Восприимчивость организации к нововведениям реферат

Обновлено: 03.07.2024

Принятие руководством корпорации, государственного учреждения решения о внедрении управленческого нововведения (четвертая фаза инновационного процесса) получило самое большое внимание в американской управленческой литературе.

Общую модель американских исследований в области восприимчивости организации к управленческим нововведениям можно представить следующим образом:

где В — восприимчивость организации к нововведениям; JI — личностно-психологические характеристики членов организации; С — характеристики организационной структуры (структурные переменные); К — характеристики внешнего окружения и межор- ганизационных связей (контекстуальные переменные). На основе анализа конкретных ситуаций, литературы и логического анализа исследователи формируют гипотезы о направлении влияния каждой независимой переменной на восприимчивость организации к нововведениям.

В целом можно констатировать известную прикладную направленность подобных исследований. Они призваны помочь руководству организации, консультативным фирмам оценить ее инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемому УН. Оптимальные (с точки зрения восприимчивости) значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборе руководителя и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу американских исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.

Определенное представление о составе переменных, исследуемых и оцениваемых специалистами, дает табл. 4. На первом этапе развертывания исследований по восприимчивости организаций к УН, т. е. в 60-е годы, наиболее многочисленными были работы по личностно-психологическим переменным.

Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологи- ческих переменных на восприимчивость свидетельствует и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые ими решения, но это не единственный и не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры. Именно поэтому структурные (организационные) переменные считаются некоторыми американскими учеными более важными в определении восприимчивости организации к нововведениям. Последний тезис подтвердили Дж. Кимбёрли и М. Иваниско 32, поставившие перед собой задачу дать сравнительный анализ влияния различных переменных на два типа нововведений — научно-технические и управленческие. Данные были собраны в результате опроса главных врачей и директоров некоторых больниц. Для оценки влияния независимых переменных было построено восемь уравнений множественной регрессии. Хотя в результате получилось, что для принятия научно- технических и управленческих нововведений необходимы разные переменные, но самыми важными для обоих типов новшеств оказались структурные переменные.

Структурные переменные характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер и величину резервных ресурсов, а также ее организационную структуру (см. табл. 4.). Концепцию резервных ресурсов выдвинули в 60-е годы Р. Сайерт и Дж. Марч 33. Она состоит в том, что нововведения чаще всего принимаются организацией, обладающей определенными резервами. И дело не только в том,

Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией:

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов организации;

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные).

Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.

Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы.

- установка на нововведения половозрастные характеристики;

- место в организационной иерархии;

- заинтересованность в служебном росте;

- склонность к риску

- осведомленность о нововведении;

- мотивированность к нововведению

Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.

Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.

Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

Величина резервных ресурсов:

–свободно распределяемые фонды;

–опыт в использовании нововведений

–развитость коммуникационных каналов;

Восприимчивой к нововведениям может быть организация как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

– потребность в нововведении очень велика;

– сильна неопределенность последствий его принятия;

– нововведение чрезвычайно радикально.

Контекстуальные переменные (К):

– стабильность и неопределенность внешнего окружения;

– изменения в спросе на продукцию;

– положение среди конкурентов;

В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: "Да, но. "

"Это у нас уже есть". Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения.

"Это у нас не получится". Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он "свой", то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику.

"Это не решает наших главных проблем". Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

"Это требует доработки". У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой "сырого", "недодуманного до конца", а значит, хотя и нужного, но не готового к применению.

"Здесь не все равноценно". Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится "безобидным" по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

"Есть и другие предложения". Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.

Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.

Список использованной литературы

1. Адамов В.Е. “Факторный индексный анализ”, М. “Статистика”, 2005 г.

2. Бетухина Е., Пойсик М. “Мировая практика формирования научно-технической политики”, Кишинев, 2000 г.

3. Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.”Экономика”, 2009 г.

4. Глазьев С.Ю. “Теория долгосрочного технико-экономического развития”, М. “Влад-Дар”, 2003 г.

5. Гончаров В.В. “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала”, М. МП “Сувенир”, 2003 г.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2003 г.

7. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 2007 г.

8. “Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)”. Под ред. Рудаковой И.Е., М. изд-во МГУ, 2001 г.

9. “Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Методические рекомендации и комментарии по их применению”, М. “Информэлектро”, 2009 г.

10.Кирина Л.В., Кузнецова С.А. “Стратегия инновационной деятельности предприятия” Сб. научных трудов. “Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка”. Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2005 г.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 20206
Количество таблиц: 2
Количество изображений: 0

Цитировать:
Данилкина Ю.В., Яковлева А.О. Инновационная восприимчивость организации как инструмент повышения инновационной активности бизнеса // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 3. – С. 1643-1652. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110499.

Ключевые слова: инновационная восприимчивость, мотивационный потенциал личности, инновационная активность

JEL-классификация: M59, O15, O31

Инновационная активность организаций в России и факторы, влияющие на нее (Чехломин С.В., Аксянова А.В.) // Вопросы инновационной экономики. № 4 / 2019

Оценка инновационной активности российских организаций (Шалаева Л.В.) // Экономика, предпринимательство и право. № 12 / 2021

Введение

Актуальность исследования подтверждается также сложившейся ограниченностью ресурсов для осуществления инновационной деятельности с целью эффективного их использования. Однако это не исключает наличия важной проблемы развития инновационной активности организации, в основе которой лежит человеческий фактор как главная движущая сила экономического развития. Активизация интеллектуального потенциала человеческих ресурсов и восприимчивости личности к инновациям является основой устойчивого развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов. Поэтому поиск инструментов управления инновационной восприимчивостью организации, обеспечения его адаптации к современным быстроменяющимся условиям являются первоочередными задачами в достижении устойчивого роста инновационной активности предпринимательства.

Основная часть

Формирование инновационного потенциала организации происходит под влиянием воздействий как внутренней, так и внешней среды организации. Такое разделение является характерным для современной отечественной экономики, поскольку внешняя среда предъявляет определенные требования, влияющие на потребность организации в инновационной деятельности, и создает условия формирования внутренних движущих сил инновационной деятельности.

Внутренний инновационный потенциал представляет собой совокупность движущих сил внутренней среды организации, и в этой мере он является базисом инновационной восприимчивости организации. В совокупности таких движущих сил обычно исследователи [1, 2, 9] (Voyteshonok, Paramonova, 2015; Galstyan, 2001, Sechko, 2012) выделяют в основном 4 группы, а именно:

- материально-технический потенциал – совокупность основных средств и оборотных активов организации, являющихся фундаментом устойчивой хозяйственной деятельности;

- научно-технический потенциал – совокупность нематериальных активов и материально-технических средств организации, способствующих развитию инновационных процессов;

- финансовый потенциал – совокупность финансовых ресурсов организации, предоставляющих возможность осуществлять инновационную деятельность;

- кадровый потенциал – совокупность всех работников организации, их способности и готовности выполнять функции, обеспечивающие организации инновационный путь развития.

Можно сделать вывод, что инновационная восприимчивость отражает меру соответствия инновационного потенциала организации требованиям конкретных инновационных процессов. Инновационная восприимчивость является важнейшим свойством, отражающим готовность организации и ее работников к внедрению инноваций, а ее формирование и развитие определяется наличием конкретного набора факторов и условий – инновационного потенциала.

Для современного этапа развития отечественной экономики характерным является то, что высокая инновационная активность организаций становится одним из главных инструментов формирования стратегических преимуществ и повышения конкурентоспособности в сложившихся условиях. Эффективное управление инновационными процессами становится неотъемлемой частью стратегического управления, что требует от предприятий высокого уровня организации структуры управления. Согласимся с мнением Масленниковой Н.П., которая выделяет компоненты системы управления как особый аспект инновационного потенциала организации. В совокупность компонентов системы управления как составляющей части инновационного потенциала она предлагает включать следующие элементы: коммуникационные свойства, методы, структуру, управленческий персонал [6] (Maslennikova, 2003).

Формирование среды управления инновационной активностью организации (Мельников О.Н., Есипенко Д.А.) // Вопросы инновационной экономики. № 3 / 2019

Институциональная среда инновационной активности ставит перед организациями задачу обеспечения всеми необходимыми элементами инновационной инфраструктуры, включая полный перечень составляющих инновационного потенциала и, как следствие, высокую степень инновационной восприимчивости.

Инновационная активность организации напрямую зависит от той деятельности, в которую включены процессы по управлению и развитию инновационного потенциала и инновационной восприимчивости. Использование таких инструментов управления, которые обеспечивали бы повышение инновационной активности, – это ключевая цель современного менеджмента организации.

Среди инструментов управления современной, в том числе инновационно ориентированной организацией особая роль отводится эффективному управлению человеческими ресурсами, а точнее, управлению инновационной восприимчивостью как главному условию возможности и готовности персонала к осуществлению инновационных процессов. Развитие роли человеческого фактора в системе факторов производства становится на первый план в связи с возрастанием значения профессионально-личностных качеств в инновационных процессах. Возникает необходимость создания оптимальных условий управления инновационной восприимчивостью персонала, в которых эффективная и действенная система мотивации играет первостепенную роль. В современных быстроменяющихся условиях экономической ситуации необходимо включение механизма мотивации в управление инновационными процессами.

Мотивация с точки зрения предпринимательской деятельности проявляется в стремлении к повышению эффективности экономической деятельности организации с помощью применения более эффективных способов превращения ресурсов в конечный продукт, а также внедрения инновационных технологий управления организацией. Согласно исследованиям Е.В. Фрейдиной, совершенствование организации управления человеческими ресурсами предприятия состоит из двух этапов:

- выявление показателей и критериев, определяющих эффект от реализации потенциала работника;

- активизация источников мотивации работника к труду и инновационной активности [11] (Freydina, 2008).

Таким образом, мотивация инновационной деятельности – это процесс создания соответствующих условий развития мотивационного потенциала личности, основанный на экономических, этических и психологических аспектах предпринимательской деятельности, с целью стимулирования инновационной восприимчивости работников.

На основании изложенного авторами предлагается выделение мотивационного потенциала человеческих ресурсов как особой составляющей инновационного потенциала организации и как движущей силы инновационной активности организации. При этом под мотивационным потенциалом человеческих ресурсов понимается уровень мотивации работников относительно той организации, в которой они работают [5] (Zaripova, 2018). С другой стороны, рассматривая мотивационный потенциал как фактор развития инновационной восприимчивости организации, можно утверждать, что его сущность представляет собой готовность работников, а также предприятия в целом сосредоточить усилия персонала на инновационных процессах. При этом к усилиям можно отнести знания, навыки и компетенции как составляющие мотивационного потенциала человеческих ресурсов.

Модель сравнительной оценки инновационной активности предприятий (Мельников О.Н., Рябов И.В.) // Экономика, предпринимательство и право. № 1 / 2011

Готовность к осуществлению инновационных процессов – это результат успешного внедрения процесса мотивации человеческих ресурсов на использование своего потенциала с целью восприятия инноваций из внешней среды, другими словами – это результат эффективного использования мотивационного потенциала человеческих ресурсов в целях инновационного развития. То есть инновационную восприимчивость работников следует рассматривать как фактор готовности персонала к инновационным процессам.

Эффективность деятельности организации, в том числе и инновационно ориентированной, напрямую зависит от того, насколько используется на предприятии квалификационный и интеллектуальный потенциал человеческих ресурсов, от отношения работников к саморазвитию и интеллектуальному труду.

Рисунок 1. Инновационная восприимчивость как инструмент повышения инновационной активности организации

Источник: составлено автором на основе данных [1, 8, 9] (Voyteshonok, Paramonova, 2015; Rayskaya, 2018; Sechko, 2012).

При этом инновационную активность организации следует рассматривать как итоговый показатель результативности инновационной деятельности, в основе которого лежит комплекс условий и факторов, называемый инновационным потенциалом, а инновационная восприимчивость – это свойство организации, указывающее на наличие в достаточном объеме и качестве всех составляющих инновационного потенциала и их эффективное использование.

Заключение

Проведенное исследование показывает, что успешное управление инновационной восприимчивостью организации возможно с применением действующей системы мотивации, в которой мотивационный потенциал выступает в качестве движущей силы инновационной активности работников. Развитие способности и готовности руководителей и персонала организации к восприятию инноваций на основе активизации мотивационного потенциала человеческих ресурсов становится инструментом повышения инновационной активности предприятия.

Важно отметить, что основу инновационной восприимчивости организации составляет инновационный потенциал в форме факторов и условий внешней и внутренней среды, компонентов системы управления, в том числе мотивационный потенциал человеческих ресурсов, способствующий формированию особой инновационной среды, обеспечивающей повышение эффективности инновационных процессов и инновационной активности организации в целом.

Подробнее об авторах:

Данилкина Юлия Викторовна
Россия, Москва
доцент кафедры проектного менеджмента, кандидат экономических наук
МИРЭА - Российский Технологический Университет

Яковлева Анна Олеговна
Россия, Москва
доцент кафедры проектного менеджмента, кандидат экономических наук
МИРЭА - Российский Технологический Университет

В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:

1.Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2.Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

где В - восприимчивость организации к нововведениям; Л - личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные); С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К - характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные); Нв - характеристики самого нововведения.

К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) -- при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе.

К таким характеристикам можно отнести:

* относительную выгодность -- степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

* совместимость -- степень соответствия нововведенийвзглядам, опыту работников организации;

* сложность -- степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;

* этапность -- возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:

* предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

* работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

* работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

* некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

* работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры.

2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения.

3.Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов. Проблема измерения, анализа и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной из наиболее сложных задач управления персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации.

Читайте также: