Управление по компетенциям реферат

Обновлено: 05.07.2024

Для оценки сотрудников используются различные критерии: мотивация, уровень профессиональных знаний, эффективность и т. д.

Один из наиболее распространенных методов – оценка уровня развития необходимых для работы навыков, эффективности поведения сотрудников, так называемая оценка компетенций. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом.

Итак, что же такое компетенции?

Вначале рассмотрим ситуацию, возникшую между постоянным клиентом одной ИТ-компании и менеджером по продажам. Отношения с клиентом уже установлены, он доверяет мнению экспертов компании и главным в сотрудничестве с компанией считает открытость информации и честность. Однажды клиент запросил у менеджера решение по смежной непрофильной проблеме, в которой данная компания не являлась экспертом. Сотрудник, вместо того чтобы открыто сказать о том, что этот вопрос не является профильным для компании и порекомендовать кого-то другого для сотрудничества, поступил по-другому. Он подготовил предложение, совершенно неконкурентоспособное – с сильно завышенными ценами, длительностью сроков, с непрофессиональными результатами и задачами.

Приведенный пример – частное проявление компетенции, причем негативное. Именно поведение сотрудника, которое приводит к успеху, и называется компетенцией. Как правило, компетенция содержит в себе только один из аспектов эффективного поведения. Для того чтобы отразить все аспекты, создают модель компетенций – набор из 8–10 компетенций, содержащий необходимое и достаточное количество эффективных паттернов поведения.

В компетенции также могут быть включены мотивационные аспекты, личные качества и навыки, необходимые сотрудникам для достижения успеха в своей работе.

Важно отметить, что компетенции тесно связаны с задачами бизнеса и той должности, к которой они относятся. Таким образом, реализуется следующая логика: эффективное поведение – успешная реализация задачи должности – достижение целей бизнеса. Именно поэтому при формировании модели компетенций большое внимание уделяется исследованию стратегических целей компании: с целью заложить в модели поведения те аспекты, которые будут востребованы в перспективе.

Какие существуют компетенции?

Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей.

Как разрабатываются компетенции?

Основным принципом при разработке компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в той или иной ситуации.

Задача второго этапа – скомпоновать все индикаторы по смыслу и выделить компетенции – устойчивые целостные поведенческие проявления.

Отметим, что модель компетенций разрабатывается не для одного сотрудника, а для целого функционала или уровня управления, что позволяет использовать одну и ту же модель для больших групп сотрудников.

Какие компетенции нужны специалистам в области информационных технологий?

Как использовать компетенции в управлении персоналом?

Наличие компетенций – одна из составных частей программы управления по целям. Те компании, которые включают в цели сотрудника также цели по развитию, уже ощутили результаты этого эффективного способа развития и мотивации.

Степень развития компетенций может служить основанием для переменной или базовой части заработных плат и применения мотивационных схем.

Безусловно, наличие компетенций помогает организовать подбор сотрудников. Применяя специальные несложные техники для оценки ключевых компетенций уже на этапе собеседования, вы сможете более точечно производить отбор.

Прежде всего нужно принять принципиальное решение о том, какой подход к созданию компетенций использовать.

В рамках управления персоналом существуют два подхода к использованию компаниями компетенций: разработка собственных корпоративных моделей или использование стандартных. Преимущество последних – относительная дешевизна, но при этом теряется самое главное в компетенциях – отражение конкретных требований конкретной компании.

Инженер предприятия, находясь в командировке с группой специалистов, не смог наладить дисциплину и позволил своим сотрудникам выпивать и, что хуже, допустил, что это увидел заказчик. В отчетах руководителю проекта об инцидентах – ни слова. В результате заказчик письменно потребовал удалить этих сотрудников с объекта, а позже и вовсе разорвал контракт с фирмой.

Использовать компетенции или нет – решать вам, но помните: от этого зависит управляемость вашей организацией.

Список литературы

1 См.: Тютюнник А. Организация обслуживания ИТ-пользователей в банке // Банковские технологии. 2004. № 4.

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.

Руководитель управления персоналом НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, Наталья Владимировна Волкова, рассказывает о такой важной теме из области управления персоналом, как управление по компетенциям в период организационных изменений.

Что же такое управление по компетенциям и для чего оно необходимо? Управление по компетенциями – это подход к управлению персоналом, который сосредоточен на определении личностного потенциала сотрудников и направлен на стратегическое развитие компании, актуален при решении таких задач, как управление карьерой, перспективное обучение и развитие, оценка персонала, отбор персонала, организационные изменения, стимулирование персонала.

В середине прошлого века в США персонал отбирали на основании академической успеваемости студентов и тестов на интеллект, которые не отражали всех важных для успешной деятельности характеристик. В подтверждение этому Наталья Владимировна приводит притчу о двух приказчиках:

Для характеристики деятельности сотрудника и оценки ее эффективности используется такое понятие, как компетенции , или набор характеристик и способностей человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному результату (Boyatzis). Набор определенных компетенций показывает компетентность того или иного специалиста. Компетентность – это способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы (Уиддент & Холлифорд).

Исследователи, чьи определения приводит Наталья Владимировна, для удобства предлагают объединять компетенции в кластеры, чтобы охватить разные сферы бизнеса. Так появилась модель компетенций, которая представляет собой полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, и проявляемых в соответствующих ситуациях и времени для конкретной организации.

Первое, с чего необходимо начинать при анализе компетентности, это насколько человек профессионален в той или иной сфере деятельности (профессиональные компетенции). В последнее время все более актуальными становятся также кросс-функциональные компетенции (финансы не для финансистов, логистика не для логистов и т.д.), которые играют важную роль в эффективности деятельности сотрудника.

Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в бизнес-среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели компании.

Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.

Эта схема отражает процесс разработки и внедрения модели компетенций. С одной стороны, это этапы внедрения управления по компетенциям, а с другой стороны модель говорит о том, что надо не просто вводить какое-то действие и смотреть, что получится, но и получать обратную связь.

Далее необходимо определиться со стратегией внедрения управления по компетенциям, определить целевую группу сотрудников, для которой необходимо разработать требования к компетенциям и наметить стратегию внедрения. Если у компании есть стратегические задачи, то важно выделить две группы компетенций сотрудников, необходимых для их достижения: 1) компетенции, необходимые для проведения организационных изменений и 2) компетенции, необходимые для достижения поставленных целей в будущем.

Важным этапом внедрения управления по компетенциям является проведение анализа потребностей в наличии тех или иных компетенций у сотрудников, принадлежащих к разным группам должностей (руководителей высшего и среднего звена, специалистов, стажеров-консультантов). Здесь по степени важности для каждой должности могут быть оценены такие компетенции, как коммуникативные способности, IT навыки, ориентация на потребности клиента, управление конфликтами, трансформационное лидерство, самостоятельность и ответственность.

Следующий этап – собственно подбор сотрудников, удовлетворяющих требованию профилей. Здесь необходимо понимать важность использования нескольких методик при оценке компетенций, т.е. использовать мультиметодный подход. Среди методов можно выделить следующие:

• Интервью с владельцами и топ-менеджментом

• Анализ деятельности подразделений через интервью с руководителями ключевых направлений

• Анализ деятельности подразделения через интервью по критическим инцидентам с сотрудниками

• Анализ отчетов о качестве

• Сортировка карт универсальных компетенций

• Другие HR источники (опросы, результаты оценки персонала и др.)

Далее начинается разработка программы обучения персонала, составление карты развития компетенций, учебного плана занятий, выбирается форма обучения (внутреннее или внешнее) и оценивается, что получилось в итоге. При этом, важно проводить не только оценку результатов деятельности участников обучения (сдал\не сдал экзамен), но и узнать у самого сотрудника и у руководителя, насколько эффективным было обучение.

В конце прошлого столетия реформирование российской экономики выдвинуло новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение умственного, творческого труда потребовало от сотрудников различных организаций новых знаний и умений. Значимость персонала многократно возросла, персонал стал стратегическим ресурсом.
В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Файлы: 1 файл

Компетентностный подход в управлении персоналом.doc

В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Хотя в каждой сфере есть свои особенности понимания данного термина.

В данной работе подробнее рассмотрим причины распространения и популярности компетентностного подхода в мире и в России, раскроем сущность данной методики, выявим сильные стороны компетентностного подхода для организаций.

Компетентностный подход в управлении персоналом.

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала.

Таким образом, суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций (Таблица 1):

1. Корпоративные (или ключевые)

компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании

компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций

Модели компетенций используются в организациях:

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Владение компетенцией не является застывшим, законченным процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Управление компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1).

Рисунок 1. – Управление компетенциями в организации.

Следующим этапом применения компетентностного подхода на практики является оценка уровня компетенции специалиста по её составляющим.

Данный метод используется и достаточно успешно как метод оценки оставляющих компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи собеседования как метода текущей оценки состоят в следующем:

Внедрялся этот метод со значительными сложностями, связанными с тем, что оцениваются не только специалисты, но и их руководители, подписывающие оценочные листы. Трудности сохранились до настоящего времени, но организации проводят регулярные семинары с руководителями среднего уровня, обучают их, стимулируют.

На основании полученной оценки специалиста выстраивается система его мотивации (рис. 2)

Рисунок 2. – Система мотивации на основании компетентностного подхода.

Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие от них, большинство предприятий атомной промышленности не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".