Чувствуй и реагируй краткое содержание

Обновлено: 05.07.2024

SENSE AND RESPOND. HOW ORGANIZATIONS LISTEN TO CUSTOMERS AND CREATE NEW PRODUCTS CONTINUOUSLY

22 %

Аннотация к книге "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

С приходом цифровых технологий многие компании потерпели крах. Но были и те, чьи дела резко пошли в гору. Это такие гиганты как Google, Amazon, Facebook, Apple и другие. Что помогло им не только остаться на плаву, но и разрастись до мировых масштабов? Они научились чувствовать потребности своих клиентов и грамотно на них реагировать. Теперь научиться этому сможете и вы! Перед вами практическое руководство, которое поможет вам процветать в век цифровых технологий и создавать продуты, нужные людям именно сейчас.

"Очень своевременная книга. Большинство компаний упускают из виду то, что действительно важно. "Чувствуй и реагируй" - руководство, которое необходимо, чтобы вернуться на правильный путь".
Ник Роквелл, главный технический директор The New York Times

Иллюстрации к книге Готельф, Сейден - Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

Вы можете стать одним из первых, кто напишет рецензию на эту книгу, и получить бонус — до 15 рублей на баланс в Лабиринте! Или оставьте заявку, чтобы кто-то другой написал ее скорее.

Аннотация

Джефф Готельф, Джош Сейден

Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

Благодарность

Мы никогда не смогли бы написать эту книгу без великодушной поддержки наших друзей, семей, сотрудников, коллег и отраслевых экспертов. Мы признательны за поддержку и хотели бы выразить благодарность некоторым людям персонально.

Во‑первых, спасибо нашему редактору из Harvard Business Review Press Джеффу Кихоу, а также его прекрасной команде, которая нам очень помогала. Хотелось бы отметить особой благодарностью Стефани Финкс, которая нашла время создать красивую обложку, несмотря на наличие двух клиентов‑дизайнеров. Также спасибо нашему агенту Эсмонду Хермсворту за то, что связал нас с Гарвардом. Мы очень благодарны Брюсу Векслеру за помощь в подготовке предложения, что в итоге познакомило нас с Эсмондом и Джеффом. Также спасибо Стивену Пэрри за то, что любезно поделился с нами знаниями о заголовках книг.

Мы не можем не поблагодарить наших коллег и соратников из Neo, у которых мы многому научились. Вас больше сотни, так что мы сожалеем, что не можем поблагодарить всех поименно. Но мы, правда, любим и ценим вас.

Наши коллеги облегчили наш извилистый путь вдохновением и поддержкой: Билл Скотт, Эрик Райс, Джефф Петтон, Бэрри О’Рейли, Джонатан Бертфилд, Дэвид Блэнд и Джоно Малланик.

Мы выражаем особую признательность людям, работающим на передовой, которые щедро делились своим временем и знаниями в процессе нашего исследования и таким образом помогли понять, что на самом деле сегодня происходит внутри организаций. Спасибо Нилу Уильямсу, Дэну Норту, Соне Кресоевич, Дэну Смиту, Йену Мьюру, Ребекке Хендри, Лизе Рейхельт, Эм‑Джею Броадбенту, Биллу ДеРуше, Дэйву Кронину, Дэну Харрельсону, Грегу Петроффу, Брюсу Маккарти, Матиасу Кивиниеми, Фреду Сантарпия, Нику Роквеллу, Инес Браво, Коринн Майяс, Стивену Орбану, Скоуту Аддису, Мишель Теппер, Дэну Райану, Арпану Поддутури, Тому Гриффитсу, Марвину Лэнгу, Нейтану Коу, Тони Коллинс, Крису Келли, Марку Чемберлейну, Эмили Калп, Брендану Маршу, Джез Хамбл, Мелиссе Перри, Алетеи Ханнеман, Мэттью Хайто, Кристен Тети, Лиз Хамбург, Кевину Хири, Дэвиду Файну, Дагни Прието, Хендрику Клейнсмьеду и Карен Паскоу.

И, наконец, спасибо нашим семьям за то, что терпели все это днями, ночами, хотя мы клялись, что наша предыдущая книга будет последней. Кэрри, Грейс и Софи, вновь ваши терпение и поддержка воплотили книгу в жизнь. Вики, Наоми и Аманда, вы лучшие.

Вступление

Для чего эта книга?

Культура управления, которая сформировалась в технологическом мире, может многое предложить более широкому сообществу бизнес‑лидеров. Эта тактика позволяет организациям участвовать в двустороннем разговоре с рынком и извлекать из этого разговора выгоду.

Группы разработчиков в технологических компаниях, как правило, работают в непрерывном ритме создания точечных обновлений продуктов для понимания того, как функционирует продукт, а также постоянно реагируют на корректировки. Некоторые из этих корректировок принимают форму нового программного обеспечения, но не всегда. Иногда корректировки касаются бизнес‑правил, или ценообразования, или маркетингового языка, политики поддержки, или любой из многих других переменных, которые составляют суть успешного бизнеса. Однако, вне зависимости от характера корректировки, команды сосредотачиваются на достижении результатов, избегая подробных планов‑графиков, руководствуясь непрерывным разговором с рынком.

Часть первая

Глава 1

Всё постоянно меняется

Это было Рождество 2012 года, и Facebook был популярным как никогда. Смартфоны и цифровая фотография тоже становились более востребованными, а Facebook был, бесспорно, самым популярным местом загрузки фотографий. Но даже с учетом всех этих преимуществ у социальной сети появилась новая проблема: пользователи стали жаловаться на непристойность миллионов фотографий. Чтобы своевременно просматривать все эти изображения, потребовались бы тысячи людей.

Эта история, впервые рассказанная NPR (возможно, речь о National Public Radio, крупнейшей государственной радиостанции США – ред.) в 2015 году, привлекла внимание читателей[5]. Но технологический мир слышал подобные истории и раньше. Компании, работающие в цифровом пространстве, все чаще сталкиваются с подобным эффектом: они запускают программное обеспечение, что приводит к непредсказуемым последствиям и реакциям на это. Все потому, что цифровая революция привнесла в мир бизнеса два важнейших фактора. Первый из них – это неопределенность: по мере усложнения программных продуктов становится все труднее прогнозировать, как люди будут их использовать. Наиболее продвинутые компании адаптируют свои процессы так, чтобы реагировать на эти неожиданности, задействуя второй фактор – непрерывные изменения. В отличие от промышленных, цифровые продукты могут быть оперативно изменены и обновлены. Компании, которые применяют принцип непрерывного изменения к своим продуктам, услугам и к своему бизнесу в целом, способны быстро адаптироваться в условиях неопределенности.

Прежние способы реакции на непредвиденные последствия не работают в цифровую эпоху. К примеру, метод тщательного, детального планирования снова и снова терпит неудачу. В 2013 году BBC прекратила попытки, которые она предпринимала на протяжении десяти лет, по созданию единой корпоративной системы управления контентом. Система под названием Digital Media Initiative должна была позволить сотрудникам BBC создавать цифровой контент, делиться и управлять им со своих рабочих мест. Несмотря на тщательные планы, разработанные командой проекта и спонсорами, после многих лет и потраченных почти 100 млн фунтов, проект не принес никаких результатов. Менеджеры проекта жаловались на то, что требования постоянно менялись, и это делало невозможным его реализацию. Другими словами, независимо от того, насколько усердно они занимались планированием, эти планы никак не могли воплотиться в жизнь. Условия постоянно менялись. Проект BBC провалился.

Каждый бизнес‑лидер, с которым вы общаетесь, скорее всего, может рассказать вам похожие истории, связанные с проектами программного обеспечения и стратегическими инициативами, которые не смогли обеспечить улучшение стоимостных показателей и рост бюджета, соблюдение сроков выхода продукта или вовсе не смогли его представить. Ежегодно наше общество теряет сотни миллиардов долларов на неудачных попытках по разработке программного обеспечения, в основном потому, что управленцы считают, будто могут использовать подходы к управлению времен индустриальной эпохи для решения проблем цифровой эпохи.

В то же время программное обеспечение стало важнейшим элементом любого бизнеса, вне зависимости от его размеров. К примеру, в Goldman Sachs самым крупным подразделением сейчас является отдел технологий, в котором работают 8 тысяч – то есть 25 % – из 32 тысяч всех сотрудников.

Технологическая революция уже началась. Мы не можем предсказать, по каким правилам она будет проходить. Покупатели используют IT‑продукты самыми непредсказуемыми способами. Конкуренты появляются там, где мы их меньше всего ожидаем. Этот новый уровень изменяемости и неопределенности является одним из побочных эффектов цифровой революции. Нам необходимы новые способы реагирования.

Это неопределенность. Пользователи подходят к системе с собственными идеями о том, чем она может быть им полезна. Если они не видят простого способа достичь желаемого, они попытаются найти его. Точно так же, как поток воды обтекает препятствия, срезая непредсказуемые участки на пути, так и группа клиентов найдет самые легкие, быстрые пути для достижения своей цели. Если они смогут найти способ сделать это в вашей системе, они это сделают, даже если это окажется тем, что вы не могли предсказать, например, сообщат, что какое‑то фото является непристойным. А если они не смогут найти способ для достижения своей цели, они, скорее всего, откажутся от ваших услуг в пользу чего‑либо лучшего.

Тем не менее, если вы сейчас зайдете на Facebook и пожалуетесь на фото, есть вероятность, что вы увидите нечто отличное от того, что описано здесь. Все потому, что где‑то на Facebook кто‑то, оценив показатели этого инструмента, возможно, заметит проблему и займется тестированием, чтобы улучшить ситуацию. Вот что значит почувствовать и отреагировать, и это процесс, продолжающийся во времени.

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ

Первое поколение потребительского программного обеспечения изменило методы нашей работы. Электронные таблицы и текстовые программы обеспечили резкий рост в личной производительности. При этом программное обеспечение первого поколения также было гибким. Это выражалось в том, что, когда организации пытались предоставлять цифровые услуги, зачастую результат был плачевным. Неэффективным. Сбивающим с толку. Сложным в использовании.

СНИЖЕНИЕ РИСКА

В Массачусетсе, например, правительство штата потратило более девятнадцати лет и больше 75 млн долларов на систему, которая соединяла суды штата друг с другом. Создание этой системы должно было занять пять лет. Однако спустя девятнадцать лет многие обозреватели считают проект незавершенным и бесполезным. И это очень дорогостоящая неудача.

Эта прозрачность является ключевым фактором, поскольку подразумевает наличие обратной связи. Работает ли программное обеспечение? Отвечает ли оно потребностям пользователя? Отвечает ли оно целям, которые преследует компания? Зачем тогда ждать до конца проекта?

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ

Представьте на мгновение, что вы являетесь исполнительным директором компании Amazon. Вы владеете огромной интернет‑компанией, и, когда люди что‑то у вас покупают, вы зарабатываете на этом деньги. Чтобы потребители могли что‑нибудь у вас купить, они должны завершить процесс оформления заказа на вашем сайте. Таким образом, в ваших интересах оптимизировать процедуру оформления заказов так, чтобы люди могли успешно с этим справляться. Вы не хотите запутывать их. Не хотите отвлекать их. Вы хотите вести их по течению до тех пор, пока они не завершат транзакцию.

Один из приемов, который использует Amazon и похожие компании, направленный на очень быструю оптимизацию процесса, заключается в выпуске различных версий какой‑либо части веб‑сайта (например, процедуры оформления заказов) и направлении входящего трафика в разные версии для сравнения их производительности. Это научный метод в действии. Он получил название A/B‑тестирование и стал стандартным приемом в онлайн‑мире. Например, этот метод был использован командой Facebook для тестирования своих решений относительно проблемы жалоб на фотографии. Такие компании, как Amazon, ежедневно осуществляют множество тестирований для оптимизации своих потоков. И хотя может показаться, что эти процессы оптимизации не очень ценны, на самом деле все наоборот. В одном хорошо известном случае крупный онлайн‑ритейлер запустил годовой объем продаж в 300 млн долларов, изменив текст для одной из кнопок в процедуре оформления заказа[8].

В 2012 году команда предвыборной кампании Обамы использовала этот метод почти для всех опций, что они запускали на своем веб‑сайте. В одном случае команда пыталась оптимизировать страницу пожертвований. Члены команды испробовали множество вариантов, прежде чем решили попробовать добавить цитату президента на страницу. По сравнению со страницей без цитаты, эта страница принесла увеличение пожертвований на 11,6 %. Эта цифра может показаться не особо большой, но, учитывая сам объем, это простое изменение за все время кампании увеличило сумму пожертвований на миллионы долларов[9].

Глава 2

Непрерывное обучение

ПРИНЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ: ВОПРОСЫ ВМЕСТО ПЛАНОВ

Команда Cooking Light начала с двух вещей: определения стратегической цели и составления списка вопросов. Это удивительно экономный и простой подход к новой большой инициативе. Но перед лицом неизвестности (тему неопределенности мы обсуждали в Главе 1) члены команды сочли, что особого выбора у них нет.

Они видели ситуацию следующим образом: между их текущим состоянием (сокращение подписки и доходов от рекламы) и желаемым результатом (услуги с высокой добавленной стоимостью, которые буду способствовать росту доходов) был туман. В этом тумане они могли видеть на несколько шагов вперед (интерес пользователей к контенту и готовность за него платить), но дальше пути видно не было. Какой сервис они должны создать? Как им следует его позиционировать? На какой сегмент рынка они должны ориентироваться в первую очередь?

Наиболее типичным индустриальным подходом было бы создание подробного плана еще до начала работы команды. Вместо этого у них было достаточно бюджета для того, чтобы двигаться в любом направлении и надеяться, что это направление правильное. При таком подходе они могли потратить очень много денег и времени. Однако члены команды поняли, что такой метод является рискованным. Учитывая, что туман скрывал все, за исключением следующих нескольких шагов, команда рисковала упасть с обрыва. Каждый следующий маленький шаг, который вносил некоторую ясность (например, реакция на тестовую целевую страницу), позволял членам команды осмыслить новую информацию, уменьшить неопределенность и скорректировать свое направление.

ПРОВЕРКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

Выпускников бизнес‑школ, сертифицированных менеджеров проектов учат, что их команды нуждаются в необходимых для эффективной работы условиях. Поэтому команды составляют подробные планы (на языке рынка, они разрабатывают требования), а затем оценивают объем работы, который потребуется для исполнения плана. Они сообщают об этом менеджерам, которые на основе этого формируют финансовые модели, распределение ресурсов и планы финансирования. Менеджеры, в свою очередь, сообщают об этом исполнительному руководству, а если акции компании продаются на бирже, то и фондовым рынкам. После завершения всех этих публичных и подробных процедур все готовы следовать плану.

Звучит знакомо? Должно. Именно так большинство компаний планирует свои ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Почему? Да потому, что такие планы основаны на предположениях. На догадках.

Если нам повезет, мы будем работать с догадками, подкрепленными экспертными знаниями, годами опыта работы в отрасли, представлениями о корпоративной эффективности и предпочтениях клиентов и конкурирующих компаний. В худшем случае, как было с Fire Phone компании Amazon, догадки – это мнение лишь одного человека (того, кто, чаще всего, занимает самую высокооплачиваемую должность). Хотя этот подход может работать в отраслях с большим прошлым, а также с очень низким уровнем неопределенности, повсеместное использование программного обеспечения ускорило темпы изменения ожиданий клиентов, снизило барьеры для входа на рынок новых конкурентов, а сбои на сервере стали угрозой для любой индустрии. Работа в такой новой реальности с этими новыми уровнями неопределенности делает планирование, основанное на предположениях, чрезвычайно рискованным.

ФОРМИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Каждый проект начинается с предположений. От этого факта никуда не деться. Мы считаем, что знаем наших клиентов (и кем будут наши будущие клиенты). Мы предполагаем, что знаем, что делают конкуренты и куда движется отрасль. Мы считаем, что можем предсказать стабильность наших рынков. Эти предположения основаны на нашей способности прогнозировать будущее. Но, насколько нам известно, это все еще не является безусловной способностью людей.

Итак, если мы признаем, что мы всегда начинаем с предположений, то реальный вопрос заключается в том, что мы думаем по поводу риска ошибиться? Первым шагом является оценка наших предположений. Сколько из того, что мы, на наш взгляд, знаем, является фактом и сколько из этого являются верным?

Джош Сейден Джефф Готельф

Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

Top Business Awards –

Аннотация

Бизнес — это гонка. Выигрывает тот, кто предлагает необходимый продукт в правильный момент. Книга научит, как чувствовать будущие тенденции и создавать продукты, за которыми клиенты выстроятся в очередь.

• Предсказывать тренды и зарабатывать на них.

• Молниеносно реагировать на изменения на рынке.

• Создавать продукты, вызывающие ажиотаж.

• Получить преимущество среди конкурентов за счет скорости действий.

Аннотация

С течением времени одни компании терпят крах, другие – резко идут в гору. В сфере цифровых технологий это Google, AFacebook, Apple и пр. Что помогает этим гигантам оставаться на плаву и непрерывно развиваться?

Сейчас продвинутые компании пользуются возможностями оценивать востребованность своих продуктов в интернете. Они постоянно обкатывают новые продукты на рынке, тестируют и быстро корректируют их, опираясь на полученную информацию. Именно такой подход принес успех знаменитому бренду Zara. Данная компания выпускает модели небольшими партиями и, определив их актуальность, изменяют заказ с учетом новой информации. Этот лишь один из методов, который стоит перенять.

Чувствуй и реагируй краткое содержание

SENSE AND RESPOND. HOW ORGANIZATIONS LISTEN TO CUSTOMERS AND CREATE NEW PRODUCTS CONTINUOUSLY

Аннотация к книге "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Аннотация

Похожие статьи: