Внедрение новых форм оплаты труда на предприятиях сферы обслуживания реферат

Обновлено: 05.07.2024

Цель, задачи: Эффективное использование персонала предприятия тесно связано с использованием экономически обоснованной формы и системы оплаты труда, мотивацией работников и повышением его заинтересованности в результатах трудовой деятельности. В теме рассматриваются вопросы путей повышения заинтересованности работника в результатах трудовой деятельности, а также формы и системы оплаты его труда.

5.1. Мотивация, нормирование и оплата труда персонала

Важным условием эффективного использования персонала предприятия является его мотивация. Она представляет процесс побуждения работников к деятельности по достижению целей предприятия путем удовлетворения потребностей самих работников. В основе этого процесса лежит совокупность мотивов, включающих материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и т. д. Существуют разные подходы к классификации видов мотивации.

В одном случае выделяют мотивацию прямую, властную (принудительную), опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и т. д. Властная (принудительная) мотивация основана на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работника при невыполнении им установленных заданий. Стимулирование предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Другой подход к мотивации, основанный на психологии, включает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация основывается на интересе к деятельности работника, осознание значимости, выполняемых трудовых заданий, свободой выбора действий, возможностью самореализации в трудовом процессе. Внешняя мотивация включает условия оплаты труда, социальные гарантии, возможности продвижения по служебной лестнице, похвалу и наказания руководителя и т. д. Сочетание внешней и внутренней мотивации делает процесс мотивирования более эффективным.

Другим важным инструментом повышения отдачи от труда работника является нормирование труда. Это определение необходимых затрат рабочего времени на выполнение конкретного объема работ в конкретных организационно-технических условиях. Нормирование труда на предприятии позволяет:

определить плановую трудоемкость изготовления деталей, изделий;
рассчитать численность работников для выполнения производственной программы;
оценить результаты труда, определить фонд оплаты и меры материального поощрения.

В процессе нормирования труда используют нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

При установлении норм применяют хронометраж, фотографию рабочего дня, фотохронометраж.

Оплата труда выступает основным средством материального стимулирования труда работника. Заработная плата для наемных работников выступает в форме факторного дохода в обмен за предоставляемые работодателю свои способности к труду. Заработная плата выполняет ряд функций: воспроизводственную, стимулирующую, социальную, учетную. Воспроизводственная функция состоит в создании условий для воспроизводства способностей к труду, стимулирующая – повышает интерес работника в более полном выполнении заданий, социальная – способствует осуществлению принципа социальной справедливости, учетная – позволяет определить меру участия живого труда в образовании цены продукта, долю его в издержках производства.

Уровень оплаты труда на предприятии зависит от следующих факторов:

результатов хозяйственной деятельности предприятия;
кадровой политики руководства предприятия;
стоимости жизни;
уровня безработицы в данном регионе;
роли профсоюзов, конкурентов, государства и т. д.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет сформировать эффективную мотивацию труда работников. Она отражает соответствие между мерой труда и мерой потребления.

5.2. Основные системы оплаты труда. Тарифные и бестарифные системы оплаты труда

На разных предприятиях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Но при всем их разнообразии получили распространение две формы оплаты труда: сдельная и повременная.

Применение той или иной формы оплаты труда зависит от ряда условий. Сдельную оплату труда используют, если имеет место:

возможность количественно измерить непосредственный вклад работника в трудовом процессе;
возможность точно учесть объем выполненной работы;
возможность повысить выработку работника;
возможность технического нормирования труда.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на следующие системы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная.

Прямая сдельная система оплаты основывается на заранее установленных расценках за единицу изготовленной продукции.

Сдельно-премиальная система сочетает оплату по сдельным расценкам с доплатами в виде премии за количество и качество в выполненной работе.

Сдельно-прогрессивная система осуществляется по сдельным расценкам в пределах нормы задания, а перевыполнение норм оплачивается по повышенным расценкам.

Косвенная сдельная система строится на зависимости оплаты труда данного работника от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков.

Аккордно-сдельная система оплаты труда основывается на расценке, установленной на весь объем выполненной работы, а не за одну деталь (изделие).

Повременную оплату труда применяют, если:

возможен учет фактически отработанного времени с выделением времени простоев;
обоснованно присвоен тарифный разряд рабочему-повременщику, а специалисту – должностной оклад соответствует должностным обязанностям;
обоснованны нормы обслуживания, нормы заданий и норма численности каждой категории работников.

Различают простую повременную и повременно-премиальную системы заработной платы. В основе начисления заработной платы по этим системам лежит часовая тарифная ставка работника соответствующей квалификации и фактически отработанное время.

Тарифные и бестарифные системы оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда включает следующие элементы:

формирование фонда оплаты труда;
нормирование труда;
установление тарифной системы;
выбор рациональной формы и системы заработной платы.

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств для оплаты труда работников предприятия. Нормирование труда позволяет учесть качество труда и индивидуальный вклад работника в общий результат трудовой деятельности персонала. Тарифная сетка обеспечивает соизмерение труда разной сложности и вида, осуществить редукцию труда. Она включает: тарифную сетку, тарифную ставку, тарифно-квалификационный справочник, районные коэффициенты к заработной плате и доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение, работу в праздничные дни и т. д.

Бестарифная система оплаты труда представляет такую форму организации оплаты труда, в основе которой лежит распределительный принцип оплаты труда. То есть индивидуальный заработок отдельного работника представляет собой долю в общем фонде заработной платы коллектива (бригады). Эту систему отличают следующие признаки:

высокая зависимость уровня оплаты труда работника от фонда заработной платы, начисляемого по коллективным результатам работы;
определение для каждого работника коэффициента квалификационного уровня выполняемой им работы;
определение коэффициента трудового участия (КТУ) каждого работника трудового коллектива (бригады).

Другим вариантом бестарифной системы оплаты труда является контрактная система оплаты, когда работодатель договаривается с работником об определенной сумме оплаты за выполненную работу

5.3. Определение фонда оплаты труда

Фонд заработной платы представляет собой общую сумму денежных выплат, стоимость натуральной оплаты за работу, выполненную работниками по трудовому договору (контракту). В состав фонда оплаты труда рабочих на предприятии входят:

Оплата труда, или заработная плата, является одним из главных
инструментов материального стимулирования сотрудников. Данный элемент
чрезвычайно важен, так как он определяет:
- качество выполняемой сотрудником работы;
- заинтересованность сотрудника в результате;
- заинтересованность сотрудника повышать свои профессиональные навыки
и знания, улучшать свою квалификацию;
- привлекательность работодателя на трудовом рынке вакансий.
Разные виды и формы оплаты труда также влияют на качество оплаты труда
как механизма управления и стимулирования сотрудников. Сотрудник, как
правило, заинтересован в двух главных аспектах:
- в определенном минимальном размере оплаты труда, которую он
гарантированно получит по результатам расчетного периода;
- в возможности роста своей заработной платы, а также в справедливом
вознаграждении своего участия в делах компании.

Нет нужной работы в каталоге?

Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.

Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов

Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит

Бесплатные доработки и консультации

Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки

Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа

Техподдержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему

Строгий отбор экспертов

Требуются доработки?
Они включены в стоимость работы

Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован

Организация оплаты труда — это меры, принимаемые руководителем предприятия и уполномоченными на то сотрудниками для достижения баланса между производительностью труда и его оплатой. Посмотрим, какие действия позволяют достичь этого баланса интересов работодателя и работника.

Менеджемент предприятия, заинтересованный в установлении максимального соответствия между эффективностью труда и вознаграждением за него, регулярно проводит оценку того, насколько точно и в соответствии с бизнес-реалиями осуществляется организация оплаты труда на предприятии. Чем она рациональнее, тем выше мотивация работников к результативной деятельности.

Базовые принципы

Прежде чем разрабатывать систему, на которую будет опираться ключевая мотивирующая сила, следует усвоить основы. Принципы оплаты труда выводятся из норм права и фундаментальных экономических законов. Наиболее распространенные из них:

Зарплата должна расти пропорционально эффективности производства.
Производительность должна опережать по темпам роста увеличение оплаты.
При назначении зарплаты недопустима любого рода дискриминация.
Оплата труда на предприятии должна рассчитываться с учетом не только затрат на производство, но и его результатов.
Следует обеспечить материальную заинтересованность каждого работника в результатах деятельности его самого и предприятия в целом.
Рыночный фактор нельзя игнорировать. Соотношение спроса и предложения по трудоустройству неизбежно влияет на вознаграждение работающих.

Эффективный менеджер понимает, что принципы организациии оплаты труда постоянно трансформируются, но базовыми являются связь зарплаты с производительностью — количеством выпущенной продукции (оказанных услуг) за определенный промежуток времени — и учет значимости личного вклада работника в достижение высоких производственных результатов.

Согласно современной теории управления, к организационным мероприятиям в этой сфере относятся:

Установление оптимальных форм и систем заработной платы.
Разработка системы тарификации или окладов.
Выбор оснований для выплат дополнительной части заработной платы.
Утверждение показателей, достижение которых необходимо для премирования.
Разработка мер по совершенствованию нормирования труда.

Все действия должны опираться на действующее трудовое законодательство и вести к достижению единой цели. Имеется в виду снижение зарплатной доли в структуре затрат на производство без ущерба для трудящихся.

Ключевые элементы

Ключевые организационные элементы — виды и формы зарплаты. Организация заработной платы заключается в достижении баланса следующих компонентов:

основного оклада (ставки);
надбавок и компенсационных выплат;
премий за достижение намеченных результатов или перевыполнение плана;
премий с дополнительной прибыли организации;
материальной помощи сотрудникам.

Менеджеру предстоит определить и обосновать стратегические и тактические задачи организации. От того, на что направлена деятельность, зависят выбранные формы и виды оплаты труда.

Так, например, сдельная форма предпочтительнее, если в приоритете рост объема выпуска, при этом количественные показатели важнее качественных. Повременная, напротив, позволяет сделать акцент на качество продукции и вклад сотрудника в ее создание.

Отдельные аспекты применения смешанной системы

Она дает шанс одновременно и нарастить объемы производства, и стимулировать сотрудников:

Комиссионная система связывает их доходы напрямую с результатами всей компании.
Плавающие оклады мотивируют повышать личный вклад в общее дело.
Дилерская схема предоставляет возможность зарабатывать каждому по личным возможностям.

Поэтому смешанный подход считается наиболее эффективным в плане мотивации.

На волне стремительного роста компании руководство зачастую не уделяет должного внимания ни оптимизации затрат, ни инвестированию ресурсов в развитие. На время расширение бизнеса может замаскировать плохой контроль затрат, но рано или поздно подъем замедляется…

С точки зрения уменьшения потерь рабочего времени и оптимизации затрат наиболее эффективно объединить в единую цепь участки работ по производству продукции и обслуживанию оборудования. На этих участках можно реализовать схему оплаты труда по конечному результату. При такой организации труда:

происходит саморегуляция всех рабочих процессов и взаимоотношений;

не возникает необходимости в сверхурочных работах — люди сами разрабатывают оптимальные графики для выполнения задания и добросовестно следуют им (коллеги, коллектив — лучшие контролеры);

уменьшается количество простоев и повторных ремонтов (персонал по обслуживанию оборудования входит в состав группы, поэтому заинтересован в уменьшении непроизводительных потерь времени и снижении издержек);

бракованная продукция частично оплачивается по сниженным расценкам, полный брак не оплачивается совсем (ст. 112 КЗоТ);

уменьшается количество непроизводительных потерь времени (больничные листы, дополнительные отпуска, прогулы, опоздания и т. п.).

Как же реорганизовать работу в соответствии с оплатой труда по конечному результату? Для этого необходимо в каждом структурном подразделении (в цехах основного и вспомогательного производства):

изменить планирование и организацию работ: все производственные процессы должны быть ориентированы на достижение конечных результатов;
упразднить оценку индивидуальных результатов, перестроить систему оценки и оплаты труда таким образом, чтобы она поддерживала командную работу;
выстроить систему оплаты труда так, чтобы вознаграждалась квалификация и эффективность работы всей команды, достигнутые результаты соответствовали целям компании в целом;
наладить коммуникации между командами;
поставить всем командам конкретные производственные задания и жестко контролировать соблюдение сроков и качество выполненных работ.

Чтобы оптимизировать рабочие процессы и повысить эффективность всех подразделений предприятия, следует начать с создания рабочих групп/ команд. Особенности каждой из них зависят от поставленных перед ними задач и специфики выполняемых работ. Рабочие группы очень разнообразны по структуре, составу сотрудников, требованиям к их опыту и квалификации. Чтобы сформировать команду1, необходимо тщательно проанализировать предполагаемый объем работ и требования к качеству продукции. К анализу следует привлекать руководителей всех подразделений, связанных с выполнением данных программ. Затем выделяются отдельные рабочие операции, определенное количество которых будет выполнять каждая группа.

Подготовив необходимые показатели и разработав внутренние стандарты работ2, можно приступать к расчету основной заработной платы по следующему алгоритму:

Сформировав в подразделении несколько рабочих групп (команд) и определив, какие именно операции, в какой последовательности и в каком объеме они будут выполнять, рассчитываем необходимое количество работников в каждой группе.

Далее определяем расценки за выполнение нормируемых заданий для каждой группы. (При этом можно использовать упомянутые ранее инструменты нормирования или нормативы численности согласно техническим условиям для выполнения данной операции.)

Затем, исходя из планового сменного задания, численности и нормативных затрат по заработной плате на единицу продукции (расценок) определяем постоянную часть заработной платы, которая входит в себестоимость продукции (плановые цифры). Пример расчета постоянной части заработной платы приведен в таблице:

Пример расчета постоянной части заработной платы

Норматив численности (человек)

Норма выработки (шт./человек)

Сменное задание (шт.)

Расценка за ед. продукции (грн.)

Основная зарплата участка/ цеха (грн.)

Пример расчета основной заработной платы
с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) по конечному результату

Карта учета рабочего времени и выработки
(Команда № 1)

Определяем среднечасовую заработную плату по участку с учетом КТУ:
2847 грн. : 108 ч = 26,36 грн.

Определяем заработную плату одного рабочего:
26,36 грн. x 38 ч = 1001,73 грн.

Мы видим, что с учетом КТУ размер заработной платы первого и второго рабочего одинаков, несмотря на то, что они проработали разное время.

При таком подходе к оплате труда члены команды получают возможность влиять на размер своей фактической заработной платы, например за счет:

сокращения численности работников в команде;
снижения непроизводительных затрат времени;
повышения производительности труда и т. п.

В результате уменьшаются потери (в том числе брак) и сокращаются сроки изготовления изделия, но главное — меняется отношение людей к своей работе: не дожидаясь приказов начальства, они начинают помогать друг другу (даже если решение этих задач не входит в их обязанности).

Качественная перестройка системы управления позволяет систематизировать производственный процесс и уменьшить реальные затраты (за счет тщательного планирования, оптимальной организации и правильной мотивации работников). Эффективным подходом к оптимизации системы управления является структурирование бизнеса по центрам ответственности, успешность работы которых определяется через 1) достижение поставленных целей и 2) эффективность использования ресурсов.

Метод управления с помощью центров ответственности — это отдельная большая тема для разговора. Выбор конфигурации центров ответственности (таких как центр доходов, центр затрат, центр прибыли) зависит от особенностей производства и конкретной компании3. В данной статье в качестве примера рассмотрим центр нормируемых затрат, который формируется на основе структурного производственного подразделения.

Размер премиального фонда (переменная часть фонда заработной платы) центра нормируемых затрат (структурного подразделения) напрямую зависит от достигнутых им результатов. (Обратите внимание, что речь идет именно об итогах работы подразделения в целом, а не отдельных его работников.) При расчете размеров переменной части заработной платы можно использовать два подхода:

1. Плановый размер премиального фонда устанавливается в процессе планирования — в процентном отношении к месячному фонду основной заработной платы (предположим, 25%), а его фактический размер корректируется в зависимости от экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = f х k,

f — фонд премирования;

2. Плановый размер премиального фонда устанавливается как процент от суммы экономии затрат; коэффициент премирования фиксируется в плановом периоде (предположим, 15%). Фактический размер премиального фонда корректируется в зависимости от масштаба экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = k х p х z,

p — коэффициент премирования — процентный показатель, устанавливаемый на плановый период;
z — cумма экономии затрат.

При распределении премии внутри рабочей группы можно также учитывать коэффициент трудового участия, который помогает дифференцировать вознаграждение в зависимости от личного вклада каждого работника в общие достижения.

Коэффициент трудового участия, КТУ (Coefficient of participation in work; Coefficient of labour participation) — обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы.

КТУ используется при коллективных формах оплаты — для распределения переменной части фонда оплаты труда (сверх тарифа), в которую включаются:

сдельный приработок;
премия за выполнение/ перевыполнение плановых показателей;
экономия по фонду заработной платы (полученная в результате высвобождения персонала и не использованная на доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличение объемов выполняемых работ);
единовременное вознаграждение за пересмотр норм по инициативе бригады и др.

За особые достижения работникам может устанавливаться более высокий размер премий, чем это предусмотрено действующим положением, но в пределах общей суммы начисленной рабочей группе/ бригаде премии.

Порядок определения и применения КТУ устанавливается трудовым коллективом. При расчете КТУ учитываются разнообразные критерии: производительность труда работника, качество изготовляемой продукции, соблюдение норм трудовой и производственной дисциплины, отношение к служебным обязанностям, участие в жизни коллектива и т. п. Размеры индивидуальных коэффициентов работников устанавливаются решением рабочей группы/ бригады (общим собранием или советом бригады) по результатам работы за месяц; решение оформляется соответствующим протоколом.

Взаимосвязь между результатами трудовой деятельности работника (компании), с одной стороны, и суммой вознаграждения — с другой, должна быть тем более тесной, чем больше у работника возможностей влиять на конечные результаты. В процессе разработки системы материального стимулирования особенно важно наглядно показать сотрудникам механизм действия новой модели и пути увеличения их доходов. Для того чтобы люди быстро освоили предлагаемые решения, они должны быть предельно просты и интуитивно понятны. Важно, чтобы информация о результатах деятельности и основных показателях наглядно оформлялась и была доступна всему персоналу.

2 Внутренние (корпоративные) стандарты работ определяют основные требования к выполнению операций (последовательность их исполнения, правила и т. д.). Стандарты разрабатываются на основании технологических заданий, регламентов и технологических карт, с обязательным указанием стандартов по качеству изготовляемой продукции. В них также обязательно указывается, какие наказания применяются в случае нарушения требований стандартов и других отклонений. Эти документы помогают стандартизовать работу всех сотрудников компании, повысить качество обслуживания и обеспечить единообразие выполнения рабочих операций.

3 Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или рабочие группы являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый ЦФО, во-первых, несет ответственность за финансовые результаты: выручку, прибыль/ убытки и затраты; во-вторых, его руководитель способен влиять на выполнение плановых показателей и решение поставленных руководством задач.
Обычно в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние компании, филиалы и др.
Структурная единица может быть: центром затрат, центром доходов, центром прибыли или центром инвестиций. Используя эти понятия, можно описать финансовую структуру любого предприятия:

Центр затрат (cost center) — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Существуют два основных типа центров затрат:

центр нормативных затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции/ работ/ услуг (например, производственный отдел, отдел закупок);

центр управленческих затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли (profit center) — подразделение, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, — путем снижения затрат и/или увеличения доходов).

Центр инвестиций — структурное подразделение, непосредственно связанное с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Читайте также: