Закон поощрения и критики реферат

Обновлено: 05.07.2024

Наказание — это метод педагогического воздействия, которое должно предупреждать нежелательные поступки, тормозить их, вызывать чувство вины перед собой и другими людьми. Как и все методы воспитания, наказание рассчитано на постепенное превращение внешних стимулов в стимулы внутренние.

Недостатки наказания как метода влияния:

· Наказание может нарушить рабочее поведение , т.к. способно вызвать озлобление и негативизм;

· Наказание и его ожидание вызывает состояние повышенной тревожности, оказывающей негативное влияние на деятельность ребенка;

· Стремление избежать наказания продолжается до тех пор, пока существует угроза негативных санкций. После их отмены нежелательные действия могут восстановиться.

Плюсы наказания как метода влияния:

· Ребенок получает наказание, нарушая те правила, которые были обдуманы и обсуждены и которые известны ребенку;

· Наказание исключает ненужное поведение.

Поощрение — положительная оценка действий воспитанников. Оно закрепляет положительные навыки и привычки. Действие поощрения основано на возбуждении положительных эмоций. Именно поэтому оно вселяет уверенность, создает приятный настрой, повышает ответственность. Виды поощрения весьма разнообразны: одобрение, похвала, благодарность, предоставление почетных прав, награждение грамотами, подарками и т. д.

Минусы поощрения как метода влияния:

Плюсы поощрения как метода влияния:

· Поощрение , путь небольшое, приносит ребенку ощущение успеха, радости, удовлетворения от проделанной работы.

Чем обусловлена сущность субьективно – прагматического метода воспитания?

Сущность субъективно-прагматического метода воспитания обусловлена возрастающей автономией личности в современном мире. Научные исследования и практика подтверждают, что отличительная черта нынешних подрастающих поколений — ярко выраженное деловое (прагматическое), часто потребительское отношение к жизни, вытекающее из него избирательное отношение к воспитанию, его ценностям.

2. Как вы поняли сущность метода естественных последствий?

Сущность его проста: любое действие имеет последствия. И в природе, и в жизни людей все происходит в согласии с великим законом причинно-следственных отношений. Жизнь — бесконечная цепочка действий и их последствий. Поскольку действие всегда вызывается определенными причинами , то чаще говорится о связи причин и следствий или о причинно-следственных отношениях.

Метод возмещения прост: любой ущерб, нанесенный другому человеку, должен быть возмещен. Следует либо материальное возмещение, либо возмещение ущерба трудом.

Основная цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении двух подходов мотивации персонала: поощрения и наказания, и установлении их влияния на работу коллектива предприятия.
В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:
 понятие мотивации трудовой деятельности;
 характеристика поощрения в управлении персоналом;

Содержание работы

Введение. 3
1. Что такое мотивация. 5
2. Поощрения в управлении персоналом. 9
2.1. Внутренние и внешние поощрения. 13
2.2. Поощрения в компании "Катрис-Комплект". 16
2.3. Борьба с браком в мебельной компании "Шатура". 17
2.4. Положительные эмоции в качестве подкрепления (компания "Таппервэр"). 18
2.5. Когда поощрения не имеют мотивирующей силы. 19
3. Наказания в управлении персоналом. 21
3.1. Основные правила критики подчиненного. 25
3.2. Плюсы и минусы наказания в управлении персоналом. 29
3.3. Что надо знать об использовании наказаний. 30
4. Как добиться от подчиненных нужного поведения. 31
Заключение. 33
Список литературы. 34

Содержимое работы - 1 файл

менеджмент. doc

3. Наказания в управлении персоналом.

Если возникает необходимость заставить работников отказаться от нежелательного поведения, руководитель может прибегнуть к наказанию. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, пьянство и употребление наркотиков на рабочем месте и т.п. В качестве наказаний может выступать критика, лишение премии, понижение в должности или угроза увольнения. Наказания призваны снизить частоту проявления или полностью прекратить нежелательное поведение.

Однако важно помнить, что наказание может остановить нежелательное поведение, но оно не показывает сотрудникам, какое поведение на самом деле ожидает от них руководство.

Наказание может остановить нежелательное поведение, но не учит желательному поведению.

И важно помнить еще одну вещь - наказание, особенно если оно воспринимается как несправедливое, снижает заинтересованность работников в достижении целей организации, убивает в них желание трудиться с полной отдачей сил.

Говорит Ральф Ларсен, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson

Ларсен считает, что штрафы - это не самый лучший способ пробуждать в людях лучшие качества.

"Поставленные задачи, разумеется, надо выполнять, - говорит он, - но у нас в компании работают люди с очень высокой мотивацией, готовые вывернуться наизнанку ради того, чтобы выполнить работу качественно, и они, как правило, сами определяют для себя более трудные цели, нежели те, которые мы перед ними ставим. С моей точки зрения, недостойно и неправильно ставить людей в такую жесткую финансовую зависимость и выжимать из них последние соки. Кроме того, в такой ситуации они стараются занизить цели, а не завышать их.

Его мнение полностью поддерживает Джек Уэлч. 7

Говорит Джек Уэлч, глава General Elecfric

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это может вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников совещания присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух - это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в "водоворот GE": паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоившими миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им не выполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого "водоворота" способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на собственных ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию. 8

Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний.

Для внедрения системы наказаний для сотрудников необходимо запомнить следующие правила:

Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.
Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.
Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.
Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.
Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.
Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

3.1. Основные правила критики подчиненного 9 .

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил.

Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля.

Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор.
Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна.
Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя.

Итак, предложим модель проведения критической беседы:

Установление контакта.
Выяснение обстоятельств дела.
Объяснения сотрудника.
Критическая оценка руководителем работы сотрудника.
Завершение критической беседы.

1. Установление контакта

Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы.

2. Выяснение обстоятельств дела

Изучение обстоятельств дела является необходимым условием правильной оценки результатов работы сотрудников.

Только знание реальных фактов дает основание для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно. Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы.

3. Объяснения сотрудника

Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться.

4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника

Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этом отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.

Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.

Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности.

Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте. Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет. Напомним, что цель критики — не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь. Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.

5. Завершение критической беседы

Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет.

При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.

Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться.

Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.

Этика руководителя - система норм нравственного поведения управленца (начальника), основанная:

на понимании и учете психологии работников (подчиненных);
на формировании и развитии личности;
на культуре управления (комплекс требований, предъявляемых к внешней стороне процесса управления и личным качествам руководителя) ;
на умении управлять своими чувствами в процессе личностных взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством.

Без знания этики руководителя невозможно эффективное поощрение, мотивация, стимулирование подчиненных и конструктивная критика, высказывание претензий без обид.

Вспомним важнейшие правила мотивирования и стимулирования подчиненных:

У подчиненных должна быть возможность открытого и отзывчивого общения с руководителем.
Сотрудник должен быть уверен в возможностях профессионального и карьерного роста.
Работники должны участвовать в составлении графика работ и представлять, каких результатов от них ожидают.
Поддерживать обратную связь - давать информацию о положительных и отрицательных результатах работы сотрудника.
Результаты труда работника должны оцениваться, а трудовые достижения — поощряться.
Каждый работник должен сам отвечать за эффективность, результативность своего труда.

Чтобы слова поощрения стимулировали работу сотрудников:

Они должны быть конкретными, указывать на то или иное действие, задание, выполненную работу.
Они должны быть сказаны своевременно: непосредственно за успешно завершенной работой.
Заслуживают поощрения любые успехи подчиненных независимо от степени их значимости.
Большое значение имеет правильная формулировка слов поощрения.
Публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, часто оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.

Похвала очень эффективна, она побуждает того, кто ее получил, приложить еще больше стараний. Похвала действует как наркотик, с каждым разом ее хочется все больше. Отсутствие похвалы уже воспринимается как наказание. Признание и похвала за самые малые достижения, а не только за окончательный результат, стимулируют сотрудника и умножают его трудовые усилия. Намного лучше хвалить за меньшее, но чаще, поскольку это создает длительную мотивацию. Поощряйте и поддерживайте подчиненных, верьте в них, хвалите искренне и с любовью, пусть даже мелочь не останется без внимания. Признавая заслуги других людей, вы делаете шаг, чтобы привлечь сотрудника на свою сторону. Постепенно можно поднимать планку поступков, за которыми последует похвала. Поощрение вознаграждает нас за то, что мы сделали, и стимулирует желание повторить это.

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Виды поощрений сотрудников.
Содержание
Введение……………………………………………………………………….3

1. Основные положения о поощрении работников……………………………

1.1. Правовые основы поощрения………………………………………………4

1.2. Формы поощрения………………………………………………………….7

3. Государственные награды……………………………………..…………….12

Список использованных источников и литературы………………….…. 15
Введение

Впервые премирование в России было использовано в начале прошлого века для стимулирования увеличения производства и представляло собой особое вознаграждение дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Не секрет, что в некоторых организациях премиальные выплаты превратились в механическую добавку к заработной плате, в других непрозрачность производимых выплат вызывает у работников организаций сомнения в справедливости получаемого вознаграждения. Важным элементом создания необходимых условий, обеспечивающих нормальную производительную работу в коллективе, является не только хорошая организация производственного процесса и условий труда, но и закрепление со стороны работодателя системы мер поощрения и наказания, порядка их применения к работникам.
Несомненно, что добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается.

1. основные положения о поощрении

1.1. Правовые основы поощрения

В соответствии со ст. 129 Трудового кодекса РФ "Основные понятия и определения" разд. VI "Оплата и нормирование труда" заработная плата отождествляется с понятием "оплата труда" и состоит из вознаграждения за труд (основная часть), а также выплат компенсационного и стимулирующего характера (поощрительная часть). Основная часть выплачивается работникам за выполнение установленной нормы труда. Поощрительная (дополнительная) часть призвана сориентировать работника на достижение результатов, превышающих установленные нормы. Таким образом, поощрительная часть заработной платы обеспечивает повышение заработной платы в зависимости от трудового вклада работника в достижение целей организации, его личной заинтересованности. Высокая производительность труда работников наряду с признанием их заслуг, повышением авторитета в коллективе должна сочетаться с повышением доходов (в выплате премий, надбавок и др.). Премия в качестве поощрения предполагает выдачу работнику денежной суммы за особые достижения, а также в связи со знаменательными датами и юбилеями. Необходимо различать премии, являющиеся поощрениями работнику за труд и входящие в систему оплаты труда работников, и единовременные премии за какие-то разовые достижения либо в связи с важными событиями в жизни работника или деятельности всей организации. Сведения о разовой премии за какие-либо особые достижения могут быть внесены в трудовую книжку в соответствующий раздел. Записи о регулярных премиях, входящих в систему оплаты труда, в трудовые книжки не вносятся.

Правовые основы поощрения работников установлены Конституцией РФ, Трудовым кодексом РФ, федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ, нормативными правовыми актами федеральных органов государственной власти и другими правовыми актами. Трудовой кодекс Российской Федерации (ст. 191 "Поощрения за труд") предусматривает право работодателя поощрить своих работников, если они добросовестно исполняют свои трудовые обязанности. Работодатель может объявить благодарность, выдать премию, наградить ценным подарком, почетной грамотой, представить к званию лучшего по профессии. Кроме того, законом предусмотрены другие виды поощрений работников, которые могут быть определены коллективным договором или правилами трудового внутреннего распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине.

Установленный в ст. 144 ТК РФ порядок введения систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений применим и при определении форм стимулирования труда работников этих учреждений. В организациях, финансируемых из федерального бюджета, порядок и условия осуществления стимулирующих выплат должны быть определены коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами с учетом требований федерального законодательства.

В организациях, финансируемых из бюджета субъекта РФ, стимулирующие выплаты устанавливаются в том же порядке с соблюдением федерального законодательства и нормативных правовых актов органов государственной власти соответствующего субъекта РФ.

В организациях, финансируемых из местного бюджета, стимулирующие выплаты устанавливаются в таком же порядке с соблюдением федерального и регионального законодательства, а также нормативных правовых актов соответствующего органа местного самоуправления.

В других организациях выплаты стимулирующего характера устанавливаются работодателем за счет собственных средств. Однако самостоятельное определение работодателем условий и порядка применения стимулирующих выплат должно происходить с соблюдением общих правовых принципов, в частности, требований разумности и справедливости, недопустимости дискриминации при распределении стимулирующих выплат. Локальный нормативный акт организации об установлении стимулирующих выплат должен издаваться с учетом мнения представительного органа работников (ч. 4 ст. 135 ТК РФ). Представительный орган работников вправе

обжаловать в судебном порядке принятый работодателем нормативный акт вопреки его мнению.

Согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ "Установление заработной платы" работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников, на основе сложившейся организации труда и уровня делопроизводства, установленных норм, технологии производства и др. Если в организации предполагается регулярная выплата премии работникам, целесообразно зафиксировать условия и порядок премирования в положении о премировании. В этом документе можно предусмотреть критерии для выплаты премий, порядок их начисления. При этом необходимо помнить, что лишение сотрудника премии противоречит трудовому законодательству РФ. В связи с этим рекомендуется указать, за что работнику может быть уменьшена или не начислена премия. Условия для уменьшения или неначисления премии могут быть самыми разнообразными.
Существование в организации такого документа определяет знание работниками организации условий, при которых им полагается премия, в каком случае она может быть выплачена в меньшем размере или не выплачена совсем. Это поможет избежать недоверия работников в справедливости распределения премии, споров, неконструктивных конфликтов в коллективе. С действующим в организации положением о премировании все работники должны быть ознакомлены под роспись.

1.2. Формы поощрения

Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ — это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.
В законодательстве под поощрением понимается форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражена официальная положительная оценка работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета.
В этой связи характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный.
Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь, материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.
В настоящий момент руководители организаций не придаю большого значения моральным видам поощрений. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета предоставлялись в прошлом в массовом порядке и без подкрепления какими-либо материальными стимулами. Одним из примеров эффективного морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а также включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Трудовой кодекс РФ предусматривает следующие меры поощрения, которые могут быть поделены на меры морального и материального характера:

2. Порядок поощрения сотрудников
Основанием для издания приказа о поощрении служит докладная записка или представление руководителя. В представлении к поощрению в обязательном порядке должен быть указан вид поощрения. Представление пишется в произвольной форме, унифицированной формы не существует. Однако есть общепринятые стандарты грамотно составленного представления на поощрение. Для того чтобы представление действительно было основанием для принятия решения о поощрении оно должно содержать следующие реквизиты:

o Фамилия, имя, отчество поощряемого лица,

o Структурное подразделение

o Стаж работы в данной организации

o Оценка производственной деятельности

o Мотив поощрения

o Вид поощрения

Поощрения объявляются в приказе [1] (распоряжении) работодателя и доводятся до сведения всего трудового коллектива. Проект приказа готовиться кадровой службой и визируется ее руководителем. Если поощрение носит материальную форму - в обязательном порядке должна присутствовать виза главного бухгалтера. Подписывается приказ руководителем организации. Приказ о поощрении (первый экземпляр) дается на ознакомление работнику - под роспись. На практике целесообразно снимать несколько копий с подписанного приказа после ознакомления с ним работника: первый экземпляр - оригинал - подшивается в наряд (приказы по личному составу), второй экземпляр - в личное дело, третий – передается в бухгалтерию, четвертый – для работника. На основании приказа о поощрении вносятся соответствующие записи в личную карточку работника - формы № Т-2. [2]

а) о награждении государственными наградами, в том числе о присвоении государственных почетных званий, на основании соответствующих указов и иных решений;

б) о награждении почетными грамотами, присвоении званий и награждении нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами, производимом организациями;

в) о других видах поощрения, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине.

Записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда или выплачиваемых на регулярной основе, в трудовые книжки не вносятся. Запись о награждении и поощрении и поощрении вноситься в течение недели после издания приказа.

3. Государственные награды

За особые трудовые заслуги перед государством и обществом работники могут быть представлены к государственным наградам. В отличие от поощрений общего порядка, статья 191 ТК РФ определяет поощрения за особые трудовые заслуги, которые осуществляются высшими органами государственной власти и государственного управления. Среди данных поощрений можно выделить государственные награды, которые являются высшей формой поощрения. Право награждать государственными наградами принадлежит главе государства - Президенту Российской Федерации. Статья 89 Конституции РФ говорит, что президент Российской Федерации награждает государственными наградами РФ, присваивает высшие звания РФ, высшие военные и Высшие специальные звания. Государственные награды и почетные звания присваиваются Указом президента РФ, которые публикуются в собрании законодательства РФ. В настоящее время к числу наград относят:

-присвоение звания героя России с вручение знака отличия - медали “Золотая звезда”;

-награждение орденами: “За заслуги перед Отечеством”, Мужества, почета, Дружбы;

-награждение медалью ордена “За заслуги перед Отечеством”;

-награждение государственной премией РФ и знаком лауреата этой премии.

Кроме государственных наград президент Российской Федерации присваивает так же почетные звания работникам науки, культуры, специалистам различных отраслей народного хозяйства. В соответствии с Положением “О конкретных государственных наградах и почетных званиях" ходатайства о наградах и присвоении почетных званий возбуждается и обсуждается в трудовых коллективах организаций, согласуются с органами исполнительной власти на местах и направляются в органы государственной власти и государственного управления по принадлежности. Лишить работников государственных наград и почетных званий можно только на основании соответствующего Указа Президента, по представлению судебных органов.

Таким образом, при применении мер поощрения должно действовать общее правило о наличии у работника, имеющего соответствующие трудовые показатели, права на поощрение с корреспондирующей ему обязанностью работодателя по применению мер поощрения, относящихся к его компетенции, либо по оформлению соответствующего представления на поощрение работника другими полномочными лицами. Стимул - это дополнительное к тарифной оплате труда вознаграждение работников за работу, не оговоренную трудовыми обязанностями (нормами труда). Стимулирование труда - это установление конкретных форм, размеров, условий получения вознаграждения с целью формирования определенного трудового поведения работника и начисления работнику определенной суммы денежных средств при условии достижения целевых установок, поставленных работодателем.

Субъекты РФ могут вводить свои меры поощрения работников за особые заслуги в трудовой деятельности. Поэтому региональные органы государственной власти могут предусмотреть дополнительные по сравнению с федеральным законодательством меры государственного поощрения работников за особые трудовые заслуги, а также определить порядок их применения. Несоблюдение установленных региональным законодательством правил применения мер поощрения также может стать предметом судебного разбирательства.

Как правило, наивысших результатов достигают те организации, которые в своей внутренней политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. - 32 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ТК Велби, Издательтсво Проспект, 2007. - 192 с.

1. Трудовое право: Учебное пособие/ Бердычевский В. С., Акопов Д. Р., Сулейманов Г. В. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2002. - 512 с.

14. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации/ Под общей редакцией Ю. Л. Орловского. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 686 с.

15. Трудовой кодекс Российской Федерации - важный этап реформы трудового законодательства/ Орловский Ю. П. //Журнал российского права. 2002. № 8

17. Трудовое право: Учебник/ Под общей редакцией В.И. Семенкова. - Мн.: Амалфея, 2002. - 672 с.

18. Трудовое право: курс лекций. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. - 320 с.

Наказание и поощрения на мотивационные стимулы, их плюсы и минусы

Содержание

Наказание и поощрения на мотивационные стимулы, их плюсы и минусы 1

1. Теоретические принципы поощрения и наказания в психологии управления 4

2. Административный метод наказания в организации на мотивационные стимулы – причины, свойства, характеристика, результаты. 13

3. Административная мера поощрения – свойства, характеристика, результаты метода. 18

Список использованной литературы 22

Введение

Психология управления как наука продуцирует психологические знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью трудового коллектива.

Личность работника изучается рядом психологических дисциплин, таких как общая психология, психология труда, инженерная психология. Вместе с тем рабочая группа или трудовой коллектив изучается социальной и педагогической психологией.

Отличительную особенность психологии управления составляет то, что ее объектом является организованная деятельность людей. Организованная деятельность — это непросто совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации и выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и корпоративными требованиями.

Правила, нормы и требования организации предполагают и порождают особые психологические отношения между людьми, которые существуют только в организации, — это управленческие отношения людей.

Социально-психологические отношения выступают как взаимоотношения людей, опосредованные целями, задачами и ценностями совместной деятельности, т.е. ее реальным содержанием.

Управленческие отношения составляют организованную совместную деятельность, делают ее организованной. Иначе говоря, это не отношения в связи с деятельностью, а отношения, образующие совместную деятельность.

В социальной психологии отдельный работник выступает как часть, как элемент целого, т.е. социальной группы, вне которой его поведение не может быть понятым.

В психологии управления и отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане управления оказывается неполным.

Итак, настоящей целью работы преследуется изучение свойств положительного и отрицательного вида , таких как наказание и поощрение.

Объектом работы является психология управления персоналом

Предметом работы является поощрение и наказание, как основные источники, влияющие на работу сотрудника, а также оказывающие давление на него.

1. Теоретические принципы поощрения и наказания в психологии управления

Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два двигателя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. Северо-западный университет психологии и организации управления за время своей деятельности проводил кадровый консалтинг большого числа предприятий Санкт-Петербурга и Москвы и накопил много статистики по этим и многим другим вопросам. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину. 1

Автор дано работы не будет приводить здесь весь список мер дисциплинарного воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание?

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость. 2

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму.

Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных питерских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. 3

При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. 4

Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Автор думает, что вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа Руководителя (я не просто так написал это слово с большой буквы) - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

Итак, в качестве резюме по этому вопросу наказания:

1. Наказание должно исходить из будущего.

2. Наказывается не человек, а его проступок.

3. Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.

4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5. Наказание должно быть личным.

6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.

7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива.

8. Наказание - это творческий процесс.

9. Наказывайте с любовью.

Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример могу привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. 6

То есть если вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

Мы постепенно перешли к нематериальным формам поощрения. Давайте в дальнейшем, чтобы чётко понимать, о чём мы говорим, будем называть их комплиментами. А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. 7

На мой взгляд, это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст. С чем это связано? Знаете, когда я в своё время изучил теорию комплиментов, мне пришлось начинать её использовать довольно осторожно, так как я понял, что комплименты, которые я делаю на основе этой теории, получаются тяжеловесными и неживыми. Типа той сороконожки, которая начала задумываться о том, с какой ноги ей ходить. Но потом это прошло, и я с успехом начал применять полученные знания. Практика и ещё раз практика. Итак, вернёмся к теме.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:

- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:

- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,

- инверсия (превращения недостатка в достоинство),

- сложный комплимент, который включает несколько видов.

Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. 8

2. Административный метод наказания в организации на мотивационные стимулы – причины, свойства, характеристика, результаты.

Наказание — психолого-педагогический способ воспитательного воздействия на личность или группу. Психологически наказание позволяет наказываемому понять недопустимость совершенного им поступка; страх повторного наказания, объединяясь с этим пониманием, становится психологическим барьером для повторного совершения подобных действий. В соответствии с трудовым законодательством работодатели имеют право наказывать персонал за нарушение правил трудового распорядка и должностных инструкций. Также предусмотрены процедуры возмещения ущерба, нанесенного организации по вине сотрудника. Законом установлены следующие виды административных наказаний (взысканий): порицание, выговор, лишение премии, предупреждение об увольнении и, в случае повторных нарушений, — увольнение. Для применения административного взыскания от нарушителя должно быть затребовано письменное объяснение причин совершенного поступка (при отказе его дать составляется акт о нарушении трудовой дисциплины в котором документируется факт отказа и который подписывается несколькими свидетелями). Четкое документирование всех фактов нарушения позволяет застраховаться от возможных судебных исков со стороны сотрудников, требующих возмещения материального и морального ущерба. Решение о применяемом административном наказании оформляется в виде распоряжения или приказа и обязательно объявляется работнику под расписку. Согласно законодательству, за каждое нарушение можно применить только одно взыскание.

Следует отметить, что подобные методы административного наказания всегда чреваты судебным разбирательством и могут нанести серьезный материальный и моральный ущерб организациям, в которых практикуются. Уменьшение установленной заработной платы путем наложения штрафов также незаконно. Денежный штраф, как мера дисциплинарного воздействия, возможен, если часть заработков персонала составляют различные поощрительные бонусы и денежные компенсации, выплачиваемые помимо основной зарплаты. 9

Психологические правила эффективного наказания :

неотвратимость воздействия (недопустимость попустительства);

индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для этого работника);

всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;

нельзя унижать честь и достоинство человека;

отдаленное во времени наказание не влияет на поведение.

Этап 1, позитивный.

На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку. Этот фон достигается прежде всего невербально : доброжелательным взглядом, приветливой улыбкой. Нужно, чтобы подчиненный принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности человека.

Руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен проступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

После вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на десять-пятнадцать, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то, что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.

3. Административная мера поощрения – свойства, характеристика, результаты метода.

В современных условиях, когда российская правовая система претерпевает существенные изменения, ориентируясь на изменения, происходящие в самой жизни, весьма актуально стоит вопрос об инвентаризации юридических средств, о новых приоритетах в их использовании. 11

Среди сильнодействующих правовых инструментов можно выделить два – наказание и поощрение, которые издавна употребляются властью. «Верховная власть, – отмечал еще А.Н. Радищев, – многие имеет средства направлять деяния граждан в стезю закона, и все они могут быть предметом общего законоположения. Средства сии суть:

Не будет преувеличением подчеркнуть, что недостаточный уровень развития многих социально ценных общественных отношений напрямую связан с недостаточным использованием поощрительных мер. Ведь поощрение до сих пор рассматривается как дополнительный способ правового воздействия.

Заключение

Итак, в завершении сделаем несколько выводов по самой работе:

2) если меры поощрения связаны с элементами взаимополезности с точки зрения общества и субъекта, то меры наказания – с элементами взаимовредности;

3) если поощрение – мера одобрения, то наказание – мера осуждения;

4) если поощрение предполагает инициативную позицию, связано с повышением позитивной активности, то наказание – со снижением активности негативной;

5) если в наказании заложены силы, доводящие поведение субъекта до нормы, то в поощрении – силы, поднимающие такое поведение выше нормы;

6) поощрения, как стимулы, бесспорно, создают больше условий для свободы человека, больше вариантов выбора поведения, чем наказания (поэтому первые воздействуют более гибко, чем вторые);

7) поощрения и наказания, выступая полярными средствами на уровне санкций правовой нормы, влекут за собой различные юридические последствия: положительные и отрицательные соответственно.

Список использованной литературы

Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. — М.: Аспект Пресс, 2007. — 376 с.

Джеймс У. Введение в философию; Рассел Б. Проблемы философии: пер. с англ. — М.: Республика, 2000. — 315 с.

Карнеги Д. Язык убеждения. — М.: Эксмо-Пресс, 2002. — 98 с.

Конюхов Н.И., Шаккум М.Л. Акмеология и тестология. — М.: Российский салон, 2006. — 380 с.

Куртиков Н.А. Психология и социология управления. Учебное пособие — М.: Государственный Университет Управления, Книжный мир. 2005. — 268 с.

Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. — 512 с.

Мамардашвили М. Мой опыт нетипичен. — СПб.: Азбука, 2000. — 400 с.

Маслоу А. По направлению к психологии бытия. — М.: Эксмо-Пресс, 2002. — 272 с.

Монтень М. Об искусстве жить достойно: Философские очерки. — М.: Детская литература, 2003. — 206 с.

Московичи С. Век толп: Исторический трактат по психологии масс. — М.: 2006. — 478 с

3 Куртиков Н.А. Психология и социология управления. Учебное пособие — М.: Государственный Университет Управления, Книжный мир. 2005. — 268 с.

4 Куртиков Н.А. Психология и социология управления. Учебное пособие — М.: Государственный Университет Управления, Книжный мир. 2005. — 268 с.

5 Куртиков Н.А. Психология и социология управления. Учебное пособие — М.: Государственный Университет Управления, Книжный мир. 2005. — 268 с.

6 Московичи С. Век толп: Исторический трактат по психологии масс. — М.: 2006. — 478 с

7 Московичи С. Век толп: Исторический трактат по психологии масс. — М.: 2006. — 478 с

8 Московичи С. Век толп: Исторический трактат по психологии масс. — М.: 2006. — 478 с

Совершенствование мотивации персонала предприятия на примере компании Макси

. подхода к выбору мотивационной стратегии: 1. Стимул и наказание. Люди работают . руководителей, а "плюсом" - повышение качества принимаемых . их заработной платы. Если сумма непредвиденных "минусов" . на теории подкрепления. Подкрепление поведения поощрением .

Мотивация труда на современном этапе

. преимущественно на сознание работников, на социальные . поощрения (наказания) и результатов работы, их . мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их . плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы" .

Социология (17)

Мотивация персонала предприятия на примере ООО УниверсалОптТорг

Основные теории мотивации персонала и их практическая реализация на предприятии на примере ОАО

. минус прочие расходы плюс . на определенные стимулы различна. Использование различных стимулов . поощрение . наказания . мотивационных установок членов коллектива и вероятности их реализации на практике. Исследование мотивации начинается с выявления мотивационной .

Читайте также: