Управленческие ошибки руководителей реферат

Обновлено: 28.06.2024

О парадоксах в менеджменте, в финансах, в математике, в физике, в жизни. . создано произволом творчества.

среда, 1 июля 2015 г.

Управленческие ошибки руководителей

Пригожин Аркадий Ильич, Из материалов конференции "Практические способы достижения целей бизнеса"

1. Естественные (неизбежные) ошибки

  • в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
  • в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
  • непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

  • неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";
  • неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
  • "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
  • отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
  • заниженная оценка реального потенциала работников;
  • боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

  • закономерностей смены стадий развития организаций;
  • методов формулирования должностных функций;
  • современных мотивационных систем;
  • методов анализа ситуаций;
  • управленческих технологий.

4. Неумения

  • формулировать цели своей фирмы;
  • доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
  • просчитывать свои решения на реализуемость;
  • планировать многовариантно;
  • обеспечивать фактическое выполнение решений;
  • использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

  • к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
  • демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
  • "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;
  • дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
  • склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;
  • перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";
  • привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;
  • поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";
  • необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;
  • склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
  • эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии

  • вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
  • культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;
  • склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
  • преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
  • склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

7. Короткий список

Современные исследователи выделяют следующие ошибки, допускаемые менеджерами при принятии управленческого решения:

Много лет я собирал эту коллекцию ошибок. Проходя одну организацию за другой, я видел много достижений, находок, успешных решений. О них говорят гораздо больше, чем об управленческих предрассудках, иллюзиях, вредных привычках и т.д. Наверное, Вы впервые видите этот перечень. Прочтите его. Дополните теми, которые, на Ваш взгляд здесь не указаны. Затем отметьте самые опасные из них. А потом отметьте те, которые чаще всего встречаются в Вашей собственной практике, в работе Ваших начальников или подчинённых.

  • в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
  • в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
  • непредвиденные , но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.
  • неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";
  • неприязнь к поведенческим технологиям , например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
  • "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
  • отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
  • заниженная оценка реального потенциала работников ;
  • боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.
  • закономерностей смены стадий развития организаций;
  • методов формулирования должностных функций ;
  • современных мотивационных систем;
  • методов анализа ситуаций ;
  • управленческих технологий .
  • формулировать цели своей фирмы;
  • доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
  • просчитывать свои решения на реализуемость ;
  • планировать многовариантно ;
  • обеспечивать фактическое выполнение решений ;
  • использовать индивидуальные особенности работников.
  • к самоцентризму , т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
  • демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
  • "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;
  • дублирование порядка , когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
  • склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;
  • перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";
  • привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;
  • поспешность в выдаче заданий , от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять – скоро отменят";
  • необязательность на слово , пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
  • склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
  • эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).
  • вера в непогрешимость своих решений , убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
  • культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;
  • склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне , а не внутри организации;
  • преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
  • склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное , самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

в) непредвиденные,но в принципе предвидимые события, последствия
собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ- исполнение "к
модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям,например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­
ты, разрешения конфликтов и т. п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать"- предубеждение против каче­
ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегиейкак к занятию абсолютно непрак­
тичному;

д) заниженная оценкареального потенциала работников;

е) боязнь делегироватьответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадийразвития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационныхсистем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать целисвоей фирмы;

б) доводитьобщефирменные цели до целей подразделенийи работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенностиработников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму,т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга­
низации на себя;

б) демотивирующийстиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу­
щений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность"- стремление знать и контролировать в
организации все;

г) дублирование порядка,когда руководители выдают задания, повторя­
ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову"
подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучшихработников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" срокивы­
полнения заданий;

з) поспешностьв выдаче заданий,отчего у подчиненных возникает уста­
новка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово,пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонностьподдаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавлениеподчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений,убежденность в том, что глав­
ные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внеш­
ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования,сведение всей мотивации к
доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотива­
цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностейпрежде всего вне,
а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльностиближайших сотрудников при их
подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное,
самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

I. Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по ва­шему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне (обозначьте каж­дую из них соответствующей цифрой и буквой).

II. Выделите, пожалуйста, из перечисленных и добавленных вами ошибок по 3-4 в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).

А Б
Представляют наибольшую опасность для дела Особенно актуальны для вашей организации сегодня

Каким образом работают с этим списком? Сначала хорошо бы раздать уча­стникам листки с этим списком. Обратить их внимание на группировки: они ведь разные по объему. Потом предложить громко и отчетливо зачитывать по одной всем участникам по очереди 1 . Хорошо и прокомментировать каждую примерами из собственной практики.

1 Наверное, Вы хотите спросить. "А зачем читать вслух?" Такой вопрос могут задать и сами клиен­ты. Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает каждого глубже вникать в смысл текста, зрительное восприятие переходит в речевое и слуховое. Во-вторых, зачитывание по очереди нарушает монотон­ность, создает разнообразие звучания, что тоже ценно. В-третьих, так возникает соучастие в общей

А потом можно предложить руководителям вопрос: "Не могли бы вы до­полнить этот список?"Чаще всего дополнения идут в развитие уже имею­щихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответ­ствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предло­жение).

Потом предлагается новый вопрос: "Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3-4 из всего списка)?" Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Вы записываете их на ватмане или доске. И потом смотрите: какие называются

Следующий вопрос: "Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас?"И все повторяется. Вы снова оцениваете повторя­емость и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные вообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает Вам основание сделать вывод: над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способно­стей.

Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руково­дителей. Бывает, что это одно лицо - тогда все ясно - он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И Вы с ним обсуждаете, как именно можно упреждать появление обозначенных там ошибок.

Если отношения в управленческой команде напряженные либо Вы имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить ано­нимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые по­метки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время пред­ставляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Мож­но в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо при них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них делаете сводку.

Теперь представим, что перед Вами дружная, сплоченная команда с от­крытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойди­те к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до б, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Про­сто с неизбежными ошибками мало смысла работать - они все равно будут, хотя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбеж­ных ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите вертикальную черту.

Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них попадает в квадрат "А" - только цифру с буквой, и записывайте под каждой цифрой соот­ветствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква по­вторяется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф (черточ-

работе - все следят за своей очередью, не отвлекаются Если возникает какой-то барьер, нежелание зачитывать - предложите начать первому руководителю, т. с тому, с кем Вы об этой работе договарива­лись. А уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко

ку), таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.

Когда все высказались по поводу левого квадрата, перейдите к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.

Потом предложите всем посмотреть, что получилось:

- где самые большие кластеры (больше всего апострофов);

- где левая сторона максимально совпадает с правой;

- как эти ошибки связаны между собой - нет ли между ними общности, вза­
имосвязи.


То, как руководитель относится к управленческим ошибкам, зачастую влияет на общую эффективность компании. И самым серьезным упущением может стать его неправильное отношение к самим ошибкам. По нашему мнению, одной из важнейших управленческих компетенций руководителя является способность эффективно анализировать и оценивать ошибки — как свои, так и своего персонала. А умение делать это в команде характеризует современного руководителя как безусловного лидера. Для управленца актуально не просто анализировать эффективность своего бизнеса, в том числе и допущенных ошибок в деятельности компании. Самое важное — формировать определенную корпоративную культуру, где подчиненные смогут открыто и безбоязненно обсуждать ошибки, неудачи и зоны роста компании. При этом особое значение имеет комфортность и открытость рабочей атмосферы группы. Разбираясь в том, как этого достичь, мы проанализировали один из методов организационной самодиагностики — анализ управленческих ошибок.

Изучая обширную практику по управлению и социологии организации, современный российский социолог и известный консультант по управлению, занимающийся проблемами организаций и управления, Аркадий Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 1. Анализируя эти ошибки, руководитель и команда могут посмотреть на свою работу как бы со стороны и критически оценить собственный потенциал.

Итак, для командной оценки управленческих ошибок работу в группе необходимо построить следующим образом:

Шаг 1. Необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список ошибок (см. табл. 1) и дополнить его (если в этом есть необходимость), присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

Шаг 2. Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 2.

Шаг 3. В правом столбце указанной таблицы необходимо сделать отметку о тех ошибках, которые наиболее актуальны для компании в настоящее время.

Шаг 4. Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов,
спрос и т. п.

Б. Оценка ситуации на
рынке, качества продукции, способностей работников и т. п.

B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных
действий и т. д.

Б. Неприязнь к поведенческим
технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.).

Г. Отношение к работе
над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному.

Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.

А. Модель жизненного
цикла организации.

Б. Методы формирования
должностных функций.

В. Методы формирования
современных мотивационных систем.

Г. Методы анализа ситуации.

Д. Психология руководства коллективом.

4. Неумение
(неразвитость навыков грамотного
воздействия на управляемых)

А. Формирование цели
своей организации.

Б. Просчитывание своих
решений на реализуемость.

В. Многовариантное
планирование.

Г. Обеспечение фактического
выполнения решений.

Д. Организация контроля.

А. Самоцентризм
(замыкание решений и проблем на себя).

Б. Демотивирующий стиль
руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений).

Г. Дублирование порядка
(задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах).

Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.

А. Вера в непогрешимость
своих решений.

Б. Склонность видеть
причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации.

Г. Преувеличение фактора
лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке.

Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние
на все времена.

Наименование групп ошибок
представляющих наибольшую опасность для
дела		 особенно
актуальных для организации клиента в настоящее время
1А 1А
2Д 4Д
6Д 6Д

Особенностью данного метода является отсутствие потребности строгого формулирования проблем самими участниками. Анализируя ошибки, им необходимо всего лишь сосредоточить свои действия только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного признанным профессионалом-консультантом. Это снимает внутреннее напряжение, возникающее во время подобной групповой работы, и придает работникам компании уверенности в своих силах для их дальнейшей совместной работы в группе.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой. Работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам группового анализа взглянуть на себя и свою компанию под несколько другим углом зрения и критически оценить свой потенциал.

Также необходимо отметить, что приведенная в таблице 1 классификация управленческих ошибок не является единственной. Мы предлагаем рассмотреть иные классификации ошибок руководителей, которые можно встретить в современном менеджменте.

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное — стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Читайте также: