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, в лучшем случае получит самые посредственные результаты. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий.

Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Эффективные руководители подбирают работников исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности. Для этого они следуют четырем правилам.

3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Именно по этой причине такое широкое распространение получили системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это испортит отношения между ними. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели. Измерять следует только эффективность труда. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:

  1. Что хорошо умеет делать этот работник?
  2. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?
  3. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?
  4. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?
    1. Если да, то почему?
    2. Если нет, то почему?
    • Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.
    • Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.
    • Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

    Повышение собственной эффективности. Эффективных управляющих беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. Эффективный руководитель не скрывает свои слабости, он старается быть самим собой. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков.

    Глава 5. Всему свое время

    Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

    …в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.

    Глава 6. Элементы принятия решений

    Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием.

    Примеры принятия концептуальных решений Теодором Вейлом (Bell Telephone System) и Альфредом П. Слоуном (General Motors).

    Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

    4. Реализация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

    Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется вышестоящим руководством.

    5. Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Ведь, даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают. Военные уже давно усвоили одну простую вещь – без проверки выполнения приказов большинство из них остаются невыполненными. Военачальники знают, что самой надежной проверкой являются их собственные глаза. Обычные инструменты проверки, которыми пользуются президенты,– отчеты и доклады, – не являются надежным средством обратной связи. Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором.

    Глава 7. Эффективные решения

    Имеются три основных момента, говорящих в пользу принятия решения в условиях возражений и контраргументов. Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так, чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным. Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения.

    Рекомендую провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

    • Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.
    • Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

    [1] Хотя фразы из пунктов 3 и 4 кажутся похожими, это не так. Обратите внимание на выделенные слова.


    Глава 1. Эффективности можно научиться

    Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Интеллект, воображение и информированность – безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.

    Образование является именно той областью, в которой Америка наиболее конкурентоспособна. Образование можно считать наиболее дорогим капиталовложением из всех нам известных. Отдача или производительность представителя умственного труда выражается в его способности решать актуальные задачи. Это и называется эффективностью. Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам.

    Существует четыре главные проблемы, которые практически неподконтрольны руководителю. …каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

    1. Время управляющего не принадлежит ему. …управляющий – пленник своей организации. Каждый волен отнимать его время…

    3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги.

    4. Наконец, управляющий действует в пределах организации …для управляющего виднее всего ситуация внутри организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали. Если управляющий не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого учреждения. Чем выше такой управляющий поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.

    Одно из слабых мест современного образования в том, что молодые люди ограничиваются знаниями в какой-то одной узкой области и с пренебрежением относятся ко всем другим. …каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения.

    Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

    1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

    3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

    4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться от них. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий.

    Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.

    Глава 2. Знайте свое время

    Больше всего времени отнимает общение с подчиненными. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут, просто обманывают себя.

    Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

    …запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда. …систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего, следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

    1. Выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время.

    2. Далее решить, какой из видов деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?

    …потери времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда:

    3. Неправильная организация работы – еще один фактор потери времени. Ее симптом – невероятное количество заседаний и совещаний. …совещания должны быть более целенаправленными… они должны быть исключением, а не правилом.

    Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность

    Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании целого. Его внимание обращено на результаты деятельности всей организации. Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач.

    Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях:

    • • достижение прямых результатов,
    • • формулировка и поддержание ценностей
    • • подготовка будущих кадров.

    Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец.

    Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях. Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти обречен на неудачу.

    …чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели.

    Самое главное – не порождать универсалов, мастеров на все руки. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить. …специалисты, которые берут на себя ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести его с единым целым.

    • — коммуникация,
    • — коллективная деятельность,
    • — саморазвитие и
    • — развитие других.

    Глава 4. Ставка на сильные качества

    Эффективный руководитель делает все, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации. Он знает, что на слабости опираться нельзя. Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у каждого. Но в наших силах сделать их незначительными.

    Подбор работников на основании их сильных сторон. Принимая кадровые решения, руководитель делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Руководитель, выдвигающий на должность работников или укомплектовывающий штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, в лучшем случае получит самые посредственные результаты. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий.

    Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

    Эффективные руководители подбирают работников исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности. Для этого они следуют четырем правилам.

    3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Именно по этой причине такое широкое распространение получили системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это испортит отношения между ними. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели. Измерять следует только эффективность труда. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:

    A. Что хорошо умеет делать этот работник?

    B. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?

    C. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?

    D. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?

    a. Если да, то почему?

    b. Если нет, то почему?

    • Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.

    • Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.

    • Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

    Повышение собственной эффективности. Эффективных управляющих беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. Эффективный руководитель не скрывает свои слабости, он старается быть самим собой. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков.

    Глава 5. Всему свое время

    Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

    • Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

    • Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.

    • Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.

    …в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.

    Глава 6. Элементы принятия решений

    Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием.

    Примеры принятия концептуальных решений Теодором Вейлом (Bell Telephone System) и Альфредом П. Слоуном (General Motors).

    Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

    4. Реализация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

    Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется вышестоящим руководством.

    5. Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Ведь, даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают. Военные уже давно усвоили одну простую вещь – без проверки выполнения приказов большинство из них остаются невыполненными. Военачальники знают, что самой надежной проверкой являются их собственные глаза. Обычные инструменты проверки, которыми пользуются президенты,– отчеты и доклады, – не являются надежным средством обратной связи. Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором.

    Глава 7. Эффективные решения

    Имеются три основных момента, говорящих в пользу принятия решения в условиях возражений и контраргументов. Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так, чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным. Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения.

    Рекомендую провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

    • Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.

    • Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

    Читайте также: