Вертикальные и горизонтальные конфликты реферат

Обновлено: 04.07.2024

Андреева И.Н. Конфликты по горизонтали и вертикали / И.Н. Андреева // Кадровая служба. – 2007. – № 3. – С. 104–110.

В психологии под конфликтом понимается осознаваемое противоречие между людьми, требующее разрешения.

С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт – благо или зло.

Ряд психологов утверждает, что конфликт есть благо, потому что он:

помогает выявить проблему и различные точки зрения на неё, разные подходы к устранению проблем;

способствует повышению эффективности деятельности;

иногда может сплотить коллектив против внешнего давления.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт есть зло, по тем причинам, что он:

ведёт к ухудшению социально-психологического климата;

повышает нервозность людей, приводит к стрессам;

отвлекает от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.

Правы и те, и другие, потому что конфликт – чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого учёные только приступают.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-нибудь поводу, либо противоположные цели или средства достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений участников конфликта (оппонентов). В центре конфликта находится его объект – материальное, психологическое или социальное явление, борьба за право владеть (руководить, манипулировать) которым приводит к конфликту. Однако, даже при наличии причины конфликта (конфликтной ситуации) для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходимо, чтобы одна из сторон начала действовать, ущемляя интересы другой стороны (т.е. чтобы возник инцидент, или повод для конфликта). Если противоположная сторона отвечает ей тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный.

Например, два компетентных сотрудника претендуют на должность заместителя директора предприятия. Естественно, что занимает её только один из них. Через некоторое время между сотрудниками возникает конфликт по поводу сроков выполнения производственного задания. В данном случае объектом конфликта является вакантная должность, конфликтная ситуация состоит в том, что её может занять только один из претендентов, и это порождает обиду и неудовлетворённость у другого, инцидент – разногласия по поводу сроков выполнения производственного задания. Образно говоря, конфликт – это сорняк в огороде, конфликтная ситуация – это корень сорняка, а инцидент – та часть, которая на поверхности.

Выделяют следующие причины конфликтов:

противоречия, выражающиеся во взаимоотношениях (взаимные симпатии и антипатии, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, плохая психологическая коммуникация, нарушение принципа территориальности);

конфликтная личность – человек с завышенным самомнением, выражающий постоянную тревогу, неудовлетворённость, претензии и необоснованные притязания.

Остановимся подробнее на конфликтной личности, поскольку именно она чаще всего провоцирует эмоциональное напряжение в коллективе. Для подобных людей характерны бурные внешние переживания, импульсивность, повышенная критичность к поступкам окружающих и низкая самокритичность. В шутку можно сказать, что конфликтный человек – это два человека, поскольку скандал требует партнёра.

Как относиться к конфликтным личностям? С сочувствием. Конфликтность, ставшую чертой личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем и усилием воли. Склонность к конфликтам – это не вина, а беда таких людей, и реальную помощь им может оказать только специалист-психолог. Конфликтная личность может быть ценным специалистом (к примеру, у подобных личностей выше продуктивность творческой научной деятельности), но ей нельзя доверять руководство людьми.

Классифицировать конфликты можно по различным критериям.

По результату конфликты подразделяются на деструктивные и продуктивные. Деструктивный конфликт ведёт к рассогласованию, расшатыванию взаимодействия. Чаще всего он становится независимым от породившей его причины, легче приводит к переходу на личности и порождает стрессы. Для такого конфликта характерны следующие признаки:

Наиболее подходящей для работы с персоналом представляется классификация конфликтов по уровням. В соответствии с данным критерием их относят к вертикальным (между руководителем и подчинёнными) и горизонтальным (между работниками одного уровня).

В данной статье мы подробнее рассмотрим особенности деструктивных деловых конфликтов, которые, в свою очередь, могут быть вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные конфликты

Вертикальные конфликты составляют 70-80% от общего количества производственных конфликтов. Источником вертикального конфликта может быть как руководитель, так и подчинённые.

игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;

выбор приближённых и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;

ироническое отношение к мнению коллектива;

принятие управленческих решений под давлением;

слабое контролирование управленческих ситуаций;

отсутствие интереса к проблемам подчинённых;

ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчинённых;

осуществление несвоевременного контроля над процессом исполнения управленческих решений;

принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

нерешительность, искажённое видение системы управленческих взаимодействий;

принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

Для профилактики вертикальных конфликтов руководитель должен варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учётом ситуации и особенностей рабочей группы. Так, в экстремальной ситуации и для группы с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплочённой группы в наибольшей мере подходит демократический стиль. В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю.

Рекомендуется заменить личную власть обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала или подменить её корпоративной культурой.

Горизонтальные конфликты

Распределение задач и ответственности. Пререкания подразделений могут быть вызваны склонностью избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил, либо стремлением переложить ответственность на других.

Разные цели и интересы отделов с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки).

Зависимость от общих служб и ресурсов порождает тенденцию создавать дубликаты, т.е. свои собственные службы, например, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

Для уменьшения потенциальных горизонтальных конфликтов рекомендуется следующее:

улучшение координации задач (разделить задачи между отделами; улучшить процедуры координации между ними; дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность);

структурирование общения и переговоров (добиться формулирования своих условий для сотрудничества; обучить технике ведения конструктивных переговоров; подключить посредников для ведения переговорного процесса);

оптимизация межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами).

Конфликты по уровням стимулируют руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной культурой и персоналом. Всё это не что иное, как развитие организации.

Управление конфликтами

В соответствии с этими представлениями, ударение было перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Последнее становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причём такого развития, при котором был бы возможен переход от конфронтационной фазы конфликтного проведения через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К.Томас. В соответствии с такими характеристиками, как степень напористости при защите своих интересов и степень склонности к кооперации, данный автор выделяет пять основных способов управления конфликтами: соревнование (соперничество), уступка (приспособление), компромисс, избегание, сотрудничество .

Здесь нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы.

Однако выявлены следующие возможности способов:

при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

при соревновании, уступке или компромиссе либо один из участников выигрывает, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, если идут на компромиссные уступки;

лишь при сотрудничестве оба выигрывают, т.к. пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

Рассмотрим подробнее особенности каждого из способов управления конфликтами.

Сотрудничество. Стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны. Такой подход требует длительного времени. Его рекомендуется использовать, если:

- решение проблем очень важно для обеих сторон;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- стороны осведомлены в проблеме, они способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

- стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы.

Компромисс. Находится нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счёт некоторых уступок (каждый в чём-то уступает). Такой подход наиболее эффективен, если:

обе стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы;

необходимо получить быстрое или временное решение;

удовлетворение желания имеет для человека не очень большое значение, он может изменить поставленную вначале цель;

компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять.

Избегание. Это уход от конфликтной ситуации, который используется, если:

напряжённость слишком велика, и надо ослабить накал;

когда вы общаетесь со сложным собеседником;

исход для вас не очень важен, и вам не хочется тратить силы;

вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;

вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой;

вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Уступка – отказ от борьбы в пользу другого лица. Применяется, если:

исход дела чрезвычайно важен для другого лица и не очень существенен для вас;

если вы хотите сохранить хорошие взаимоотношения, и это важнее, чем отстаивать свои интересы;

у вас мало власти, правда не на вашей стороне;

другой может извлечь из этой ситуации хороший урок, даже не соглашаясь с вами и совершив ошибку.

Соперничество – прямая конфронтация, ни одна из сторон не желает ни в чём уступать. Человек, использующий этот стиль, не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, зато способен на волевые решения. Применяется, если:

вы обладаете достаточным авторитетом, и очевидно, что принятое вами решение наилучшее;

исход очень важен для вас;

критическая ситуация требует быстрого реагирования;

нет иного выбора, и вам нечего терять;

вы не можете дать понять людям, что находитесь в тупике, когда кто-то должен повести их за собой.

Конфликты личностного плана решаются в основном избеганием и уступкой, значительная часть деловых конфликтов может быть решена путём сотрудничества и компромисса.

Ниже предлагается несколько рекомендаций, актуальных для управления конфликтом.

Во-первых, хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. А практически лучше всего действовать одновременно по обоим направлениям.

Во-вторых, необходимо помнить о том, что для разрешения конфликта необходимо устранить не только инцидент, но и конфликтную ситуацию. Представим себе, что в нашем примере руководитель пристыдил сотрудников, устроивших ссору, и предложил им извиниться. Означает ли это, что конфликт устранён? Нет: снят инцидент, но остаётся актуальной конфликтная ситуация.

С другой стороны, несколько разных позиций могут вести к одному интересу. Чтобы разрешить конфликт, нужно выйти на уровень интересов. Необходимо найти другие позиции, которые позволяют реализовать эти интересы. Тем самым будет снято первоначальное противоречие позиций.

В-четвёртых, нужно иметь в виду, что основную роль в превращении деловых противоречий в деструктивные личные конфликты играют конфликтогены – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту. К ним относят:

нарушения правил (этики, трудового распорядка, дисциплины, техники безопасности и т.д.);

проявления эгоизма (обман, утаивание или распространение ложной информации, перекладывание на другого ответственности);

стремление к превосходству (угроза, критика, обвинение, насмешка, хвастовство, снисходительное отношение, категоричность, навязывание своих советов);

неблагоприятное стечение обстоятельств.

Для предотвращения деструктивного конфликта:

не употребляйте конфликтогены, не делайте того, что может задеть или обидеть собеседника;

не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;

проявляйте эмпатию к собеседнику, стремитесь понять его состояние;

благожелательно обращайтесь к собеседнику: улыбайтесь, делайте комплименты, проявляйте уважение.

И, наконец, последнее. Конфликты зачастую сопровождаются отрицательными эмоциями, которые необходимо переработать. Без этого нельзя изменить отношение к конфликту в целом и к оппоненту, в частности; иными словами, конфликт невозможно разрешить.

Как изменить отношение к оппоненту? Перед встречей с ним присядьте, представьте его лицо и то место, где состоится ваша встреча. Искренне найдите в этом человеке хоть одно положительное качество. Проверьте, ярко ли оно выражено у вас. Часто бывает так, что мы не любим партнёра за те недостатки и отрицательное поведение, которые мы не замечаем в себе.

А если не получается найти в оппоненте что-либо положительное? Наверняка есть люди, которые любят этого неприятного для вас человека и даже восхищаются им. Какие положительные качества могут видеть в вашем оппоненте близкие ему люди (мать, жена или муж, дети, друзья)?

Таким же способом найдите ещё три-четыре положительных качества. По заслугам оцените партнёра и ту позитивную перемену, которая произошла в вас и будет в дальнейшем способствовать улучшению ваших отношений.

Как изменить отношение к конфликтной ситуации? Закройте глаза и представьте перед своим внутренним взором шахматную доску, на которой поднимаются объёмные фигурки. Вы видите на этой доске участников вашего конфликта и себя. Где ваше место на этой доске? Где место вашего оппонента? Представьте, что вы переставляете фигурки с одной клетки на другую или выстраиваете их в один ряд. Вы можете расставить их так, как вам будет угодно. Вы вообще многое можете…

Сейчас вы убираете их с доски и укладываете их в коробочку. Коробка закрывается, вы набрасываете на неё крючочек и бережно ставите на место. Ваше поле внутреннего зрения начинает задвигаться тяжёлым театральным занавесом. Изображение тускнеет и медленно превращается в светящуюся точку. Через некоторое время исчезает и она…

Если ваше отношение к оппоненту изменилось, и вы не воспринимаете конфликтную ситуацию как непреодолимую преграду между вами, можно приступать к разрешению конфликта.

Конфликтов не нужно бояться, они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определённому движению вперёд и предотвращают застой. Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости. При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации.

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

Классификация и типология конфликтов

По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных — участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

Естественно, в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта, чрезвычайно трудно работать.

Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых — необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные . Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере , и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере .

Взаимосвязи

Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты своими причинами могут иметь как объективные, так и субъективные факторы.

Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма длительно по времени) вызывает напряженные отношения между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение возникающих личных неприязненных отношений.

Причины конфликтов

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины конструктивных конфликтов

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, — отдела технического контроля и др.).

Значение конструктивных конфликтов

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.

Причины деструктивных конфликтов

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия:

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего замечаем чужие, а не свои ошибки. Но руководителю по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому мы здесь остановимся именно на неправильных действиях руководителей: кому больше дано, с того больше и спрашивается.

Неправильные действия руководителей

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три направления:

К нарушениям служебной этики относятся:

злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них:

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Нарушения трудового законодательства

Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами.

Можно лишь представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство, чем попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка подчиненных

Формы этого явления весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении — одна из важнейших потребностей человека.

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные — к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и накладывает на приглашенного обязанность привнести в работу существенные новации.

Такая критика безадресна, так как каждый может решить, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает обвиняемых против обвинителя. При этом они дружно объявляют себя потерпевшими.

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. А результат — взаимное раздражение.

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь, служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

Действия в конфликтных ситуациях

Когда приступать к действиям?

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию. Они боятся быть втянутыми в конфликт, боятся его эскалации и надеются, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда, в самом деле, третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Схема эскалации конфликта

Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но уж если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.

Эти же два признака роднят конфликт с болезнью.

Эскалация конфликта происходит по схеме:

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определение его истинных причин

Сущность этого этапа состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта. Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной, неблагородной причины придумывается некая благородная, якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта, — является весьма непростой.

Несколько облегчает задачу такой подход: нужно попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно и конструктивные составляющие, и личностно-эмоциональные.

Обнаружению скрытых участников конфликта помогает ответ на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишняя горячность участника конструктивного конфликта может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших.

В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.

Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмичным, и рабочие постоянно находились на грани простоя. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а затем увеличивать количество рабочих мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, ибо уводила их от ответственности. Но одновременно она уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами. Таким образом, отказ от наставничества был лишь проявлением, имевшим место в конфликтной ситуации с нехваткой комплектующих.

Причиной инцидента может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь заглянуть в глубь явления, понять его причины. Но поскольку при этом остаются неустраненными причины конфликтов, последние возникают снова и снова.

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

Если ставятся ближние цели, то чаще всего необходимо некое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если руководитель чувствует свою вину, то есть предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий невозможны, требуется убедить оппонента в вынужденности вашего отказа.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, самое главное — убедить последнего, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Конфликты такого рода часто не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может примириться с неугодным ему решением, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такие конфликты.

Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.

Как себя вести

В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:

Предупреждение конфликтов

Искусство руководить

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

Отношение к конфликтам

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Что касается деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Руководитель и конфликтные личности

Сам же руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.

Конфликтология находится на этапе выделения в самостоятельную науку. В этих условиях первоочередными задачами классификации являются уточнение границ того множества конфликтов, которые выступают объектом науки, и выделение наиболее общих структурных единиц в объектном поле конфликтологии.

Одним из существенных признаков конфликта является характер и особенности участвующих в нем сторон.

Важнейшей особенностью конфликта является характер потребности человека, за удовлетворение которой он борется. Согласно теории А. Маслоу, потребности можно сгруппировать, выделив в них пять иерархически связанных уровней. К ним относятся: потребности физиологические; в безопасности и защищенности; социальные; потребности в уважении; потребности самовыражения. В случае неудовлетворения любой из этих потребностей человек может идти на конфликт.

В зависимости от типа противоречия конфликты можно делить на возникшие как результат антагонистического противоречия, так и вследствие неантагонистического противоречия.

Важной характеристикой конфликта является острота противодействия участвующих в нем сторон. В западной конфликтологии эта характеристика называется интенсивностью конфликта. По этому основанию выделяют конфликты низкой, средней и высокой интенсивности. Конфликт низкой интенсивности протекает в форме спора между оппонентами. Конфликт наивысшей интенсивности завершается физическим уничтожением одной из сторон.

В зависимости от сфер жизнедеятельности человека, в которой происходят конфликты, их делят на семейные, бытовые, производственные, трудовые, политические и др.

Существенной количественной характеристикой конфликтов, часто приводящей к качественным различия выступает их длительность. В общественном транспорте конфликт может длиться десятки секунд. Как уже сказано выше, Столетняя война между Англией и Францией длилась 116 лет. Затем еще 105 лет этот территориальный конфликт завершался невоенными действиями.

Каждый конфликт имеет конструктивные и деструктивные функции. В зависимости от соотношения позитивных и негативных элементов в конфликтах их делят на конструктивные, имеющие позитивные и негативные последствия одновременно, и деструктивные.

Американские конфликтологи (Р. Даль и др.) классифицируют социальные конфликты в обществе по количеству сторон, участвующих в конфликте, и их последствиях (табл. 1).

Конфликты	Пары антагонизма	Уровень антагонизма
Низкий	Высокий
Кумулятивные	Постоянные Биполярные двусторонние)	Умеренная биполярность	Поляризация
Мультиполярные (многосторонние)	Умеренная мультиполярность	Глубокая сегментация
Перекрещивающиеся	Меняющиеся	Умеренные перекрещивающиеся конфликты	Умеренная сегментация

Конфликты можно классифицировать в зависимости степени разработанности нормативных способов их разрешения. Существуют конфликты, для разрешения которых не разработано никаких нормативных механизмов. Примером такого конфликта может быть ссора двух пассажиров в общественном транспорте. Можно выделить полностью институционализированные конфликты. Например, дуэль. Между этими крайними полюсами существует много видов конфликтов, нормативное урегулирование которых осуществляется частично.

Помимо общих классификаций конфликтов может быть дано большое количество частных типологий. Они охватывают не все объектное поле конфликтологии, а только его часть, связанную с одним из видов или типов конфликтов.

Разнообразие конфликтов во многом определяется заложенными в них причинно-мотивационными связями. Учитывая это, Н.В. Гришина в результате изучения производственных конфликтов выделила конфликты, возникающие как реакция на препятствие к достижению первичных, т.е. основных, целей трудовой деятельности; препятствие к достижению вторичных, имеющих личный характер целей совместной трудовой деятельности; поведение, не соответствующее принятым нормам отношений, и поведение людей в совместной трудовой деятельности, не отвечающее их ожиданиям; личные конфликты, возникающие в силу личных особенностей членов трудового коллектива.

Охарактеризованные выше девять общих и две частные типологии не исчерпывают все многообразие возможны классификаций конфликтов. В основе классификации может в принципе лежать любой признак конфликта.

Для практической работы целесообразно классифицировать конфликты по различным основаниям:

1. По сферам существования: деловые, семейные, имущественные, бытовые и т.д.

2. По своему эффекту и функциональным последствиям: конструктивные, деструктивные (обычно две эти стороны в конкретной ситуации сосуществуют, но одна из них преобладает).

Конструктивные последствия могут проявиться: в создании общности людей, причастных к решению проблемы; в расширении сферы сотрудничества; в процессе самоосознания, прояснения собственных интересов и интересов партнера.

Деструктивная сторона проявляется, когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, дискредитируя и унижая себя в глазах окружающих. Обычно это вызывает сопротивление со стороны другой стороны, диалог сопровождается совместными оскорблениями, проблемы не разрешаются. При деструктивном конфликте наблюдается:

поляризация оценочных суждений партнеров;

стремление к расхождению несходных позиций;

стремление принудить партнера к невыгодном для него решению;

желание уйти от исходной проблемы, болезненные формы разрешения конфликтной ситуации.

3. По критерию реальности и истинности — ложности:

ü подлинный конфликт, который существует объективно и воспринимает адекватно;

ü случайный или условный конфликт, зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что не всегда осознается сторонами;

ü смещенный конфликт, когда имеется в виду явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт;

ü неверно приписанный конфликт — между сторонами, ошибочно ронявшими друг друга и неверно истолковывающими проблемы;

ü латентный конфликт, который должен был произойти, но которогонет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается коронами;

ü ложный конфликт — отсутствуют объективные основания конфликта и, последний существует только в силу ошибок восприятия и понимания.

4. По количеству участников и участвующих сторон:между личностью и группой, межгрупповые, международные, межэтнические и т.д.

По направленности различают конфликты горизонтальные, вертикальные и смешанные.

Горизонтальные конфликты:в них не участвуют лица,находящиеся друг у друга в подчинении.

В вертикальных конфликтах участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

Уже из этого предварительного рассмотрения ясно, что наибольшую осторожность надо проявлять в случае вертикальных конфликтов (стараться погасить их в зародыше).

Конфликты, возникающие на предприятии, в организации, могут быть конструктивными (созидательными) и деструктивными (разрушительными). Первые приносят пользу делу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых — необходимо.

Различают также конфликты, вызываемые либо объективными, либо субъективными причинами.

По сфере разрешения конфликтов можно их подразделить на те, что разрешаются в деловой сфере, и такие, которые разрешаются в личностно-змоционалъной сфере.

Восприятие конфликтов в организационной среде изменилось лишь к концу ХХ в. Большинство структур управления отторгают конфликт:

линейно-функциональная структура в условиях конфликтной ситуации не способна дифференцировать задачу и делегировать полномочия и ответственность сбалансированно;
дивизиональная структура является результативной только в случае неконфликтного перераспределения стратегических задач и оперативных целей между централизованным руководством и руководством дивизионами;
матричная структура функционирует только в условиях отсутствия конфликта между функциональным руководством и руководством продуктово-проектных направлений;
командная структура не воспринимает конфликт по определению.

Вебер, например, определял конфликт как негативный процесс в иерархической организации. По мнению Форда, конфликты устраняются высоким уровнем оплаты.

Сегодня при многообразии определений организационного конфликта последний можно охарактеризовать как отсутствие согласия.

И все же конфликт обладает рядом позитивных свойств, таких как:

выявление точек зрения;
предоставление возможности психологической разрядки.

7.2. Классификация конфликтов. Вертикальные, горизонтальные и смешанные типы конфликтов. Функциональные и дисфункциональные сценарии развития конфликта

По направленности:
- вертикальный (конфликт обусловлен иерархическим построением организационного пространства и характеризуется отсутствием согласия между руководителем и подчиненным);
- горизонтальный (в рамках одного иерархического уровня). Таких конфликтов большинство в связи с сопоставимостью ресурсов.
По степени вовлеченности:
- внутриличностный (между ид и эго, ид и суперэго);
- межличностные;
- между личностью и группой (например, между руководителем и неформальной группой);
- межгрупповой (например, между функциональными подразделениями).
По манере разрешения:
- функциональный (когда оппоненты расходятся с представлением о причастности к единой задаче и заинтересованности друг в друге);
- дисфункциональный (когда оппоненты теряют все ресурсы и мотивы для совместной работы).
По преобладающей причине:
- деловой конфликт, в котором преобладает внешняя причина, связанная с организационной ситуацией — объект;
- эмоциональный конфликт, в котором преобладает внутренняя психологическая причина — мотив (мотив основан на таких явлениях, как зависть, ревность, неприязнь).

7.3. Формула конфликта

Базовая формула конфликта выглядит следующим образом:

Конфликт = Конфликтная ситуация + инцидент

7.4. Конфликтная ситуация

Конфликтная ситуация является скрытой составляющей конфликта, отражающей совокупность отношений: проявляется в противопоставлении точек зрения и которая задает направленность конфликта.

7.5. Объект и мотив конфликта. Оппоненты и пособники, инициаторы конфликта

В рамках конфликтной ситуации представлены:

оппоненты — стороны, олицетворяющие точки зрения (данную роль может играть контрзависимый и, гораздо реже, контрличностный или зависимый тип);
инициаторы и пособники конфликта (данную роль в организации выполняют конфликтные личности);
объект и мотив.

Так как конфликтная ситуация является скрытой составляющей конфликта, для руководителя весьма важно определить в организации наличие конфликтной ситуации и принять, возможно, превентивные меры.

7.6. Основные причины конфликтов в организации. Модель процесса конфликта

Симптоматика конфликтных ситуаций:

нарушенные коммуникации и излишняя субординация сотрудников;
нежелание разрешать организационные задачи;
пессимизм и критический настрой, разделяемый многими;
негибкость точек зрения целого ряда сотрудников;
скепсис в отношении ценностей корпоративной культуры.

Инцидентом в формуле конфликта называют случайное событие, способствующее проявлению конфликтной ситуации.

7.7. Этапы развития конфликта по Броделю. Пороги страха и разрушения

Рис. 7.1. Схема развития конфликта по Броделю (9 ступеней вниз)

Фаза 1. От надежды к страху: вступают в конфликт оппоненты с надеждой, что их аргументы будут услышаны, а точка зрения разделена. Постепенно они утрачивают аргументацию, а впоследствии и желание отстаивать свою точку зрения.

Признаком третьей стадии является желание отстоять не столько позицию, сколько право на ее приоритетность. Амбиции одерживают верх над разумом.

Фаза 2. От потери страха к разрушению: признаком начальной стадии данного периода является представление только негативных свойств оппонирующего субъекта и совершенно логичная потеря собственного облика, сопряженная с агрессивностью, непривычной манерой поведения, декларируемой ролью и не принятой в организации лексикой.

Вступление в шестую стадию проявляется в желании оппонентов затронуть зоны наибольшей уязвимости друг друга, связанные с характеристиками близких людей, вероисповеданием оппонента, его национальностью, профессиональными достижениями и т. д.

С шестой стадии конфликт не только существует как самостоятельная система, но и определяет последствия дисфункционального разрешения.

Фаза 3. Деструктивизм: признаком седьмой стадии является имитация изначального стиля отношений, которые заканчиваются неким подобием инцидента.

На восьмой стадии оппоненты теряют ресурсы и причины для дальнейших контактов.

На девятой стадии принимается решение относительно способов функционального и территориального разделения оппонентов:

позиционирование в другом филиале;
в другом функциональном направлении;
долгосрочное командирование;
увольнение одного либо обоих опоонентов.

7.8. Межличностные стили разрешения конфликтов

Межличностные конфликты могут разрешаться как силами самих оппонентов (межличностные стили разрешения), так и с помощью третьей, авторитетной стороны.

7.9. Сетка Томаса - Киллменна. Негативные последствия принятия компромиссного стиля

Рис. 7.2. Сетка Томаса - Киллменна

В сетке Томаса - Киллменна в качестве абсциссы выступает заинтересованность в сохранении собственной позиции, а в качестве ординаты заинтересованность в позиции оппонента. Если заинтересованность в сохранении собственной позиции достигает максимального значения, то данная конфликтная тактика носит название конкуренции (противоборства). Если заинтересованность в сохранении позиции оппонента достигает максимального значения, то данное конфликтное поведение носит название приспособления. Если минимизируется заинтересованность в сохранении собственной позиции и позиции оппонента, то речь идет о тактике ухода (уклонения). Если демонстрируется равная заинтересованность как в сохранении собственной позиции, так и в позиции оппонента, то конфликтное поведение приобретает черты либо компромисса, либо сотрудничества.

7.10. Исследование способностей конфликта становиться саморазвивающейся и самоуправляемой системой

Конкуренция, противоборство

Конфронтационный стиль оправдан, если:

а) налицо абсолютная убежденность в собственной правоте;

б) конфликт затрагивает зону принципов;

в) имеются материальные, информационные и финансовые ресурсы в поддержку собственной позиции;

е) конфликтная ситуация развивается в условиях временного дефицита;

ж) конфликт вертикальный, а оппонент — руководитель.

Приспособление

Приспособленческий стиль оправдан, если:

а) объект как причина конфликта незначителен;

б) отсутствует ресурсная поддержка;

в) ситуация связана с дефицитом времени;

г) конфликт вертикальный, а оппонент — подчиненный;

д) велик потенциал экспертной власти противоположной стороны.

Уход, уклонение

Уход и компромисс — наиболее опасные стили.

Опасность стиля ухода состоит в сохранении причинности конфликтной ситуации, в возможности наращивания ее потенциала и вступлении в конфликт оппонентов на более поздней стадии, а именно на стадии ложных образов, когда возможности межличностного разрешения исчерпаны и требуется участие третьей, авторитетной стороны (руководителя, неформального лидера или авторитетного, компетентного, длительно работающего сотрудника).

Стиль ухода правомерен, если:

а) незначительность объекта резко контрастирует с серьезными последствиями конфликта;

б) объект незначителен, но значим мотив;

в) позиция не обеспечена ресурсами.

Компромисс

Это достижение согласия за счет сближения позиций сторон, приведших к конфликту. Компромисс сохраняет изначальные конфликтные позиции, а значит, при долговременных отношениях может привести к повторной конфликтности.

Компромисс оправдан, если межличностный конфликт имеет временную природу, как, например, в ситуации переговорного взаимодействия.

Сотрудничество

Подразумевает отказ от позиций, приведших к конфликту, и поиск результирующей, объединяющей позиции.

конфликтная ситуация поддержана необходимыми ресурсами;
оппоненты заинтересованы в долговременной совместной работе;
организация, осознавая себя в потоке изменений, приветствует инновативность сотрудников;
ценность для организации активов приверженности, доверия и лояльности.

7.11. Структурные методы разрешения конфликтов. Прямые и косвенные методы

Если конфликт развивается и достигает стадии ложных образов, необходимо подключение арбитра (третьей стороны).

Востребованность данных способов выступает уже на четвертой стадии развития конфликта и до шестой стадии включительно.

Структурные действия подразумевают как соединение конфликтующих сторон в одной организационной ситуации (прямые методы) либо работу с каждой из сторон в отдельности (косвенные методы).

Т. к. прямые способы подразумевают менее разрушительный конфликт, действия в их рамках весьма ограниченны:

Необходимо дать возможность оппонентам еще раз изложить собственную позицию и аргументы.
Поставить перед ними общую задачу и увязать их функции.
Создать материальную заинтересованность в согласованном выполнении общей задачи.

Косвенные методы подразумевают следующие ситуации:

В разрешении конфликта немаловажное значение имеет следующая точка зрения: в любом межличностном конфликте виноват тот, кто мудрее.

Читайте также: