Управление персоналом во время пандемии реферат

Обновлено: 05.07.2024

Основные проблемы, которые выявила пандемия, и советы по их решению:

1. Слабый лидер

Если сам владелец компании в сложной ситуации впадает в панику и не понимает, что делать, его страхи транслируются другим членам коллектива. Поэтому в первую очередь пострадали те компании, чьи руководители растерялись.

Совет:

Лидер компании должен взять себя в руки и задавать не только ритм работы коллектива, но и создавать эмоциональный фон. Коллективу нужен человек, который берет на себя ответственность, информирует о происходящем и организует общие действия: команда верит, что такой человек знает выход из ситуации, и идет за ним.

2. Незамотивированный коллектив

Если сотрудники счастливы от того, что можно сидеть дома и ничего не делать, значит, руководитель не сумел (или не счел нужным) объяснить им последствия, которые повлечет за собой остановка производства. Коллективы, которые были мотивированы только материально, в период пандемии распались.

Совет:

Любая кризисная ситуация для владельцев бизнеса — это проверка команды на прочность. Важно объяснить сотрудникам бизнес-процессы в компании. Движущей силой для команды является цель, которая объединяет коллектив. Если она есть, люди будут охотно выполнять задачи и из дома, без дополнительных указаний со стороны руководства.

3. Неоптимизированные рабочие процессы

Если процессы в бизнесе не были оптимизированы до пандемии, во время кризиса контроль над ними наверняка был утерян. Это упущение могло привести к тому, что работающий дома коллектив не достиг тех результатов, которые демонстрировал в офисе.

Совет:

4. Финансовые проблемы

Пандемия усилила давление на бизнесменов: в определенный период сотрудники оставались дома, но должны были получать зарплату. У большинства предпринимателей свободных средств для этих выплат не оказалось.

Совет:

Стоит провести аудит своих расходов, оптимизировать обязательные платежи, пересмотреть систему оплаты. Искать решения в банках — это палка о двух концах. Взятые кредиты рано или поздно придется отдавать.

5. Психологическое давление

В пандемию у бизнеса возникло много ограничений при минимуме свободы действий. Это демотивировало многих руководителей и сотрудников. Кроме того, возникли неопределенность и отрицательный эмоциональный фон, поскольку полноценной загрузки у коллектива не было.

Совет:

Чтобы снять напряжение и показать, что компания работает, необходимо сформулировать задачи для всех сотрудников, независимо от того, есть ли у фирмы реальные заказы. Например, пока решается вопрос, как перенастроить IP-телефонию из дома, менеджеры могут разбирать документацию на сервере, готовить списки для прозвонов на несколько дней вперед и т.д. Важно также поддерживать эмоциональное состояние сотрудников и клиентов. Для этого можно, например, рассылать им мотивирующие цитаты из книг. Люди будут знать, что вы на связи и готовы помогать, что жизнь продолжается.

6. Организационные вопросы

Здесь главный вопрос, который поставил локдаун перед бизнесом, — как безболезненно увести людей из офиса и как потом без проблем вернуть их обратно.

Совет:

Для этого нужно грамотно решить вопросы организации труда. Если бизнес систематизирован, внедрены CRM-системы, IP-телефония, работает профессиональный системный администратор, то все возникающие проблемы будут решаться быстро.

Необходимо сразу определить периодичность собраний, прописать функции по удаленной работе в договорах, установить квоты для продажников, определить количество звонков для менеджеров и т.п. А главное — все держать под контролем.

Перечисленные проблемы — не приговор. Но есть смысл проработать их уже сейчас, чтобы в будущем они не привели компанию к разрушению.

Можно делать это самостоятельно — методом проб и ошибок. А можно обратиться за помощью к консультантам и организовать для людей обучение. Но очень важно, чтобы, смотря вебинары, они выписывали те рекомендации, которые можно применить прямо сейчас. Иначе результат будет нулевым.

Ставь лайк и подписывайся на наш канал, чтобы не пропустить новые материалы!

Попова Ирина Николаевна – кандидат социологических наук, доцент Уральского государственного экономического университета.

Пономарев Антон Павлович – студент магистратуры Уральского государственного экономического университета.

Аннотация: Научная статья посвящена исследованию основных проблем в кадровой политики предприятий в условиях распространения пандемии коронавируса (COVID – 19). Актуальность исследования обусловлена резким спадом деловой активности, наблюдаемой в международной и российской экономике. В рамках статьи рассмотрены теоретические аспекты кадровой политики и ее ключевые задачи. Выполнен анализ влияния условий пандемии коронавируса на изменение кадровой политики предприятий. Предложены мероприятия, направленные на решение наиболее актуальных проблем функционирования кадровой политики.

Ключевые слова: Пандемия, коронавирус, кадровая политика, управление кадрами, кадры; кадровый резерв, кадровая философия, управление персоналом, человеческие ресурсы.

Многообразие управленческой деятельности требует и многообразия средств воздействия на управляемые объекты. Эти средства чаще всего отождествляются с методами, технологиями механизмов управления. Важную роль в формирование эффективной деятельности предприятия является его человеческие ресурсы. Ключевой задачей менеджмента в 21-м веке является совершение управления персоналом, что осуществляется благодаря кадровой политике организации.

Крайне малое количество современных предприятий России могут похвастаться тем, что в организационной структуре их компании есть отдельное подразделение, которое занимается кадровыми технологиями управления персоналом. Кроме того, слишком низкий процент от общей доли менеджеров, способен рационально оценивать свой рабочий персонал, мотивировать его на достижение целей предприятия по реализации некоторых задач.

Однако, современные процессы управления развитием кадровой политики предприятий сталкиваются с новыми вызовами, которые касаются условий распространения пандемии коронавируса. Исходя из этого, актуально проанализировать ключевые проблемы управления кадровой политикой, которые возникают у современных организациях Российской Федерации и предложить мероприятия по их решению.

Для этого, в рамках научного исследования, необходимо решение следующих поставленных задач, среди которых:

рассмотреть теоретические аспекты кадровой политики и ее задач;
проанализировать направления негативного влияния условий пандемии коронавируса на развитие кадровой политики предприятий;
предложить мероприятия, направленные на решение наиболее актуальных проблем функционирования кадровой политики.

Возвращаясь к кадровой политике, стоит понимать, что именно благодаря ей можно сформировать команду высокого уровня качества, что способствует росту конкурентоспособности предприятия. Изначально перед менеджерами по персоналу стоит задача найти специалистов и оценить их профессиональные знания, навыки и потенциал. Стоит обратить внимание на деловые качества кандидатов, важно узнать личностные характеристики будущих работников, какой их темперамент, какой у них психотип, их увлечения, видения на жизнь, сферу деятельности предприятия и так далее.

Перед собственниками в период сложных экономических потрясений всегда стоит вопрос поиска нестандартных решений в бизнесе, как гарантия сохранения бизнеса. Классический пример посткризисных мер на конкретных предприятиях будет сводиться к решению следующих вопросов:

Требуется время на процесс отбора кандидатов. Принимать на работу необходимо лучших специалистов. С каждым работником подписывается трудовой договор, отдел кадров помогает человеку адаптироваться на новом месте. Как правило, отбор кадров происходит в напряженных условиях, где требуются значительные эмоциональные, психологические, материальные и временные затраты отдела кадров.

Кадровая политика – это процесс управления состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и эффективность ее функционирования [2, с. 72].

Задачами кадровой политики предприятия выступают [4, с. 97]:

обеспечение производственных процессов организации необходимым числом рабочего персонала;
организаций и создание условий труда;
эффективное использование человеческого потенциала кадров;
поддержание продуктивности деятельности организации;
формирование кадрового резерва;
повышение уровня вовлеченности персонала к трудовой активности.

Для эффективного управления персоналом, компании необходимо проводить постоянное увеличение финансирования своего рабочего персонала, инвестировать в него свои средства и информацию, которая помогла бы работникам предприятия стать лучше и более эффективными во время производственного цикла продукта компании.

Ключевым объектом во время управления персоналом является человек. По сути, человек вызывает значительные осложнения, поскольку требует индивидуального подхода и принятия его личных психологических потребностей. Чем выше размер количества рабочего персонала на предприятии, то тем важнее становится роль кадровой политика для управления персоналом [1, с. 79].

Общий алгоритм разработки кадровой политики организации формируется из нескольких базовых элементов:

отбор персонала – элемент кадровой политики, обеспечивающий соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации [3, с. 9];
адаптация персонала, где происходит процесс приспособления новых сотрудников к условиям среды предприятия;
обучение персонала – данный элемент крайне важен для любого предприятия, поскольку способствует реализации сотрудниками компании своих потенциальных возможностей;
оценка персонала – в случае неправильной оценки персонала предприятия, кадры хорошего уровня профессионализма могут уйти с компании, и наоборот, могут остаться те сотрудники, которые не соответствуют требованиям менеджмента предприятия.
формирование кадрового резерва организации;
управление развитием карьеры.

Однако, в современных условиях распространения пандемии коронавируса происходит процессы нарушения эффективного функционирования кадровой политики большинства предприятий экономики России.

В первую очередь, это происходит через влияние на нее следующих факторов, как:

изменение ситуации на рынке труда;
изменение экономической конъюнктуры рынков;
изменение стратегии управления развитием бизнеса и целей руководства;
изменение уровня экономической безопасности, финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Исходя из этого, формируются следующие негативные направления влияния пандемии коронавируса на процессы развития кадровой политики организаций:

ухудшается структура оплаты труда персонала за выполненную работу, ключевые показатели эффективности, как плановые результаты начинают завышаться к возможностям сотрудников;
ухудшаются условия труда и обеспечения качеством рабочего места персонала на производстве;
ухудшается процедура отбора и подбора кандидатов на свободные вакансии;
происходит резкий процесс увольнения персонала без весомых причин (с целью финансовой оптимизации затрат на фонд оплаты труда).

С учетом наличия данных проблем, необходимо предложить следующий ряд мероприятий, направленных на совершенствование функционирования кадровой политики в условиях пандемии коронавируса [5, с. 158]:

необходимо привлечение молодых специалистов, позволяющих снизить размеры затрат на фонд оплаты труда;
необходимо применение механизма наставничества для поддержания корпоративного духа рабочего персонала;
в случае снижения оплаты труда, необходимо изменения основной/постоялой части, а к системе бонусов добавить дополнительные критерии, которые, в случае финансового успеха компании, будут перекрывать сокращения зарплаты.

Подводя итоги исследования статьи, можно сделать заключение о том, что условия распространения пандемии корнавируса ухудшают среду функционирования предприятий, снижая их производительность и выручку. Исходя из этого, руководство организации сталкивается с резкой ограниченностью финансовых ресурсов, что ухудшает процессы управления кадровой политикой. В случае возникновения проблем, а они, в основном, будут иметь высокую степень влияния, необходимо применение отдельных мероприятий совершенствования развития кадровой политики предприятия. Стоит заметить и то, что они не в силах полностью нивелировать все угрозы, потери и риски от пандемии коронавируса, но способны оптимизировать эффективность трудовой деятельности персонала.

Цифровая трансформация бизнеса после COVID-19 и появление в компаниях нового поколения сотрудников потребовали от руководителей обновления методов управления персоналом. Почему так произошло?

В мае 2020 года аналитики компании Deloitte Consulting LLP в исследовании Global

Human Capital Trends 2020 обратили внимание организаций на обострившийся конфликт человека и технологий в компаний:

Сдвиги, вызванные пандемией COVID-19, показали, что некоторое отставание технологий во многих странах и регионах мира не является основной проблемой – в отличие от проблемы нарушенной или отсутствующей коммуникации между сотрудниками и подразделениями компаний.

Как же управлять эффективностью сотрудников в новых реалиях? Какие подходы и инструменты нужны руководителям и HR-ам для управления эффективностью?

HR-аналитики Yva.ai рекомендуют руководителям сделать упор на формирование культуры конструктивной обратной связи в режиме реального времени. Неужели в компаниях XXI века этого нет?

Как показывают результаты аналитики Yva.ai в России и Северной Америке, свыше 65% компаний проводят опросы среди сотрудников 1-2 раза в год. Однако многочисленные исследования доказывают низкую эффективность ежегодной оценки персонала с последующей постановкой задач на год вперёд по сравнению с регулярной обратной связью.

Так, компания Globoforce (США) провела опрос, который показал, что из 700 респондентов более 50% не признают данную систему мотивирующей. Также более 60% сотрудников готовы оспорить свои оценки.

При этом 88% специалистов из числа тех, кто доволен результатом рейтингования, указали, что любят свою работу и преданы общему делу. А среди несогласных число тех, кто доволен своей деятельностью в компании, было ниже на 30%.

Между методами оценки работы сотрудников, их вовлечённостью и лояльностью к HR-бренду организации есть связь. Период пандемии напомнил руководителям, что одним из сильнейших мотиваторов для работников является возможность связать личный вклад в работу со стратегической целью и миссией компании. Без обратной связи в режиме реального времени сотрудники теряют это ощущение.

Как мягко трансформировать управления эффективностью сотрудников в компании?

Чтобы преодолеть конфликт сотрудников и технологий (в частности, внедрения различных HRIT и HRM-систем), важно, во-первых, подбирать решения, полезные как компании, так и сотрудникам, а во-вторых, выстраивать коммуникацию с сотрудниками:

подчёркивать ценность трекинга для их карьерного развития,
обучать сотрудников работе с новыми инструментами,
делиться с сотрудниками результатами аналитики и управленческих решений, принятых на основе анализа данных.

Важные принципы, которые при этом следует соблюдать, – открытость, единообразие и право сотрудников на вопросы.

Открытость подразумевает, что информация о внедряемых технологиях и логике их работы должна размещаться в свободном доступе и быть понятной сотрудникам. Любое утаивание информации воспринимается сотрудниками как угроза их благополучию в компании.

Отношение сотрудников к нововведению во многом зависит от восприятия руководителей. Перед внедрением технологий полезно заранее обсудить ответы на частые вопросы с лидерами команд, чтобы транслировать в компании единообразную, последовательную, системную информацию.

Наконец, у сотрудников должна быть возможность в любой момент задать вопрос о внедряемой технологии и получить честный, прямой, понятный ответ.

Это означает, что компаниям придётся выстраивать коммуникацию и собирать актуальную обратную связь сотрудников удалённо. При этом сотрудники должны видеть реакцию на их обратную связь: внедрение изменений, реализацию удачных предложений и инициатив. Иначе инструменты анализа данных и задачи по выстраиванию коммуникации и повышению эффективности компании будут существовать в параллельных реальностях.

Узнайте больше о том, как трансформировать компанию в 2020 году и повысить эффективность команд при помощи искусственного интеллекта и People Analytics – от серийного предпринимателя, создателя 12 компаний, развивающих AI-технологии, Давида Яна. Смотрите мастер-класс Давида Яна бесплатно – прямо сейчас!

Пандемия оказала значительное влияние не только на быт людей, но и на их трудовую деятельность. В частности, она повлияла на подходы к управлению персоналом в компаниях. Вынужденная необходимость перевода части сотрудников на удаленный режим работы потребовала создания распределенных команд с эффективной системой взаимодействия между ними. Руководители пересмотрели свой подход к сотрудникам, особенно в части укрепления взаимного доверия и перехода к управлению по целям.

Практика перевода сотрудников на удаленный режим работы возникла задолго до пандемии. Например, она применялась в ИТ-сфере, в международных компаниях, присутствующих в нескольких странах, или в малых фирмах, для которых экономически нецелесообразно арендовать офисные помещения

Эти проблемы потребовали не только редакции регламентов, закрепления за сотрудниками задач, но и пересмотра способов мотивации и сохранения должного уровня вовлеченности и ответственности персонала. То есть ситуация потребовала от руководителей внедрения принципиально новой системы взаимодействия в коллективе. Во-первых, стало важно сохранить у персонала чувство целостности и единства команды. Во-вторых, ощущение причастности сотрудника к общему делу компании. Некоторая демократизация стиля управления помогает решить обе задачи: переход от жесткой вертикали к прямым, открытым и прозрачным коммуникациям руководителя с подчиненными.

На удаленном режиме работы демократизация управленческого подхода способствует отказу от формальных поручений в пользу ежедневных коммуникаций в естественной, живой форме, а также проявления большей чуткости к сотруднику со стороны руководителя.

Факультет международного бизнеса и делового администрирования МГИМО-университета на протяжении30 лет готовит высококвалифицированных менеджеров-международников. Выпускники факультета работают в крупных российских и международных компаниях, ведут предпринимательскую деятельность, а также занимают руководящие должности в федеральных и региональных органах государственной власти Российской Федерации.

Читайте также: