Управленческий учет как основа контроллинга персонала аудит рабочих мест сообщение

Обновлено: 04.07.2024

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

– Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

– Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

– Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

– Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:

целей контроллинга персонала и их иерархии;
перечня элементов, составляющих систему;
связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
требований к контроллингу персонала как к системе;
связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.

Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.[3]

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные направления контроллинга рабочего времени:

определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;
представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений;
реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным – 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.[4]

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:

Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.
Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.
Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.
Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Службу контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:

как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Необходимо отметить, что контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.

Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

Другие статьи по данной теме:

назад:Бюджет и бюджетирование предприятия. Формирование бюджета затрат на персонал
далее:Аудит и контроллинг персонала: примеры решения задач
Человеческий капитал и его влияние на развитие фирмы, общества
Рабочее время как основа нормирования при организации труда и производства на предприятии

Список использованных источников

2012 © Лана Забродская. При копировании материалов сайта ссылка на источник обязательна

1. Основные направления и показатели, используемые при проведении аудита персонала.

1. Управленческий учет как основа контроллинга персонала.

2. Аудит рабочих мест.

3. Структура и объекты контроллинга персонала.

4. Характеристика и специфика аудита персонала.

5. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

6. Этапы аудита персонала.

7. Понятие, цели и задачи бюджетов затрат на персонал.

8. Аудит найма и увольнений.

9. Роль контроллинга в системе управления персоналом.

10. Аудит условий труда, безопасности и здоровья.

11. Виды бюджетов по содержанию персонала и их особенности.

12. Исследовательские подходы к аудиту персонала.

13. Анализ трудовых ресурсов предприятия как составляющая аудита персонала.

14. Аудит вознаграждений.

15. Основные концепции контроллинга.

16. Взаимосвязь аудита, контроллинга и мониторинга персонала.

17. Анализ трудовых показателей при аудите персонала.

18. Задачи, функции и цели контроллинга.

19. Аудит рабочих мест.

20. Сущность, цели и задачи аудита персонала.

21. Анализ численности и состава работников при аудите персонала.

22. Внутренний и внешний аудит.

23. Особенности контроллинга персонала.

24. Место аудита персонала в управлении человеческими ресурсами организации.

25. Контроль персонала: организация системы, процесс, методы.

26. Экономическая и социальная направленность аудита персонала.

27. Методы принятия управленческих решений в контроллинге.

28. Методы составления бюджетов затрат на содержание персонала.

29. Периодичность и объем аудита персонала.

30. Составление аудиторского отчета.

31. Сущность и значение бюджетирования персонала.

32. Виды контроллинга персонала.

33. Сущность основных причин снижения эффективности аудита персонала.

34. Последовательность проведения аудита персонала.

35. Сущность и значение опережающего контроллинга персонала.

36. Сущность основных направлений аудита персонала.

37. Адекватность контроллинга персонала поставленным целям организации.

38. Сущность и значение аудиторского заключения.

39. Роль бюджетирования в управлении персоналом.

40. Определение цели аудита и состояния рабочей программы.

41. Затраты на персонал: их структура и методы оптимизации.

42. Проведение предварительной диагностики при аудите персонала.

43. Установление нормативов контроля персонала.

44. Сущность и назначение аудиторских услуг при проведении аудиторской деятельности.

45. Структура системы бюджетирования персонал на предприятии.

46. Направления, виды и этапы аудита персонала.

47. Причины возникновения контроллинга персонала.

48. Методы аудиторской экспертизы.

49. Миссия аудита персонала.

50. Стратегический анализ, разработка стратегии и реализация стратегии.

51. Типовые стратегии - лидерство по издержкам \ операционное совершенство, дифференциация \ лидерство по продукту, фокусирование \ близость к клиенту.

52. Стратегический анализ окружения компании ("ближние" и "дальние" факторы).

53. Стратегические и базовые факторы успеха в отрасли.

54. Анализ сильных и слабых сторон (анализ цепочки создания ценности).

55. Процессно-ориентированный подход в бизнесе. Типовой перечень бизнес-процессов. Процессная и функциональная структура компании.

56.Технологии описания бизнес-процессов (таблицы, flow-chart, стандарт IDEF0, ARIS).

57. Управление бизнес-процессами и система менеджмента качества в соответствии с ISO 9001:2000. Система "Six Sigma" ("Шесть сигм"). Система Lean Management.

58. Анализ и улучшение бизнес-процессов. Принципы реорганизации бизнес-процессов.

59. Межличностная и организационная коммуникация. Навыки презентации.

60 Управление изменениями при внедрении инструментов контроллинга.

61. Философия и задачи контроллинга в компании. Контроллер как советник (consigliore) и экономический лоцман.

62. Составные элементы системы контроллинга - управление по целям, бюджетирование, управленческий учет. Варианты организационного оформления контроллинга. Должностная инструкция контроллера. "Смертные грехи" контроллера.

63. Основные финансово-экономические цели компании (экономическая прибыль (EVA), денежный поток, рентабельность активов (инвестиций), стоимость бизнеса (методика DCF)).

64. Управленческий учет и отчетность.

66. Оптимизация бизнес-процессов.

67. Стратегический анализ, разработка и реализация стратегии.

68. Налоговый, финансовый и управленческий учет. Общая схема построения системы управленческого учета.

69. Финансовая структуризация компании \ создание центров финансовой ответственности (ЦФО).

70. Методы внутрифирменного распределения стоимости продукции (услуг).

71. Трансферные цены. Соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreements).

72. Учетная политика управленческого учета.

73. План счетов управленческого учета. Валюта управленческого учета.

74. Методы распределения косвенных затрат. Метод расчета затрат по проце

75. Значение контроллинга для инновационной сферы.

76. Воздействие области исследований и разработок на контроллинг.

77. Развитие контроллинга и различные философии контроллинга.

78. Задачи контроллинга: координация подсистем менеджмента, организация системы планирования и контроля, организация информационной системы предприятия.

79. Контроллинг в сфере исследований и разработок: особенности организации контроллинга для сферы исследований и разработок, постановка задач контроллинга в этой области, причины растущего значения контроллинга для этой сферы.

80. Способы получения данных для контроллинга и методы их анализа.

82. Формирование системы внутренней отчетности.

83. Контроллинг результатов хозяйственной деятельности и финансовый контроллинг.

84. Контроллинг результатов: Учет затрат и выработки.

85. Учет затрат по методу усеченной себестоимости (метод пропорционального расчета издержек), "директ костинг", расчет плановых затрат, процессный расчет затрат.

86. Планирование производственной программы, выручки от оборота, издержек, анализ отклонений.

87. Финансовый контроллинг: задачи и подходы к финансовому регулированию (с точки зрения платежных потоков и с точки зрения запасов).

88. Интеграция систем планирования результатов и финансового планирования.

89. Разработка контроллингом концепции системы планирования.

90. Стратегическое, оперативное и тактическое планирование.

91. Определение контроллингом путей преобразования общих целей предприятия в цели определенных подразделений - составление бюджетов.

92. Методы бюджетирования.

93. Контроллинг во временном аспекте: оперативный и стратегический контроллинг.

94. В функциональном аспекте: контроллинг закупок, производственный контроллинг, сбытовой контроллинг, контроллинг логистики, контроллинг исследований и разработок, контроллинг управления.

95. Отдельные методы контроллинга: методы анализа, прогноза и планирования, оценки и принятия решений, методы контроля.

96. Комплексные составляющие контроллинга. Системы показателей.

97. Системы показателей в руководстве всем предприятием и отдельными подразделениями.

98. Система отчетности, показатели и расчет затрат в области исследований и разработок.

99. Оценка эффективности исследований и разработок.

100. Определение ответственности за построение системы контроллинга.

101. Подготовительный этап, внедрение, оценка и совершенствование службы контроллинга.

102. Специфика сферы инновационной деятельности и ее учет при организации службы контроллинга на инновационном предприятии.

103. Контроллинг и управление банком

104. Философия и задачи контроллинга в банке. Контроллер как внутренний эксперт-советник и экономический лоцман

106. Контроллинговая классика: управленческий учет и бюджетирование

Валдайцев С. В. Анализ условий безубыточности и платежеспособности при освоении новых продуктов. СПб.: Международный центр экономики, науки и техники, 1993.

Казанцев А. К., Рабинович М. Г. Производственный менеджмент и контроллинг. Деловая игра "Сипромек" Изд. СПбГИЭА, 1993.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: "Финансы и статистика", 1998.

Книга делового человека. Под ред. Г.А. Краюхина М.: Высшая школа, 1993, гл.12

Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: "Финансы и статистика", 1993.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: "Финансы и статистика", 1995.

Менеджмент и рынок: германская модель. Под ред. проф. У. Рора и проф. С. Долгова. М.: Издательство БЕК, 1995.

Мюллендорф Р., Карренбауер М., Производственный учет Москва ЗАО "ФБК-ПРЕСС", 1996.

Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система директ-костинг: Теория и практика. М.: Финансы и статистика, 1993.

Фальмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. М.: Финансы и статистика, 1998.

Финансовое планирование и контроль. Под ред. Поука М. А. Тейлора А. Х. М.: ИНФРА, 1996.

Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

Блэтс Л. Контролер - стратег компании // Контроллинг, 1991, № 3.

Гаррисон Р. Управленческий учет - перспектива // Контроллинг, 1992, № 3.

Гудмен С. Функции контролеров и казначеев // Контроллинг, 1991, № 3.

Котлер Ф. Маркетинговый контроль // Контроллинг, 1994, №1.

Майданчик Б. И., Богданчик С. Л., Пономаренко П. Г. Основы управленческого учета // Контроллинг, 1992, №2.

Уолкер Ч. Обзор издержек по центрам ответственности // Контроллинг, 1992, №

Те, кто впервые слышит слово “контроллинг”, как правило, представляют себе контроль за чем-либо, но на самом деле это совершенно не так. Контроллинг на предприятии – это сложная система, которая направлена на усовершенствование финансовых, кадровых, технологических процессов с целью достижения эффективного функционирования организации в целом. В отличие от контроля, который предназначен для выявления проблем и ошибок, допущенных в прошлом, контроллинг стремится к построению системы управления процессами в фирме, которые фокусируются на текущих и будущих делах. Почему это так важно?

Служба контроллинга на предприятии является важным элементом, так как его работники могут минимизировать потери ресурсов, сделать анализ текущих и будущих планов, а также выявить возможные ошибки, то есть те, которые могут быть допущены в ходе деятельности компании. Однако для того, чтобы понять, что представляет собой этот вид деятельности, важно подробнее изучить его особенности и ключевые моменты. В данной статье будут рассмотрены основные понятия, цели и задачи контроллинга, а также его концепции, инструментарий и функции.

Понятия и определения

Контроллинг – это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе “контроллинг” – это “руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование”. Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг – это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

Цели и задачи

Исходя из основных понятий, можно сделать вывод, что главной целью контроллинга на предприятии является ориентация всех процессов управления на достижение определенных поставленных целей, которые могут выражаться в усовершенствовании продукции, достижение должного уровня конкурентоспособности и так далее. Другими словами, цель – это поддержание эффективного управления организацией. Каково же его назначение?

Исходя из цели, выделяют следующие основные задачи контроллинга при управлении компанией:

разработка методологии планирования и его организация;
учет, включающий сбор информации и ее обработку;
контроль;
организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

Данные задачи, изложенные в кратком виде, имеют своеобразные подзадачи, которые должны выполняться службой или отделом, на который возложена функция контроллинга. Разработка методологии планирования и его организации включает в себя следующее:

обеспечение создания нормативной базы, которая поможет осуществлять прогнозы развития компании;
оказание консультативной помощи лицам, которые разрабатывают стратегические планы;
выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

Задача учета включает в себя следующее:

разработка структуры передачи и получения информации;
создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

Задача контроля включает в себя:

отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

Задача по организации мероприятий по специальной системе наблюдений предусматривает следующее:

разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Особое место в системе контроллинга финансов, персонала и ресурсов занимает ведение отчетности. Как правило, традиционная отчетность подразумевает ориентацию на прошлое и изложение фактических данных о прошедших процессах и явлениях, а отчетность в контроллинге ориентирована в будущее.

Таким образом, можно увидеть, что организация контроллинга на предприятии способствует созданию текущего контроля за процессами с целью определения последствий тех или иных управленческих решений. А также можно сказать, что внедрение контроллинга позволяет уберечь руководство компании от принятия необдуманных или нерентабельных решений, влекущих за собой расход ресурсов.

Методы

Для выполнения всех поставленных задач при управлении организацией контроллинг предусматривает применение следующих общенаучных методов:

анализ;
дедукция;
индукция;
конкретизация;
абстрагирование;
синтез;
аналогия;
моделирование.

После того как были рассмотрены цели, задачи и методы данного направления деятельности, крайне важно остановиться и на его функциях.

Функции

Система контроллинга на предприятии включает в себя такие основные функции, как:

информационная;
учетно-контрольная;
аналитическая;
функция планирования.

А также условно можно выделить три функции, которые будут являться совокупностью вышеперечисленных – сервисную, комментирующую и управленческую.

Причины возникновения контроллинга

На стыке девятнадцатого и двадцатого веков многие американские руководители в процессе управления организациями столкнулись с острой необходимостью улучшения методов хозяйственного учета и финансового контроля. Первые попытки улучшения учетной системы выглядели таким образом – руководители предприятий возлагали на главного финансиста и секретаря фирмы задачи по предоставлению аналитической информации по вопросам экономической и хозяйственной части. Таким образом формировалась тесная рабочая взаимосвязь между финансовой службой и человеком, который ассистирует главному руководителю. Впоследствии было установлено, что из-за многообразия информации и потребности ее детализации целесообразнее возложить данную задачу на отдельных должностных лиц. Таким образом и произошло внедрение контроллинга на предприятии.

Можно выделить следующие предпосылки возникновения контроллинга:

всемирный экономический кризис;
усложнение и ужесточение для предпринимателей системы налогообложения;
усложнение форм финансирования.

Развитие контроллинга как отрасли экономической науки обусловлено следующими причинами:

интернационализации и дифференциации компаний;
сменой технологий, задействованных в производственных сферах;
усложнение системы управления предприятием; осложнение внешней среды;
усложнение коммуникативных процессов для принятия управленческих решений, что повлекло за собой острую потребность в компетентных кадрах в сфере системотехники и организации.

Сегодня многие руководители зарубежных предприятий отмечают, что после создания отделов контроллинга на предприятии, к примеру, увеличились доходы фирмы, использование финансовых, человеческих и других видов ресурсов стало более правильным и удалось значительным образом сократить издержки.

Перед службой контроллинга в организации стоит очень серьезная задача – обеспечивать оперативный сбор и составление детального анализа информации по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов должны своевременно и регулярно получать информацию, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять правильные меры и скорректировать работу всего предприятия.

Концепции

На сегодняшний день в экономической литературе выделяют немецкую и американскую концепцию контроллинга. В целом данные концепции очень похожи друг на друга, однако основным их отличием является то, что первая более ориентирована на рассмотрение проблем внутреннего учета и анализа внутренней среды организации, а вторая – проблем внешней среды, с которой тесно взаимосвязана компания.

Стоит отметить, что немецкая концепция получила более широкое признание. Согласно данной концепции, центральной задачей является решение проблем внутреннего учета в плановой, контрольной и документальной форме.

Американская концепция также ставит на передний план решение вопросов, связанных с плановой, контрольной и документальной формой внутреннего учета, однако здесь центральное место отведено еще и решению задач оценки внешней среды и ее детального анализа.

Инструменты

Инструменты контроллинга – это некоторый набор действий, который позволяет выполнять определенные функции и задачи. Данный инструментарий можно классифицировать по таким критериям:

период действия (стратегический или оперативный);
область применения (зависит от поставленных задач).

Для того чтобы четко понять, какие основные инструменты используются в контроллинге и при каких обстоятельствах их лучше всего применять, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Анализ точки безубыточности ABC-анализ

Анализ слабых мест фирмы

Анализ инвестиционных проектов Анализ скидок

Анализ сбыта и структуры потребления

Оценка рентабельности запуска производства сырья для изготовления собственной продукции

Оценка кривой обучаемости

Оценка потенциала фирмы SWOT-анализ

Оценка качества обслуживания График Гантта

Расчет уровня запасов Планирование работы мощностей Ценообразование

Анализ барьеров входа

Анализ соответствия показателей (плановых и фактических)

К вопросу выбора инструментария в контроллинге необходимо подходить крайне осторожно. К примеру, организации, которая ведет свою деятельность в условиях рынка олигополии или монополии, абсолютно нет смысла использовать анализ конкурентов.

Вышеперечисленные инструменты в контроллинге финансов позволяют значительно упростить процедуру экономического развития и составления плановой и отчетной документации.

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

определение количественных и качественных целей;
ответственность за планирование;
проработка системы альтернативных стратегий;
определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
определение слабых мест организации и управление ими;
формирование системы показателей;
управление отклонением и их показателями;
управление мотивацией в учреждении;
управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя среда Внешняя среда	Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления	Стратегический (долгосрочный)	Тактический и оперативный
Цели	Создание условий для выживания Проведение антикризисных мероприятий Поддержание успешного потенциала	Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи	Определение количественных и качественных целей Ответственность за планирование Проработка системы альтернативных стратегий Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий Определение слабых мест организации и управление ими Анализ экономической эффективности	Методическая помощь при разработке бюджета Поиск слабых мест для осуществления тактического управления Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов Мотивация

Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга

Данные два вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Самой главной задачей стратегического контроллинга является обеспечение длительного существования конкретного предприятия, а оперативного – текущее планирование и реализация определенных планов для получения прибыли.

Взаимосвязь этих двух видов можно представить в виде таких изречений:

“делать правильное дело” – это стратегический контроллинг;
“делать дело правильно” – это оперативный.

Таким образом, можно сделать вывод, что оперативный контроллинг является составной частью реализации стратегического.

Внедрение и организация работы службы

Если руководитель предприятия принял решение о внедрении системы контроллинга, то ему понадобится в первую очередь внести изменения в организационную структуру и создать службу (отдел), которая обязательно должна быть в прямом подчинении у генерального директора или главного руководителя. Служба контроллинга может включать в себя следующих специалистов:

начальник службы;
контроллер-куратор цехов (подразделений/участков/отделов);
специалист по управленческому учету;
специалист по информационным системам.

Если объемы производства или размер организации небольшой, то можно объединить функции данных направлений и исключить одну должность.

Для надлежащей организации работы при внедрении такой системы следует прописать каждому специалисту должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия.

Каждый руководитель, особенно тех предприятий, которые расположены на постсоветских территориях, должен помнить, что внедрение инновационных методов управления может вызвать у персонала критику, а в некоторых случаях и полное отторжение. Поэтому перед запуском работы службы контроллинга необходимо презентовать нововведения и донести до сведения всех сотрудников главные задачи, цели и основные функции, которые будет выполнять данное структурное подразделение.

Также стоит отметить, что внедрение такой службы должно быть поэтапным и включать в себя подготовительную стадию, на которой изучается состояние предприятия, затем само внедрение, и в заключение осуществляется этап автоматизации, если в этом есть необходимость.

Заключение

В целом контроллинг отображает в себе огромнейший спектр научных экономических и управленческих дисциплин — менеджмент, стратегическое планирование, кибернетика, экономическая теория и так далее. Благодаря этому профессиональный менеджер или команда из нескольких специалистов, на которых возложена функция контроллинга, способны решать производственно-экономические и кадровые вопросы, учитывая многоплановость и широкий спектр проблематики данной деятельности. Именно поэтому наличие налаженной системы контроллинга на предприятии позволяет решать, а зачастую и предвидеть проблемы, что, в свою очередь, приводит к своевременному реагированию и минимизации различных издержек и серьезных финансовых потерь.

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

Управление предприятием зачастую предполагает сложную, комплексную систему. Если организация занимается успешным бизнесом, значит эта система выстроена максимально эффективно. А охарактеризовать эту эффективность и призван контроллинг. Он бывает разный, в зависимости от типа управления организации. Об этом и пойдёт речь ниже.

Что такое контроллинг?

Контроллинг представляет собой систему комплексного типа, направленную на управление какой-либо организацией. Её задачей является контроль эффективности работы систем менеджмента.

Контроллинг может обеспечить хорошую поддержку процессов относящимся к информационно-аналитическому типу. Таким образом, управление каким-либо предприятием или корпорацией значительно облегчается.

В современном мире это понятие включает в себя управление рисками, систему, снабжающую организацию определенной информацией, управление ключевыми показателями, объединёнными в систему. Вдобавок осуществляется контроль за планированием, имеющим отношение к тактике стратегии, а также оперативности.

В различных государствах менеджеры, занимающиеся подобной деятельностью, могут иметь разную специализацию. Например, американцы всегда делают упор на финансовую составляющую, немцы уделяют большое внимание затратам, а также их планированию.

В зависимости от сферы, в которой используется контроллинг, в его системе могут быть созданы уникальные механизмы. Обычно его применяют в следующих областях:

Бюджетирование.
Планирование оперативного типа.
Стратегическое планирование.
Учёт управленческого типа, а также анализ возникших затрат.
Планирование имеющее отношение к налогам.
Планирование инвестиционного типа, а также в сфере финансирования.
Деятельность страхового типа.
Обеспечение информацией.
Деятельность, направленная на координацию действий кого — либо.
Контроль и руководство над подразделениями.
Контроль, осуществляемый над программой продукционного типа.

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

Корректировки поставленных целей в зависимости от постоянно меняющихся условий вокруг.
Согласования планов оперативного типа с принятой на высоком уровне стратегией. Последняя при этом направлена на развитие системы организации.
Осуществления координации, а также внедрения планов оперативного типа, имеющих отношение к разнообразным бизнес — процессам.
Организации системы, которая будет отвечать за снабжение менеджеров определенной информацией необходимо для производства управления на различных уровнях и в нужное время.
Внедрения управленческой структуры предприятия, имеющей организационный тип. Это делается с целью повышения её гибкости, а также степени реагирования на требования, диктуемые внешней средой.
Внедрения контроллинга стало происходить главным образом из — за возникшей необходимости системной интеграции аспектов, которые направлены на управления бизнес — процессами различного типа.

Функции контроллинга

Функции контроллинга могут быть различны в зависимости от задач, которые ставит перед собой определенная организация. Таким образом, данные функции включают в себя те разновидности управленческой деятельности, посредством которых можно добиться выполнения поставленных задач. В их число входит:

Осуществление поддержки, которая способствует процессу планирования.
Учёт, производящейся в интересах достижения управленческих целей.
Организация контроля за тем как производится реализация планов, в том числе вычисление, а также анализ отклонений различного рода.
Оценка всех процессов и предоставление отчёта человеку занимающему руководящую должность.
Выработка различных рекомендаций, способствующих определенным решениям, а также проведению оценки тех последствий, которые могут возникнуть в связи с их реализацией.

ВАЖНО! Контроллинг прежде всего ставит перед собой задачу организовать поддержку тех процессов, которые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно сильнее облегчить адаптационный процесс системы учёта, являющейся традиционной к информационным потребностям, которые имеют должностные лица. Последние, как правило, принимают решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга заключаются в создании, обработке, проверке, а также предоставление информации управленческого типа. Ещё он должен поддерживать и координировать разнообразные процессы планирования, информационного обеспечения, контроля, а также адаптации.

Стратегический контроллинг

Если на предприятии присутствует стратегический контроллинг, то его главным направлением является реализация целей долгосрочного типа, а также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного типа, а также программы и стратегии требуют предварительной разработки и утверждения. Планирование такого типа направлено в первую очередь на выработку и последующий анализ стратегии, которой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со взаимосвязанными решениями касающиеся узловых направлений внешних, а также внутренних действий фирмы. В состав планирования стратегического типа входят:

Объём продаж.
Темпы роста общего объёма продаж.
Размер получаемого дохода.
Норма прибыли, установленная для капитала совокупного типа.
Степень рентабельности продаж.
Доля на рынке.
Планирование программы продуктового типа, которая основывается на маркетинговых исследованиях и выборе приоритетных направлений.
Планирование, связанное с обеспечением реализации программы продуктового типа. Оно касается материально — технического, организационно — экономического, а также финансового и кадрового планов.
Разработка программы инвестиций направленной на развитие фирмы.
Установление показательной системы, которая будет призвана сыграть свою роль в тактическом планировании.

Кадровый контроллинг

Кадровый контроллинг представляет собой концепцию управления персоналом современного типа, ориентируется на анализ количественных показателей, имеющих отношение к интеграции.

У данного типа контроллинга имеются три основные функции способные охарактеризовать его сущность. В их число входят:

Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии – управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Задачи управленческого учета

Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может либо совмещен с бухгалтерским, либо выделен отдельным блоком.

Коренное отличие управленческого учета от бухгалтерского (финансового) состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (прежде всего на налоговую инспекцию), а управленческий учет предназначен для внутренних пользователей (в первую очередь, на руководителей предприятия и его подразделений) и служит информационной опорой для принятия управленческих решений. С этой целью в управленческом учете применяются особые методы учета затрат.

Классификация методов учета затрат, используемых в системе контроллинга.

Существующие методы управленческого учета можно классифицировать по различным признакам:

1) по объектам учета:

− по характеру данных;

− по центрам затрат;

2) по полноте включения затрат в себестоимость:

− учет по полной себестоимости;

− учет по усеченной себестоимости (директ-костинг);

3) по интерпретации понятия затрат:

− учет по фактической себестоимости;

− учет по нормативной себестоимости;

− учет по плановой себестоимости (стандарт-костинг);

4) по характеру данных:

− данные для контроля;

− данные для оперативного управления;

− данные для планирования.

Использование вышеуказанных методов учета затрат не дает должного эффекта в управлении затратами, если на предприятии не будет создана система разработки бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана.

6.4.6. Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии, как правило, включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определение ее места в организационной структуре предприятия или холдинга, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования.

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в соответствующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансо- во-экономической службы.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить

службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике и финансам, чтобы начальник службы контроллинга получил достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-эконо- мических служб.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансовоэкономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Служба контроллинга корпорации обеспечивает также единство в подходах и методике контроллинга, появляется некий стандарт контроллинга в корпорации, который включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов, и если уровень этого стандарта достаточно высокий, следует обязать службы контроллинга всех предприятий придерживаться его в работе.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы.

Внедрение системы контроллинга должно базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия.

Первоочередной задачей является организация системы сбора контроллинговой информации.

Параллельно с этой задачей проводится комплексное обследование предприятия и составление детального классификатора затрат.

После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга совместно с функциональными службами осуществляет преобразование системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии.

Затем проводится оптимизация документооборота и большинства бизнес – процессов или реинжениринг (радикальная перестройка) отдельно выбранных бизнес-процессов.

Параллельно с перечисленными этапами работ идет доработка информационных систем предприятия.

6.5. Финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование – это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения его бесперебойной, успешной работы.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным методом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия.

Процедура финансового планирования включает в себя:

− планирование финансовых показателей;

− планирование натуральных показателей;

− формирование бюджетов по структурным подразделениям и службам. Суть финансового планирования заключается в том, что одновременно

планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств). Укрупненная схема процедуры планирования включает:

− формирование плана продаж и отгрузки;

− согласование плана выпуска с возможностями производства;

− расчет расходов по ресурсам;

− сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам и оборотному капиталу;

− корректировка бюджетов при необходимости;

Цели и задачи бюджетов

Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. Он охватывает все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

− разработка концепции ведения бизнеса;

− планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

− оптимизация затрат и прибыли предприятия;

− координация, согласование деятельности различных подразделений предприятия;

− коммуникация – доведение бюджетов до сведения руководителей разных уровней;

− мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

− контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

− выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация транспортных потоков.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

− разработка первого варианта бюджетов;

− координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение корректи-

− утверждение бюджетов руководством предприятия;

− последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Структура системы бюджетов на предприятии

Бюджеты в широком смысле слова подразделяются на два основных вида: Текущие (операционные) бюджеты , отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый план , представляющий собой

прогноз финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

1) бюджет реализации;

2) бюджет производства (производственную программу);

3) бюджет переходящих запасов;

4) бюджет потребностей в материалах;

5) бюджет прямых затрат на оплату труда;

6) бюджет общепроизводственных расходов;

7) бюджет цеховой себестоимости продукции;

8) бюджет коммерческих расходов;

9) бюджет общехозяйственных расходов;

10) бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

1) план денежных потоков;

2) прогнозный план;

3) план капиталовложений.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллек-

2) позволяет координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

5) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

6) способствует процессам коммуникаций;

7) помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

9) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

1) различное восприятие бюджетов у разных людей;

2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты не доведены до каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результат работы, а вместо

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Читайте также: