Управленческая адаптация модели личностные механизмы и методы реферат

Обновлено: 04.07.2024

Построение модели изучаемого предмета (явления), то есть отражение его важнейших свойств при помощи системы специально разработанных или исторически сложившихся знаков, является одним из важнейших этапов любого научного исследования. В психологической науке моделирование как средство познания (и предсказания) сложнейших психических явлений зачастую представляет собой единственный метод отражения исследуемых феноменов (Б. Ф. Ломов, 1984). Поэтому построенная концептуальная модель не только является следствием обобщения целой серии экспериментов, но и сама предоставляет возможность провести ряд испытаний — провести модельный эксперимент.

Предложены различные основания для построения классификаций моделей.

Так, по степени соответствия модели моделируемому объекту выделяют физические модели (увеличенная или уменьшенная копия), аналоговые модели (построение непрерывной кривой или многомерной плоскости, отражающих динамику моделируемого признака во времени и в пространстве), экономико-математические модели (описание сложного объекта при помощи системы математических зависимостей с теми или иными ограничениями).

На основании другого критерия — ключевых особенностей самого объекта моделирования — могут быть выделены феноменологические модели (результат непосредственного изучения и осмысливания), асимптотические модели (когда нобля модель получается как частный случай более обобщенной и абстрактной модели), модели ансамблей (когда новая модель представляет собой результат обобщения более простых моделей).

Определение модели по В. А. Штоффу содержит четыре признака:

модель — это мысленно представленная пли материально реализуемая система;

она отражает объект исследования;

она способна замещать объект;

ее изучение дает новую информацию об объекте.

В настоящей главе в соответствии с указанной схемой мы прежде всего остановимся на сборе информационного материала об особенностях управленческой деятельности (адаптация к чему?) и личностно-ролевых характеристиках руководителей — как менеджеров, так и госслужащих (кто адаптируется?), после чего построим теоретическую модель управленческой адаптации и апробируем ее в экспериментальной группе.

3.1. Специфика профессиональной деятельности руководителей Особенности труда руководителя

Руководитель решает многообразные задачи, возникающие в ходе субъект-объектной деятельности управления, в ходе развертывания субъект-субъектных отношений. Поэтому его профессиональная деятельность, разворачиваясь по своим законам, испытывает сильное влияние организационно-статусного окружения. Следуя логике научного анализа, мы сначала рассмотрим общие особенности труда руководителя в сравнении с работой исполнителей, а затем покажем, как эти особенности преломляются в условиях работы руководителя в органах государственной власти и управления.

Труд современного руководителя (или, по-другому, управленческая деятельность) имеет целый ряд существенных особенностей, которые отличают его от трудовой деятельности непосредственных исполнителей. Это определяется прежде всего тем, что в основе профессиональной деятельности менеджера лежит постоянное воздействие на своих подчиненных для побуждения их к действиям, приводящим организацию к успеху. Другими словами, руководитель планирует, организует, мотивирует и контролирует подчиненных, несет ответственность за положение дел, но непосредственно работу выполняют в основном подчиненные. Из этого следует, что управленческая деятельность опосредуется по отношению к результатам общеорганизационной (групповой) деятельности разнообразной деятельностью исполнителей.

Очень точно об этом пишет Д. Н. Завалишина, рассматривая основные различия предметного мышления подчиненных и управленческого мышления руководителей:

Аспекты труда менеджера. Исходя из этого, в сложной, многогранной деятельности менеджера выделяют три основных аспекта (Д. Борманн, Л. Воротина, Р. Федерманн, 1990, с. 23-24):

При этом каждый из указанных аспектов менеджерского труда может быть детализирован в еще большей степени, рассмотрен во времени (со своими этапами), могут быть исследованы закономерные сочетания этих сторон. Ясно поэтому, что управленческая деятельность представляет собой гораздо более сложный, насыщенный различными ситуациями, спрессованный во времени процесс, чем однообразная, узкоспециализированная деятельность исполняющего работника.

Как правило, не учитывается, что работа руководителя — специалиста по организации и управлению деятельностью других людей — это отдельная профессия, требующая специальных знаний и предъявляющая достаточно жесткие требования к индивидуально-личностным особенностям человека. До настоящего времени в психологии не существует четкого представления (стандарта) о том, какими качествами должен обладать руководитель. Нет даже единого мнения о тех психологических параметрах (характеристиках), по которым должен оцениваться специалист-управленец.

Один из известнейших специалистов по изучению особенностей управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия следующим образом:

Работа в изменяющихся условиях. К указанным Г. Минцбергом особенностям управленческого труда добавляется (особенно в наши дни!) еще одна немаловажная черта — работа в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Неожиданно изменившееся законодательство, непредсказуемое поведение поставщиков и смежников, новые запросы потребителей, несоответствие квалификации персонала запросам новой ситуации — это и многое другое заставляет современного менеджера работать, во-первых, приспосабливаясь к наметившимся тенденциям (особенно неблагоприятным), а во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к возможным изменениям в ближайшем будущем. Вот что пишут об этой стороне управленческой деятельности английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис (р. 18):

На основании своего многолетнего опыта консультирования различных управляющих-практиков М. Вудкок и Д. Фрэнсис описали одиннадцать ограничений, препятствующих эффективному руководству. Одним из основных ограничений из этого списка авторы по праву считают недостаточное понимание руководителем особенностей управленческого труда.

Возвращаясь к необходимости работать в условиях неожиданно меняющейся внешней среды, можно привести мнение крупнейшего специалиста по стратегическому управлению И. Ансоффа, который основное внимание уделяет анализу проблем управления в условиях, когда будущее не представляет собой продолжения нынешней ситуации. С учетом этого рассматривается цикл планирования предпринимательской деятельности, наиболее подходящий для малопредсказуемой логики развития дальнейших событий.

Необходимость взаимодействия с людьми. Следующей существенной характеристикой управленческого труда является постоянная необходимость взаимодействия с людьми. При этом взаимодействие осуществляется прежде всего с подчиненными (то есть так называемое управленческое взаимодействие), оно направлено на организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников.

В управленческом взаимодействии руководитель реализует три основные функции (или стороны) (А. Ю. Панасюк, 1990):

выдача распорядительной информации (отдать распоряжение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или высказать просьбу);

получение обратной информации, позволяющей руководителю определить, как поняли его подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определены в блоке распорядительной информации;

выдача оценочной информации, при помощи которой до подчиненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой эффективностью выполнено задание.

Конечно, все указанные функции взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность представляют первая и третья из перечисленных. Именно от того, насколько точно и понятно для исполнителя будет сформулировано распоряжение, насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к эффективному выполнению задания, зависит и то, настолько высоким будет качество исполнительской деятельности. С другой стороны, адекватная оценка выполненной подчиненным работы также является необычайно важным элементом управленческого взаимодействия.

Общение с другими руководителями. Рассматривая вертикальное направление взаимодействия, нельзя не отметить важность горизонтальных интеракций между руководителями. Здесь имеется ряд принципиальных особенностей, связанных с совместной реализацией комплекса управленческих функций, координацией межгруппового взаимодействия, сложной системой межличностных отношений. Поэтому соответствующее интерактивное взаимодействие необходимо рассматривать как специфический вид профессионального общения руководителей, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии и реализующих совместную управленческую деятельность. Как показывают исследования С. Ю. Флоровского, данный вид управленческого взаимодействия во многом определяется комплексом стабильных личностных параметров руководителей (особенности мотивации, самооценки, характера, интеллекта и т. д.). Значимость личностных факторов взаимодействия связана с наличием и влиянием следующих важнейших причин:

высокая степень неопределенности и слабая структурированность проблем, на решение которых направлена совместная управленческая деятельность. Это предполагает активное личностно-опосредованное доопределение содержания, условий, способов и критериев эффективности решения стоящих проблем самими руководителями;

имеющее место на высшем и среднем уровнях управления уменьшение как степени официально-статусной дифференциации субъектов управленческого взаимодействия, так и психологической дистанции в отношениях между ними;

снижение внутренней противоречивости профессиональной позиции, то есть степени расхождения между тем, чего требует от руководителя занимаемая им должностная позиция, и тем, что ему приходится делать реально;

возрастание уровня стабильности системы организационно-управленческих отношений, увеличение объема и длительности опыта совместной работы, формирование определенных устойчивых связей между субъектами совместной управленческой деятельности. Это приводит к тому, что ориентация ведущих руководителей организации на поддержание позитивных межличностных отношений и способность сохранять их вопреки обстоятельствам приобретают самостоятельную ценность.

Управленческое взаимодействие в целом. Само управленческое взаимодействие по своей форме является весьма разнообразным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Пожалуй, наиболее подробное описание многообразных ситуаций и средств управленческого взаимодействия содержится в книге немецких консультантов и тренеров по управлению Б. Швальбе и X. Швальбе (р. 162-163). Они предлагают следующий перечень:

При этом авторы списка оговариваются, что он является далеко не полным. В соответствии с рассмотренной в начале этого раздела классификацией различных аспектов менеджерского труда, все перечисленные выше средства управленческого труда относятся к его инструментальному аспекту. Несмотря на то что все эти инструментальные средства перечислены в таком хаотическом беспорядке (авторы это сделали намеренно, чтобы подчеркнуть разнообразие управленческих взаимосвязей), можно сделать этот список более упорядоченным. Если, например, взять в качестве критерия объект (один человек или несколько) и средство управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы:

индивидуальное непосредственное взаимодействие: постановка задач, связанные с работой замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, вручение юбилейных адресов, личная беседа, аттестационные собеседования;

индивидуальное опосредованное взаимодействие: использование диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование телефонной связи;

групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмотры, собрания производственного коллектива, вводные курсы, обучение руководящих кадров, работа комиссии и т. п.;

групповое опосредованное взаимодействие: ведение производственной хроники, составление и использование производственных справочников, листовок, различного рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производственной газеты, использование внутренней радиосети и т. п.

Таким образом, разнообразные управленческие контакты могут быть представлены и при помощи небольшого числа однородных групп.

Необходимо указать на отличие управленческого взаимодействия с подчиненными от деятельности работников других должностей в организации, где также распространено взаимодействие с людьми (например, диспетчер, продавец, секретарь и т. д.). Если такие специалисты занимаются преимущественно сбором, передачей или распределением информации, то руководитель в ходе своего взаимодействия с подчиненными планирует, организует и контролирует их работу, то есть оказывает гораздо более сильное и продолжительное по времени властное воздействие. Кроме того, давно замечено, что эффективные руководители не только отдают распоряжения и контролируют их исполнение, но и стараются сделать так, чтобы у самого подчиненного возникло желание, было побуждение к качественному выполнению полученного задания.

«Форд мотор компания располагала во всем мире почти полумиллионом рабочих и служащих, и я должен был постоянно помнить, что являюсь лишь одним из них. Это означало, что иногда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому.

Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, чтобы ближе познакомиться с разными моделями компании, то теперь у меня был персональный шофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее.

Но своего старого недельного распорядка я продолжал придерживаться. За исключением случаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке, прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю. В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал от подчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды.

Мы видим, что работа в условиях постоянной нехватки времени с необходимостью приводит к четкому планированию собственной деятельности и распорядка дня (недели, месяца, квартала и т. д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой деятельности обязательно должно подразумевать возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода события, то каким бы продуманным, обоснованным и исполнимым он ни казался его автору-менеджеру, скорее всего, он не будет полностью реализован. Странно, но на это важное обстоятельство не обращают внимания многие авторы, подробно описывающие процедуру планирования и реализации управленческих решений. В несколько гипертрофированной форме об этом пишет американский консультант по управлению Р. А. Маккензи (Как стать предприимчивым и богатым, 1991, с. 340):

По дороге на работу многие руководители с оптимизмом взирают на тот огромный день, который простирается перед ними. Будучи еще под впечатлением приятного завтрака, мысли обретают крылья. К моменту прихода в офис в голове уже сложилась картина работы, которую можно выполнить только за месяц, включая и большое количество постоянно откладывавшихся дел.

Затем наступает горькая реальность. В ночную смену в одном из цехов произошла поломка и пришлось отложить два срочных заказа. Когда руководитель появляется в дверях, в приемной его встречает мрачный заместитель президента компании по сбыту продукции, и они отправляются в цех. Через два часа, когда наконец он возвращается в офис, выясняется, что там его уже ждут три человека и, кроме того, ему надо ответить на пять телефонных звонков. В таких хлопотах проходит еще один день из многих.

Итак, резюмируя вышеизложенное, мы можем охарактеризовать деятельность современного менеджера, руководителя как:

опосредованную по отношению к результатам работой подчиненных;

чрезвычайно многоплановую, многоаспектную, имеющую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;

фрагментарную и прерывистую, насыщенную большим количеством разнообразных действий;

протекающую в условиях постоянно меняющейся среды, неожиданно возникающих обстоятельств;

сильно насыщенную взаимодействием с подчиненными, с другими людьми;

реализующуюся в условиях выраженного дефицита временных ресурсов и предъявляющую поэтому высокие требования к планированию собственного времени.

В условиях формирования и развития новой системы социально-рыночных отношений происходят крупные организационные изменения в существующих предприятиях и организациях, создаётся большое количество новых организаций. Вот почему разработка проблематики, связанной с различными сторонами адаптации вновь назначенного руководителя, приобретает особую актуальность.

Для ситуации, когда субъектом адаптации является специалист (как правило, выпускник одного из высших или средних специальных учебных заведений), традиционно выделяют такие аспекты или стороны адаптации, как физиологическая, сенсорная, социальная, психологическая и другие. В отличие от этого в ситуации вхождения вновь назначенного менеджера на передний план выходят субъектные, личностные аспекты проблемы. В данном случае в качестве адаптанта выступает человек с уже имеющимся профессиональным образованием (как правило, прошедшим также и последипломное повышение квалификации), обладающий определённым багажом знаний и жизненного опыта, сам во многом "просчитавший", взвесивший последствия своего назначения. Однако проблема личностных сторон управленческой адаптации оставалась до сих пор малоизученной в своём теоретическом и экспериментальном аспектах. Исходя из этого, мы изложили разработанную нами ранее эволюционно-проблемную модель управленческой адаптации, а также результаты её операционализации в виде соответствующего диагностического инструментария.
[sms]Имеющиеся теоретические обобщения феномена управленческой адаптации выполнены в рамках научной парадигмы, которую можно было бы назвать феноменологической. В рамках этого подхода за счёт строгого научного анализа удаётся выделить определённые элементы, определённые шаги адаптационного процесса, что представляет несомненный научный и практический интерес. Благодаря подобным работам были описаны "семь слагаемых успешной смены руководства", сценарии при повышении в должности, "ожидания и представления индивида об организационном окружении" и др. В результате подобных исследований создалась "критическая масса" научного знания для осуществления попыток построения интегративных моделей.

Вместе с тем до сих пор оставался малоисследованным вопрос об управленческой адаптации такой важной и специфической категории управляющих, как руководители - государственные служащие. В отличие от менеджеров бизнес-организаций данная категория руководителей работает в условиях жёсткой целевой детерминированности и заданных полномочий, но деятельностно-операциональная сторона их труда практически не различается: здесь также выделяются функции управления, стили руководства, управленческие роли и т.п. Исходя из этого, представляет большой интерес комплексное описание процесса адаптации менеджера (сходного, на наш взгляд, для менеджеров, работающих в деловых структурах и государственных органах), а также исследование факторов управленческой адаптации на примере руководителей - государственных служащих.

На наш взгляд, процесс управленческой адаптации будет значительно облегчен для менеджера, если он будет иметь перед собой обобщенную схему своего вхождения в новую должность, содержащую перечень и последовательность основных проблем, которые ему необходимо решить на пути к полной адаптации. Эта обобщённая схема может быть основана на двух основных новообразованиях, выработка которых необходима для вновь назначенного на руководящую должность работника.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой, и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближённые к глобальным целям организации. Именно поэтому менеджеру-новичку необходимо выработать у себя навыки трансформации глобальных целей организации в цели возглавляемого им подразделения и конкретные задачи для каждого работника. Итак, первое важное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, - умение операционализировать глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчинённых.

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приёмов, способов взаимодействия менеджера с подчинёнными. В современном менеджменте уже сложилось понятие, достаточно точно описывающее разнообразие таких поведенческих элементов менеджерского труда, - это роли менеджера, введённые в рассмотрение Г. Минцбергом.

Важным аспектом успешной управленческой деятельности является адекватность ролевого поведения менеджеров особенностям макро- и микрокультурной среды организации. Так, недавнее исследование показало, что менеджеры урало-сибирской части России обладают более выраженными коллективизмом как культурологической характеристикой, чем их коллеги из других регионов страны. Таким образом, вторым существенным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ролевого репертуара, адекватное исполнение ролей с учётом особенностей работы.

От рассмотрения основных поведенческих навыков менеджера, которые должны сформироваться в завершение его адаптации к управленческой деятельности, перейдём к самому процессу адаптации. Мы предлагаем рассматривать этот процесс при помощи эволюционной метафоры, широко распространённой в психологии развития. В соответствии с этим подходом адаптация менеджера рассматривается как закономерно чередующаяся последовательность стадий, каждая из которых характеризуется своей проблемной задачей (кризисной ситуацией), которая должна быть разрешена для дальнейшего беспрепятственного развития. При этом каждая стадия управленческой адаптации характеризуется различным сочетанием описанных выше двух новообразований, формирующихся у руководителя-адаптанта. В целом это соответствует неоднократно отмеченной закономерности о неравномерном, скачкообразном формировании профессиональной деятельности. Г.В. Суходольский отмечает: "Формирование психологической системы деятельности в целом неравномерно и гетерохронно, т.к. прогресс в выполнении одних операций сочетается с неизменностью или даже регрессом в выполнении других операций". Исходя из этого, можно рассмотреть четыре стадии процесса адаптации менеджера.

Идентификация целей - отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, состоит в чётком уяснении глобальных целей организации, её миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого, менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели подразделения, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которым ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Видно, что данный этап адаптации менеджера базируется в основном на первом из двух описанных выше поведенческих аспектов - операционализации глобальных целей.

В случае неблагоприятного развития событий на первой стадии адаптации вновь назначенному менеджеру крайне трудно определиться в иерархии задач, идентифицировать роль своего подразделения в большой организации. На безусловную важность ясного представления о стоящих задачах и новом должностном статусе указывает американский автор Hall D.T., описывающий собственный негативный опыт, полученный во время незапланированной замены вышестоящего руководителя. Таким образом, неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию менеджера практически невозможной.

Распределение и организация - отстранённое управление. На втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчинённым (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Вместе с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений. Здесь наряду с операционализацией целей оказывается задействованным другой аспект адаптации - ролевое обеспечение управленческой деятельности. На этой стадии в основном работа ведётся в отношении уже принятых ранее планов действий либо их конкретизации и развития.

Если менеджеру не удаётся на этой стадии конкретизировать цели в задачи для подчинённых, а потом организовать их совместную работу, это неизбежно приводит к отчуждению между менеджером и подчинёнными. Как известно, в первое время после назначения подчинённые ждут от нового руководителя ясных и логичных усилий по организации их труда. Если этого не происходит, возможна ситуация, когда менеджер делает что-то сам в правильном направлении, но не может толком объяснить или объединить своих подчинённых вокруг уже намеченных целей своего подразделения. Классическим примером безуспешной управленческой адаптации может служить описанная А.Л. Свенцицким ситуация, в которой вновь назначенный директор крупного предприятия продолжал следовать прежним схемам руководства, вникая в различные детали производства и постоянно контактируя с непосредственными исполнителями. Трудности в реализации управленческих задач во многом были связаны с неумением загрузить подчинённых, объединить их вокруг общеорганизационных задач. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет её дальнейшее успешное завершение.

Когда менеджер не может предложить что-либо новое, а лишь представляет собой передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности для формирования его полноценного авторитета. В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно долгий период.

Первоначальное делегирование - оперативный режим. Основная проблема заключительной, четвёртой, стадии процесса адаптации менеджера - формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчинённых, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчинённых, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения, уделяя большее внимание перспективным целям. Немалую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления, ведь познание собственного стиля - первый шаг к его усовершенствованию. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных целей для каждого подчинённого несколько уменьшаются в объёме.

Когда менеджер не может определить круг подчинённых, которые могут работать достаточно автономно, ему самому приходится быть в курсе всех дел, давать поручения и контролировать их выполнение. Это может привести к постоянной спешке, нервозности и невозможности заглянуть в будущее. Таким образом, трудности в прохождении четвёртой стадии процесса адаптации могут затянуть во времени её завершение.

Успешное прохождение всех четырёх этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, т.е. выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчинёнными для достижения целей подразделения и организации. С учётом описанных выше двух основных качеств, вырабатываемых у менеджера в ходе адаптации (операционализация глобальных целей и ролевое поведение), можно представить этот целостный процесс в своеобразном адаптационном пространстве.

На первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

В ходе адаптации руководителя вырабатываются два основных новообразования - это операционализация глобальных целей возглавляемого подразделения (организации) и ролевая выраженность управленческого взаимодействия.
Процесс управленческой адаптации проходит четыре поэтапно переходящие друг в друга стадии: идентификация целей, распределение и организация, решение новой задачи, первоначальное делегирование.
Основываясь на теоретической части модели процесса адаптации менеджера, можно сконструировать прогностический опросник менеджерской адаптации, обладающий удовлетворительными психометрическими характеристиками. [/sms]

Понятие адаптации в психологии личности традиционно применяется к функционированию личностных механизмов, обеспечивающих процесс и результат привыкания, приспособления к новым условиям жизнедеятельности, включая изменения в социальном и организационном окружении. При этом субъект адаптации активно, в соответствии с проанализированными выше моделями, воздействует на окружающую его социально-технологическую среду и столь же активно изменяет самого себя для наилучшего соответствия требованиям организационного окружения.

Необходимо отметить, что адаптация как активное приспособление и достижение равновесия с социальным и производственным окружением играет важную роль в становлении всей карьеры работника. Но особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний (А. Р. Кудашев, 1997). Полученный результат можно объяснить тем, что продвижение по службе получают, как правило, достаточно компетентные специалисты, которые после своего назначения вырабатывают управленческие навыки методом проб и ошибок.

С другой стороны, далеко не всегда высококвалифицированный специалист становится успешным организатором производства. Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям1 при изменениях в окружающей среде.

Так, по мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующие семь задач:

— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;

— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию
с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

— установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

— эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

— продуктивно использовать символы и ритуалы.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Вот как описывает И.П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые (И. П. Волков, с. 34):

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет.

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затемследует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Вместе с тем до сих пор оставался малоисследованным вопрос об управленческой адаптации такой важной и специфической категории управляющих, как руководители — государственные служащие. В отличие от менеджеров бизнес-организаций данная категория руководителей работает в условиях жесткой целевой детерминированности и заданных полномочий, но деятельностно-операциональная сторона их труда практически не различается: здесь также выделяются функции управления, стили руководства, управленческие роли и т. п. В связи с этим представляет большой интерес комплексное описание процесса адаптации менеджера (сходного, на наш взгляд, для менеджеров, работающих в деловых структурах и государственных органах), а также исследование факторов управленческой адаптации на примере руководителей — государственных служащих.

Обобщенная схема адаптации руководителя

Как нам представляется, процесс управленческой адаптации для руководителя пройдет менее болезненно, если он будет ориентироваться на обобщенную схему своей адаптации в новой должности, содержащую перечень и последовательность основных проблем, которые ему необходимо решить на пути к полной адаптации. Эта обобщенная схема может быть основана на двух ведущих личностных новообразованиях, выработка которых необходима для вновь назначенного на руководящую должность работника.

Рассматривая новые и перспективные направления психологии личности, Л. Хьелл и Д. Зиглер прямо указывают, что будущие исследования личности будут основываться на крупномасштабных анамнестических данных в отношении всех аспектов жизнедеятельности людей.

Эти исследования, посуществу, автобиографичные и дополненные личными документами, помогут нам лучше понять сложное взаимодействие социальных систем и людей, живущих на фоне исторических событий (Л. Хьелл, Д. Зиглер, 1997).

При этом сама процедура анализа ранних воспоминаний подвергается постоянному совершенствованию, прежде всего в направлении придания большей формализованное™ получаемым результатам. Так, в работе нижегородских специалистов Е. Н. Исполатовой и Т. П. Николаевой предложена модель, где ранние воспоминания оцениваются по параметрам пространственной организации и паралингвистической выраженности. По мнению авторов данной модификации техники анализа ранних воспоминаний, она дает возможность на основе смысловых и вербальных особенностей воспоминаний сделать выводы о степени социальной адаптации испытуемого.

Мы полагаем, что анализ ранних воспоминаний с позиций исследования пространственных и паралингвистических параметров снижает фактор произвольности их интерпретации, позволяет делать формализуемые выводы как об особенностях взаимодействия, подходах к решению жизненных проблем, степени социальной адаптации/дезадаптации, независимо от того, вербализуются они автором ранних воспоминаний или нет, так и о значащих переживаниях эмоциональной депривации (Е.Н.Исполатова, Т. П. Николаева, 1999).

В качестве формализованных характеристик предлагается использовать четыре основных параметра, во многом сходных сиспользованными нами факторами целостного видения ситуации и особенностей межличностного взаимодействия:

— типичные психологические затруднения и их отражение в характере осознавания и стиле их разрешения;

— особенности эмоционального реагирования (вербализация переживаний и степень их осознания, динамика эмоций, эмоциональный фон).

— ознакомление со структурой управления, основными целями и вопросами;

— совместное с другими решение актуальных управленческих задач по отдельным направлениям производственно-хозяйственной деятельности;

— содействие в установлении продуктивной сети коммуникативных контактов, в котором важная роль отводится подготовке к первому публичному выступлению.

Как следует из указанных А. В. Филипповым основных элементов и задач процесса адаптации руководителя, здесь также можно обнаружить сходные с выделенными нами области, в которых должен проявить себя вновь назначенный менеджер. Это касается прежде всего знакомства с целями и структурой системы управления, а также установления совокупности продуктивных деловых контактов с новым социальным и профессиональным окружением.

ЛИЧНОСТНЫЕ НОВООБРАЗОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ-АДАПТАНТА. Итак, на основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.

Менеджеру-новичку необходимо выработать у себя навыки трансформации глобальных целей организации в цели возглавляемого им подразделения и конкретные задачи для каждого работника. Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, — умение идентифицировать, операционализировать глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных.

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными. В современной психологии личности, рассматривающей, в частности, индивидуальные особенности руководителей, уже сложилось понятие, достаточно точно описывающее разнообразие таких поведенческих элементов менеджерского труда, — это роли менеджера, введенные в рассмотрение Г. Минцбергом и подробно проанализированные нами выше (см. п. 2).

Поэтому структура и динамика ролевого взаимодействия является одной из ключевых личностных характеристик, описывающих особенности нахождения (и продвижения) в социальном пространстве. Как показывают наши исследования, именно в данной плоскости находится одно из личностных новообразований, которое формируется у вновь назначенного руководителя.

На важность ролевого обеспечения адаптационных процессов прежде всего для руководителей указывают результаты исследований ряда авторов. По данным Ф. Б. Березина, успешное преодоление адаптационного напряжения основывается на согласованности ролей специалиста и организатора. В группе испытуемых, успешно интегрирующих эти роли, нарушения психической адаптации (проходящие или стойкие невротические явления, заострение акцентуированных черт личности) наблюдались у 27% обследованных, причем устойчивые невротические синдромы — лишь у 4,8%. С другой стороны, в группе лиц, где наблюдалось рассогласование между ролями, нарушения психической адаптации проявились у 46,7% испытуемых, при этом у трети из них были очерченные невротические состояния (Ф. Б. Березин, 1988).

Важным аспектом успешной управленческой деятельности является также адекватность ролевого поведения менеджеров особенностям макро- и микросоциальной среды организации. Так, недавнее исследование показало, что менеджеры Урало-Сибирской части России обладают более выраженным коллективизмом как социально-психологической характеристикой, чем их коллеги из других регионов страны.

Таким образом, вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности.

Соответственно мы имеем возможность построить теоретическую модель процесса управленческой адаптации, в основе которой лежат два выделенных личностных новообразования.

Рассмотрение феномена управленческой адаптации как процесса и выделение активно формируемых качеств личности руководителя-адаптанта позволяют отойти от механической трактовки адаптации, основывающейся на картезианской модели Вселенной. Изначально подобная трактовка укоренилась в биологических науках, где адаптация определяется в основном через достижение определенного равновесия со средой. По мнению биолога Р. К. Левонтина, адаптация подразумевает постепенное совершенствование организма в целях более успешной жизнедеятельности в сложившихся условиях.

Однако в такой трактовке не рассматривается собственная активность индивида по приспособлению и самоизменению в целях наилучшего соответствия средовым влияниям.

Еще об активности и адаптации. Как уже было показано нами выше, активность является непременным атрибутом успешной адаптации, и поэтому типологию адаптации следует строить на основе вектора активности, его направленности. Соответственно выделяются три типа адаптационного процесса.

сила воздействия социальной среды, степень ограничения ею целей личности, уровень дестабилизирующего влияния;
собственный личностный потенциал в плане изменения и самоприспособления к сложившейся социальной ситуации.

На фундаментальную роль достижения целей личности и соответствия поведения требованиям социальной среды В ходе адаптации указывает Ф. Б. Березин:

Психическую адаптацию можно определить как процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, который позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовывать связанные с ними значимые цели (при сохранении психического и физического здоровья), обеспечивая в то же время соответствие психической деятельности человека, его поведение требованиям среды.

И здесь мы можем еще раз акцентировать внимание на личностно-ролевом подходе к управленческой адаптации. Несмотря на то что вся работа представляет собой прослеживание личностно-ролевого рассмотрения данного феномена, в тезисной, обобщенной форме определение может быть сформулировано следующим образом. Управленческая адаптация может быть достаточно полно раскрыта с точки зрения ее субъекта, прежде всего, при помощи выделения специфических новообразований в структуре личности и управленческого ролевого взаимодействия, которые формируются вследствие активного самоизменения и самоприспособления. Забегая несколько вперед, укажем также, что, в соответствии с нашими данными, весьма существенным фактором управленческой адаптации руководителей является такая конституирующая сфера личности, как мотивационная, а именно выраженность мотивации профессионального развития. Таким образом, личностно-ролевой подход основывается на обязательном учете факторов личностного и профессионального развития, активной коррекции собственных поведенческих и инструментальных стереотипов, лежащих в основе личностных новообразований руководителя.

От рассмотрения основных личностных новообразований менеджера, которые должны сформироваться в завершение его адаптации к управленческой деятельности, перейдем к самому процессу адаптации. Мы предлагаем рассматривать этот процесс при помощи эволюционной метафоры, широко распространенной в психологии развития личности.

В соответствии с этим подходом адаптация менеджера рассматривается как закономерно чередующаяся последовательность стадий, каждая из которых характеризуется своей проблемной задачей (кризисной ситуацией), которая должна быть продуктивно разрешена для дальнейшего беспрепятственного развития. При этом каждая стадия управленческой адаптации характеризуется различным сочетанием описанных выше двух новообразований, формирующихся у руководителя-адаптанта, когда сначала на первый план выходит одно новообразование, затем оно дополняется другим, после чего они включаются в структуру личности и обеспечивают успешную адаптацию. В целом это соответствует неоднократно отмеченной закономерности о неравномерном, скачкообразном формировании психологической структуры профессиональной деятельности. Как пишет Г. В. Суходольский, формирование психологической системы деятельности в целом неравномерно и гетерохронно, так как прогресс в выполнении одних операций сочетается с неизменностью или даже регрессом в выполнении других операций.

Здесь мы видим реализацию выделенных нами трех аспектов рассмотрения феномена адаптации. Управленческая адаптация как процесс представлена стадиями эволюционно-проблемной модели (они описываются ниже), как результат — спектром и степенью решения соответствующих каждой стадии управленческой адаптации проблем, как источник для формирования личностных новообразований — выделенными двумя основными факторами (целевая идентификация и операционализация, а также расширение спектра управленческих ролей).

Безусловно, выделенные аспекты управленческой адаптации тесно взаимосвязаны, хотя и являются достаточно автономными измерениями. Рассматривая творческие аспекты проектирования человеком самого себя, американский ученый Ф. Баррон указывает, что это явление можно в целях эмпирического исследования для удобства упрощенно представить в виде триады: продукт, процесс, личность… Не всегда можно установить ясную и твердую грань между этими тремя аспектами, обозначающими фактически три сложившиеся области в исследованиях творчества. Многие продукты суть процессы, и многие процессы суть продукты. Личность одновременно и продукт, и процесс.

Таким образом, наша задача заключается в построении теоретической модели управленческой адаптации, которая отражала бы при помощи ряда взаимосвязанных этапов процесс этой адаптации, решение (или нерешение) соответствующих каждому этапу проблем, определяло бы ее результат, и в то же время чтобы эти этапы определялись тем или иным сочетанием личностных новообразований субъекта адаптации.

Стадии адаптации менеджера. Таким образом, можно описать следующие четыре стадии процесса адаптации менеджера.

Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

В случае неблагоприятного развития событий на начальной стадии адаптации вновь назначенному менеджеру крайне трудно определиться в иерархии задач, идентифицировать роль своего подразделения в большой организации. На безусловную важность ясного представления о стоящих задачах и новом должностном статусе указывает американский автор Д. Холл, описывающий собственный негативный опыт, полученный во время незапланированной замены вышестоящего руководителя: неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию менеджера практически невозможной.

Распределение и организация — отстраненное управление. Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников). Как показывают исследования В. И. Моросановой, наибольшей степенью социальной и профессиональной адаптации обладают лица, демонстрирующие высокие значения по фактору планирования (обоснованность, реалистичность, устойчивость, временная перспектива, самостоятельность). Здесь, наряду с операционализацией целей, оказывается задействованным другой аспект адаптации — ролевое обеспечение управленческой деятельности. На этой стадии в основном работа ведется в отношении уже принятых ранее планов действий либо их конкретизации и развития.

Если менеджеру не удается конкретизировать цели в задачи для подчиненных, а потом организовать их совместную работу, то это неизбежно приводит к их взаимному отчуждению. Классическим примером безуспешной управленческой адаптации может служить описанная А. Л. Свенцицким ситуация, в которой вновь назначенный директор крупного предприятия продолжал следовать прежним схемам руководства, вникая в различные детали производства и постоянно контактируя с непосредственными исполнителями. Трудности в реализации управленческих задач во многом были связаны с неумением организовать подчиненных, нацелить их на решение общеорганизационных задач. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет ее дальнейшее успешное завершение.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства. В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно длительный период.

Первоначальное делегирование — оперативный режим. Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного т тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования. Таким образом, трудности в прохождении четвертой стадии процесса адаптации могут существенно отсрочить ее завершение.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации. С учетом описанных выше двух основных качеств, вырабатываемых у менеджера в ходе адаптации (операционализация глобальных целей и ролевое поведение), можно представить этот целостный процесс в своеобразном адаптационном пространстве (рис. 3.1).

Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации.

Заканчивая описание модели управленческой адаптации, укажем, что неудачное прохождение той или иной ее стадии, равно как и неудача в процессе адаптации в целом, вовсе не означает, на наш взгляд, наступления своеобразного тупика в профессиональной карьере. Одним из продуктивных вариантов профессионального и личностного развития может быть возврат к прежней или аналогичной должности, но на более высоком профессиональном уровне. Как показали исследования Э. Ф. Зеер и Э. Э. Сыманюк, проведенные на различных выборках проходящих повышение квалификации педагогов, кризисы профессионального становления человека как субъекта профессиональной деятельности сопровождаются, как правило, новым уровнем развития личности. Это происходит прежде всего в результате сверхнормативной активности личности, создающей предпосылки для реализации потенциала самоактуализации.

Первоначальная попытка проверки описанного выше процесса менеджерской адаптации была предпринята нами в ходе анкетного опроса 57 руководителей — государственных служащих, являющихся слушателями Башкирской академии государственной службы и управления. Обследованные занимают различные руководящие должности в органах государственного и местного управления (начальник отдела министерства, заместитель главы районной администрации и т. п.). Средний возраст составил 37,6 года (стандартное отклонение 8,11), стаж управленческой работы в среднем 7,37 года (стандартное отклонение 7,05).

Все полученные результаты были сведены в таблицу сопряженности признаков (некоторые респонденты давали по 2-3 ответа, поэтому общее количество вариантов составило 85).

Если предположить, что никакой закономерности нет, то специальная функция от данных наблюдения должна подчиняться критерию Хи — квадрат с двумя степенями свободы.

Подставляя полученные данные в критериальную функцию, получаем значение 9,095. Сравнивая с табличным значением для распределения хи-квадрат: при р 2 = 5,991; при р 2 = 9,210. Таким образом, мы можем сделать вывод, что наши данные опровергают нулевую гипотезу о равномерности распределения, и, следовательно, с вероятностью ошибки, не превышающей 0,05, результаты исследования подтверждают наличие закономерности. Проведенная статистическая проверка позволяет в определенной мере подтвердить описанный нами в теоретической модели менеджерской адаптации переход от целевой операционализации к ролевому взаимодействию.

Основные положения построенной нами эволюционно-проблемной модели адаптации вновь назначенного руководителя могут использоваться как концептуальный базис при конструировании специального опросника менеджерской адаптации.

Более полному и разностороннему анализу личностных и ролевых аспектов управленческой адаптации, а также его методическому обеспечению будут посвящены следующие главы книги.

Читайте также: