Управление затратами и ценообразование в инновационной сфере реферат

Обновлено: 30.06.2024

Управление инновационными затратами на предприятии ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ЗАТРАТАМИ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
- 1. 1. Понятие и сущность инноваций
- 1. 2. Значение управления инновационными затратами в современной экономике
- 1. 3. Анализ затрат на технологические инновации российских предприятий
- 2. 1. Краткая характеристика предприятия
- 2. 2. SWOT — анализ предприятия для принятия инновационного решения
- 2. 3. Принятие решения о внедрении инноваций на предприятии
- 2. 4. Анализ альтернативных источников финансирования инновационной деятельности
- 2. 5. Выбор наилучшего источника финансирования инновации с целью оптимизации затрат
После эпох эффективности (50 — 60-е годы XX в.), качества (70 — 80-е годы), гибкости (80 — 90-е годы) нынешнее время можно назвать эпохой инноваций. Инновационная деятельность — единственно реальный способ обеспечения устойчивого конкурентного преимущества для большинства компаний, которым можно успешно пользоваться как в настоящий момент, так и в ближайшем будущем. Но, несмотря на технологические и прочие возможности, многие современные компании не могут полностью удовлетворить потребности клиентов, а значит, обеспечить себе прочные позиции на рынках.

Причина в следующем: в большинстве своем компании не осознают, что радикально изменилась сама природа конкуренции, компаниям предстоит бороться уже не за пассивные целевые рынки — им придется овладевать стратегиями активного сотрудничества с клиентами, что и станет залогом их дальнейшего успеха. Эффективное взаимодействие с клиентами подразумевает освоение методик стимулирования потребительской инновационной активности, сбора, анализа и интерпретации идей потребителей для того, чтобы оперативно воплощать наиболее перспективные идеи в инновационные продукты.

Цель взаимодействия — совместное участие в инновационном процессе: потребители должны свободно обмениваться идеями с разработчиками, оперативно делиться опытом и выступать с конструктивной критикой.

Сотрудничество в области инноваций выгодно компаниям по трем причинам. Во-первых, специалистам в отделах исследований и разработок становится проще понять поведение и предпочтения клиентов. Во-вторых, заметно снижаются затраты на реализацию новых идей и совершенствование имеющихся продуктов. В-третьих, клиенты, участвовавшие в развитии продукта и вложившие в него душу, испытывают лояльное отношение к продукту и к компании в целом.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что в условиях увеличивающихся затрат на каждом следующем этапе инновационного процесса на первый план выходят проблемы поиска перспективных идей их правильной оценки и эффективной реализации. Ключи к успеху нового продукта часто лежат в предварительной деятельности, предшествующей разработке, однако, к сожалению, этим ранним стадиям уделяется мало времени, усилий и внимания.

Предметом исследования в работе являются инновационная деятельность предприятия.

Цель работы — рассмотреть процесс управления инновационными затратами на примере предприятия.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1.Изучить теоретические аспекты управления инновационными затратами на современных предприятиях.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных экономистов, законодательные и нормативные акты по хозяйственным вопросам, статические данные, материалы специальных обследований предприятий.

Управление затратами представляет собой такое воздействие на их величину, которое приближает инновационное предприятие к достижению цели. Цели управления затратами являются производными от целей инновационного предприятия, которые могут состоять, например, в быстром и полном овладении сегментом рынка, завоевании успеха в перспективе, немедленном получении максимальной прибыли или других результатах.

При управлении затратами инновационное предприятие ориентируется на конечный целевой критерий, определяемый как максимум отношения результата к затратам или использованным ресурсам.

Для управления затратами важны общий и коммерческий аспекты определения эффективности.

Прибыль от реализации продукции инновационного предприятия представляет собой разность между выручкой от реализации продукции и услуг и затратами на их производство. Выручка от реализации — это суммарная стоимость оплаченных покупателями работ по договорным ценам и других полученных инновационным предприятием платежей за продукцию и услуги. Каждая единичная цена косвенно или прямо связана с величиной эффекта соответствующего инвестиционного проекта.

Для расчета рентабельности инновационного предприятия в целом используются формулы:

где Р_р — рентабельность затрат инновационного предприятия, %;

В — выручка от реализации продукции инновационного предприятия;

С — затраты инновационного предприятия на производство и реализацию продукции;

Р_к — рентабельность всего капитала (имущества) инновационного предприятия, %;

К — стоимость всего капитала инновационного предприятия.

Цена конкретного инновационного продукта увязывается с его эффектом:

де Р_р — цена реализации инновационного решения;

Е_т— величина эффекта инновационного решения за период, руб.; к — доля цены данного решения в сумме эффекта в долях единицы.

Эффект инновационного решения может быть выражен несколькими показателями (чистый дисконтированный доход, сальдо накопленных реальных денег, интегральный бюджетный эффект, интегральный народнохозяйственный экономический эффект). В основе оценки эффективности инновационных решений по различным показателям и формулам лежит главная величина, определяемая выражением:

Задача повышения рентабельности инновационного предприятия решается в результате управления как собственными затратами и ресурсами инновационного предприятия, так и последующими затратами других инновационных предприятий и потребителей при реализации инновационной продукции.

Ожидаемые текущие затраты предприятия делятся на переменные и постоянные издержки. Это деление отражает очень важный содержательный (имеющий физическую суть) момент: зависят или не зависят соответствующие элементы затрат от объема выпуска данного продукта.

Те элементы затрат предприятия, которые не зависят от объема выпуска продукта (оказания услуги), называются постоянными, или фиксированными, издержками. Элементы указанных затрат, которые зависят от объема выпуска, пропорциональны ему, квалифицируются как переменные издержки.

К постоянным издержкам обычно относятся:

• арендная плата за землю, помещения и оборудование (если они арендуемые);

• амортизация собственных основных фондов;

• покрытие затрат на создание запаса материалов, сырья, товаров, превышающего потребность в их текущем страховом резерве;

• оплата по тарифным расценкам труда персонала, нанятого по срочным трудовым контрактам;

• оклады штатных работников (в частности, административно-управленческих), включая тех, кто остается даже при консервации предприятия;

• фиксированные платежи за патенты и лицензии;

• платежи за пользование инженерными коммуникациями;

• налоги на имущество, находящееся на балансе предприятия;

• взносы по страхованию имущества;

• нетехнологические затраты топлива и энергии (например, на обогрев помещений);

Переменные издержки — это, как правило:

• затраты на сырье, материалы, полуфабрикаты и другие полностью расходуемые при выпуске продукта покупные ресурсы;

• оплата по сдельным и аккордным расценкам труда персонала;

• взносы по страхованию грузов и контрактных рисков;

• технологические затраты топлива и энергии. Величина инновационных затрат — важнейший показатель, от которого зависит еще более важный целевой показатель управления — величина полезного эффекта. Повышая или снижая затраты инновационного предприятия, изменяя их состав, можно влиять на результаты инновационной деятельности. Необходимо заранее знать, к каким последствиям приведут решения по управлению затратами. Несмотря на разнообразие инновационных процессов и действующих при этом многочисленных затратообразующих факторов, не позволяющих вывести однозначную функцию затрат, можно выделить несколько типичных и существенных зависимостей. Каждая предопределяет величину затрат по тому или иному конкретному решению. Это могут быть затраты на инновационный проект в целом или на его часть, стадию.

Первым фактором по степени влияния на величину инновационных затрат следует назвать масштабность решаемых задач. Рост масштабности инновационных результатов до создания новых видов продукции массового применения, новых технологий, новых производств сопровождается увеличением затрат на один или несколько порядков (они могут составлять десятки процентов стоимости основных фондов инновационного предприятия).

Второй фактор — это зависимость величины затрат от стадии инновационного процесса, на которой они осуществляются. Затраты на каждой следующей стадии инновационного процесса возрастают по сравнению с предыдущей. Существуют отраслевые нормативы и информация о средних затратах по менее крупным стадиям инновационных процессов. Из закономерности нарастания затрат от стадии к стадии следует, что выгоднее профинансировать несколько вариантов НИОКР и даже несколько проектов и выбрать наилучший для реализации, чем расходовать средства сразу на единственный по полному циклу, поскольку он может оказаться далеко не лучшим.

Третий фактор, определяющий величину инновационных затрат, — степень использования имеющихся ресурсов, существующего потенциала при разработке и реализации инновационных решений. Чем большую долю в обеспечении проекта составляют существующие объекты основных фондов (собственные, приобретенные, арендованные), подготовленный персонал, документация и технология, материальные потоки, информационные, производственные и рыночные системы связи, тем меньше (при прочих равных условиях) потребность в инновационных затратах.

Четвертый фактор — потребность в затратах смежных производств, потребителей в связи с реализацией инновационного решения (затраты на переделку или замену сопряженных технических устройств, инструмента, на изготовление новых материалов, создание объектов и средств охраны окружающей среды и т. п.). Чем меньше круг таких производств и отраслей, тем меньше величина необходимых затрат.

Пятый фактор — уровень целевых показателей создаваемых объектов. Известно, что приращение на определенную величину целевого параметра требует относительно небольших затрат, если уровень этого параметра не очень велик (низкая скорость перемещения или вращения, невысокая степень разделения различных частиц в смесях и т. п.). Но в случае наращивания значений требуемых характеристик удельные затраты на прирост параметра на ту же величину оказываются заметно выше.

Шестой фактор — переход к новому техническому принципу решения задачи. Преодолеть закономерность удорожания каждого следующего шага, позволяющего достичь улучшения целевого параметра продукции, можно, перейдя к использованию нового технического принципа.

Седьмой фактор — величина создаваемого объекта. По мере увеличения размеров, мощности машин и оборудования, а также производств затраты на создание объекта обычно растут. Однако в расчете на единицу объема, площади, мощности затраты снижаются при простом росте размеров объекта.

Восьмой фактор — уровень цен, тарифов, ставок на используемые в инновационных процессах ресурсы, на выполнение организационно-правовых действий. Здесь имеет место прямая зависимость величины инновационных затрат от уровня цен на ресурсы.

Девятый фактор — объективно обусловленные и технически обоснованные размеры (нормы) расхода материальных, энергетических и трудовых ресурсов в процессах, связанных с разработкой и реализацией инновационных решений (например, нормы расхода топлива на получение энергии в конкретных условиях и установках, потери энергии в сетях и преобразователях, нормы затрат труда при выполнении ручных операций и т.п.).

Методы расчета ожидаемых затрат

При расчетах ожидаемых затрат по их видам в инновационной сфере применяются различные методы:

1) нормативный, основанный на использовании максимально возможного числа различных норм и нормативов в зависимости от длительности стадий, этапов, процессов, работ, операций; от трудоемкости выполнения различных работ; от материальных затрат и т.п. Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ или продукции, на единицу времени или какого-либо известного ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта или как соотношения определенных затрат. Метод предусматривает, во-первых, разбивку проекта на возможно более конкретные работы, этапы, во-вторых, подготовку качественной нормативной базы;

2) параметрический, базирующийся на определении суммы затрат исходя из задаваемых значений параметров инновационного объекта (размеров, производительности, скорости и т. д.) и из нормативов затрат в расчете на единицу параметра. Этот метод связан с предыдущим. Может применяться для расчета затрат на проектирование и изготовление объектов или на весь комплекс инновационных работ;

3) прямого счета, состоящий в детальном расчете затрат на каждый элемент объекта, на каждую операцию по каждой из составляющих этих затрат (например, заработной платы по тарифным ставкам и плановому количеству человеко-дней или затрат на приобретение планируемого объема материалов и т. п.). Такие расчеты возможны и целесообразны по небольшим объектам и работам;

4) аналогов, смысл которого заключается в использовании данных о затратах по ранее выполненным инновационным работам, аналогичным планируемой. Базой служат обычно размеры затрат не по работе в целом, а по отдельным ее элементам, этапам, процессам. При необходимости к затратам аналога применяются поправочные коэффициенты, учитывающие факторы удорожания или удешевления новой работы.

Методы, обладающие большей точностью (нормативный, прямого счета), наиболее пригодны и чаще применяются для планирования затрат на проекты, этапы и работы с высокой степенью их плановой проработки. Методом аналогов целесообразнее пользоваться там, где велика неопределенность содержания предстоящих работ. Параметрический метод помогает установить предельные (максимально приемлемые) затраты на создание объектов с улучшенными потребительскими характеристиками. Практически все методы дополняют друг друга и могут использоваться параллельно при планировании затрат на один проект, по одному подразделению, по инновационному предприятию в целом.

Управленческие решения, влияющие на величину затрат, принимаются на всех уровнях управления и во всех структурных подразделениях инновационного предприятия. При этом частные цели, средства и методы их реализации весьма различны. Координация всей деятельности (работы звеньев управления, производства, целей, средств, методов) направлена на максимизацию прибыли при регулировании уровня затрат. На предприятии, в организации эту задачу решают с помощью комплексных систем управления. Такой системой, специально ориентированной на управление затратами (и результатами), является контроллинг. Управление затратами неравнозначно контроллингу.

Контроллинг как интегрированная система управления фирмой в общем виде охватывает стратегическое, среднесрочное и текущее планирование целей, их ресурсного обеспечения, организацию достижения этих целей путем согласованной работы всех звеньев управления и производства, каждого трудового коллектива и работника.

Для того чтобы система управления затратами действовала как составная часть контроллинга, используя его возможности, она должна строиться с учетом ряда важных правил. Сначала определяются плановые цели, затем — необходимые для достижения целей затраты по местам их возникновения, по всем видам продукции. Эти величины закрепляются в плановых показателях и нормативах. В процессе деятельности ведется учет фактических затрат и выявляются их отклонения от заданий. Информация об отклонениях затрат служит основой для принятия решений в тех структурных звеньях инновационного предприятия, которые реально влияют на уровень данных затрат. Для эффективного действия такой системы управления должны быть очень четко определены и организованы все структурные звенья, деятельность которых влияет на затраты и, естественно, на результаты.

Каждое подразделение инновационного предприятия получает статус центра ответственности, которому делегированы соответствующие полномочия. Возможны следующие их виды:

1) центр затрат — подразделение или вид деятельности, результатами которых не являются выпуск продукции или оказание услуг, с измеряемым объемом (отделы управления инновационного предприятия, пожарная охрана и т.п.). Центр затрат подотчетен и ответствен только за соблюдение затрат. Здесь контролируется лишь размер затрат без учета объемов работ, услуг;

2) центр продаж несет ответственность только за выручку (служба сбыта). Здесь ведется учет только выручки и продаж;

3) центр прибыли — подразделение или вид деятельности, результаты которых относятся к торговле, реализации продукции. Признаки центра прибыли — возможность определения объемов реализации затрат и, соответственно, прибыли по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли несет ответственность и за затраты, и за обеспечение выручки;

4) центр результатов. Им является производственное подразделение, отдел обслуживания производства. С развитием систем управления затратами внутри инновационного предприятия наблюдается тенденция превращения подразделений — центров затрат в центры результатов. Такое преобразование усиливает ответственность подразделения за выполнение всех возложенных на него функций в отношении и затрат, и результатов. Возможности подразделения действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его продукцию, услуги и измерением их объемов. Этому способствует применение внутренних цен. По таким ценам один центр ответственности оплачивает другому полученные от него услуги;

5) центр инвестиций — подразделение, занятое реализацией инвестиций на предприятии или вне его. Через центр инвестиций идут затраты, сопровождающие его деятельность и осуществление каждого проекта; инвестиции для возмещения соответствующих затрат и выручка от продажи продукции и услуг. Центр инвестиций отвечает за затраты, выручку и инвестиции.

Основой для выделения центров ответственности служат производственная и управленческая структуры инновационного предприятия. Однако полное совпадение может отсутствовать, поскольку не всегда целесообразно каждое производственное структурное подразделение превращать в центр ответственности.

Для удобства управления затратами на инновационных предприятиях важно разделить их так, чтобы связать с субъектами управления, ответственными именно за эти затраты в данном месте. С этой целью используется следующая группировка затрат:

• затраты, непосредственно связанные с носителями (продуктами) и местами (подразделениями) расходов. Их величина прямо зависит от объема деятельности. Это прямые производственные затраты центра прибыли, относимые непосредственно на носители затрат;

• затраты, связанные с носителями и местами их возникновения. Их величина не имеет прямой связи с объемом деятельности. Это организационные затраты, относимые на соответствующие центры прибыли;

• затраты, не связанные с носителями, с объемом деятельности, но связанные только с местами возникновения расходов. Это косвенные организационные затраты, относимые на места возникновения затрат или на общий центр затрат только в виде суммы. Затраты, относимые на себестоимость конкретных продуктов, проектов, формируются сначала как затраты подразделений.

Институт менеджмента и бизнеса

Выполнила: ст.гр. МГС-09
Саитова Н.Д.
Проверила: Яковлева Н.В.

Тюмень 2013
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Определение инновационной деятельности 5
1.2. Понятие и сущность затрат11
1.3. Цели и задачи управления затратами 19
2. МЕТОД РАСЧЕТА БЮДЖЕТА НИОКР 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ34

Нынешнее время можно назвать эпохой инноваций. Инновационная деятельность – единственно реальный способ обеспечения устойчивого конкурентного преимущества для большинства компаний, которым можно успешно пользоваться как в настоящий момент, так и в ближайшем будущем. Но, несмотря на технологические ипрочие возможности, многие современные компании не могут полностью удовлетворить потребности клиентов, а значит, обеспечить себе прочные позиции на рынках. Причина в следующем: в большинстве своем компании не осознают, что радикально изменилась сама природа конкуренции, компаниям предстоит бороться уже не за пассивные целевые рынки – им придется овладевать стратегиями активного сотрудничества склиентами, что и станет залогом их дальнейшего успеха. Эффективное взаимодействие с клиентами подразумевает освоение методик стимулирования потребительской инновационной активности, сбора, анализа и интерпретации идей потребителей для того, чтобы оперативно воплощать наиболее перспективные идеи в инновационные продукты.
Организация как функция управления затратами за последние десятилетия в разных странахсовершенствовалась довольно успешно. Управленческие решения, влияющие на величину затрат, принимаются на всех уровнях управления и во всех структурных подразделениях инновационного предприятия. При этом частные цели, средства и методы их реализации весьма различны. Координация всей деятельности направлена на максимизацию прибыли при регулировании уровня затрат. На предприятии, в организации этузадачу решают с помощью комплексных систем управления. Такой системой, особо ориентированной на управление затратами, является контроллинг.
Для правильной организации управленческого учета все затраты классифицируются по различным признакам.

Объектом исследования является затраты и ценообразование в инновационной деятельности.

Предмет - технология планирования затрат и ценообразования прибюджетировании НИОКР.

Цель данной работы изучение процесса и методов управления затратами и ценообразованием в инновационной сфере.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Дать общую характеристику инновационной деятельности, основные понятия, структуру, содержание.
Проанализировать различные виды управления затратами и ценообразованием.
Описать методы расчета бюджета НИОКРМетодологической базой исследования являются труды М.А. Гершмана [2], которые раскрыл основы инновационного менеджмента, его специфику и роль в экономике.
Исследование может использоваться студентами для написания курсовых и дипломных работ по дисциплине инновационный менеджмент, а так же для преподавателей и аспирантов при ведение лекций и семинаров.

Управление затратами представляет собой такое воздействие на их величину, которое приближает ИП к достижению цели. Цели управления затратами являются производными от целей ИП, которые могут заключаться, например, в быстром и полном овладении сегментом рынка, завоевании успеха в перспективе, немедленном получении максимальной прибыли или других результатах.

При управлении затратами ИП ориентируется на конечный целевой критерий, определяемый как максимизация отношения результата к затратам или примененным ресурсам. Данный критерий одинаков как для управления организацией, так и для управления проектами. Возможны пять стратегий обеспечения эффективности: первая — минимизация затрат и ресурсов, использованных для достижения намеченного уровня эффективности; вторая — максимизация эффекта при соблюдении определенных размеров ресурсов и затрат; третья — максимизация главного отношения без фиксации затрат и ресурсов; четвертая — сохранение достигнутого уровня эффективности и объемов деятельности; пятая — расширение деятельности ИП при сохранении уровня эффективности.

Вырабатывая ту или иную стратегию, ИП определяет основные количественные характеристики целевых значений показателей эффективности, результатов, затрат и ресурсов. Для управления затратами важны общий и коммерческий принципы определения эффективности:

Прибыль от реализации продукции ИП представляет собой разницу между выручкой от реализации продукции, услуг и затратами на их производство. Выручка от реализации — это суммарная стоимость оплаченных покупателями работ по договорным ценам и других полученных ИП платежей за продукцию и услуги И П. Каждая единичная цена, как будет показано ниже, косвенно или прямо связана с величиной эффекта соответствующего инвестиционного проекта (исследования, разработки, мероприятия).

Для расчета рентабельности ИП в целом используются формулы:

где р_р — рентабельность затрат ИП, %;

В — выручка от реализации продукции ИП;

С — затраты ИП на производство и реализацию продукции; p_k — рентабельность всего капитала (имущества) ИП, %;

К — стоимость всего капитала ИП. Можно использовать разновидности этого показателя — рентабельность собственного капитала, рентабельность после уплаты налогов и др.

Цена конкретного инновационного продукта увязывается с его эффектом:

где Р_р — цена реализации инновационного решения; Е_т — величина эффекта инновационного решения за период Т (руб.); к — доля цены данного решения в сумме эффекта в долях единицы.

Эффект инновационного решения может быть выражен несколькими показателями (чистый дисконтированный доход, сальдо накопленных реальных денег, интегральный бюджетный эффект, интегральный народнохозяйственный экономический эффект). В основе оценки эффективности инновационных решений по различным показателям и формулам лежит главная величина, определяемая выражением:

где R_t — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета (в частности, приток денег);

S_t — затраты, осуществляемые на t-м шаге (в частности, отток денег);

Т — горизонт расчета (длительность периода, охваченного расчетом и заканчивающегося моментом ликвидации объекта). Максимизация или сохранение достигнутого значения главного целевого показателя ИП — рентабельности обеспечивается на основе стратегий.

Таким образом, задача повышения рентабельности ИП решается за счет управления как собственными затратами и ресурсами ИП, так и последующими затратами других ИП и потребителей при реализации инновационной продукции. Очевидно, что народнохозяйственный эффект управления инновационными затратами достигается в сфере использования технических и организационных решений.

Читайте также: