Трудные разговоры книга реферат

Обновлено: 06.07.2024

Эту книгу хорошо дополняют:

Серьезный разговор об ответственности

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Дэвид Максфилд, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер

Я слышу вас насквозь

Переговоры без поражения

Мастерство общения

Спасти заложника

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, and Al Switzler

Crucial Conversations:

Tools for Talking When Stakes Are High

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер

Трудные диалоги

Что и как говорить, когда ставки высоки

Информация от издательства

Н а у ч н ы й р е д а к т о р Максим Ильин

Издано с разрешения McGraw-Hill Companies

Паттерсон, Керри

Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки / Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер ; пер. с англ. М. Ильина и О. Медведь ; [науч. ред. М. Ильин]. — 2-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

В трудных диалогах обычные переговорные методики, как правило, не очень эффективны. Кроме того, их сложно применить. Эта книга поможет вам развить навыки, позволяющие выходить из самых сложных ситуаций. Из нее вы узнаете, как подготовиться к важным переговорам; как создать доверительную атмосферу в беседе; как вовремя заметить, что разговор выходит из-под контроля; как быть убедительным и корректным, а также многое другое.

Предисловие от партнера издания

Более двадцати лет наша компания разыскивает на мировых просторах программы развития, которые обучают людей системам установок и навыков, гарантированно повышающим их эффективность.

Недавно на одной из международных конференций мы сразу от нескольких коллег из разных стран услышали восторженные отзывы о книге, посвященной эффективному ведению диалогов. Книга о коммуникации, которую хвалят профессиональные бизнес-консультанты? Возможно ли такое?! Что их могло зацепить в ней? Мы ведь уже все об этом знаем!

Эта книга не столько о коммуникации, сколько о ее результатах! О том, как добиваться лучших результатов в любых областях жизни, в которых мы взаимодействуем с другими людьми. В ее основе лежат универсальные общественные законы, которые мы называем разумными ценностями (Smart Values). Следование этим законам сделает вашу профессиональную жизнь более эффективной, а личную — более счастливой!

Максим Ильин

Компания SmartValues

Предисловие ко второму изданию

Вряд ли кто-нибудь больше, чем я, рад тому, что на момент написания данных строк тираж этой важной книги приближается уже к двум миллионам экземпляров. Десять лет назад, получив от авторов рукопись первого издания, я узнал из нее очень много нового. К тому времени я уже несколько лет обучал людей навыку № 5 — сначала стремитесь понять, потом — быть понятым[1]. Но в деле объяснения основополагающих принципов общения в ходе трудного диалога с высокими ставками авторы книги пошли дальше и копнули глубже меня. В ней на редкость подробно описана динамика трудных диалогов в целом. И что еще важнее, книга обращает наше внимание на те решающие моменты, которые в буквальном смысле определяют нашу жизнь, наши отношения, весь наш мир. Поэтому она заслуживает почетного места в ряду самых значительных современных изданий о лидерстве.

Книга предлагает поэтапный метод ведения сложных бесед с минимальным напряжением и максимальным успехом. Она научит вас готовиться к разговору, начинать его без попыток самооправдания и сохранять конструктивную позицию независимо от реакции собеседника. Вы научитесь:

расшифровывать базовую структуру любого трудного разговора;
интерпретировать значение сказанного – и несказанного;
выявлять в себе глубоко укоренившиеся заблуждения, заводящие вас в тупик;
управлять своими – и чужими – эмоциями;
выяснять, как ваше самовосприятие сказывается на общении – и как общение сказывается на вашем самовосприятии.

Эта книга вошла в список 50 великих книг по психологии по версии Тома Батлер-Боудона.

Дуглас Стоун, Брюс Пэттон и Шейла Хин. Трудные разговоры. – Минск: Попурри, 2004. – 352 с.

Купить бумажную книгу в Ozon или Лабиринте.

Поднять трудную тему — все равно что метнуть гранату. Но метнуть ее рано или поздно вам придется. Уклоняться от трудного разговора, молчать о том, что вас гложет, — это все равно что держать в руке гранату с выдернутой чекой. Мы покажем вам, как превратить несущую разрушения битву воинственных слов в конструктивную беседу, которую мы называем познавательным разговором.

Глава 1. Три разговора в одном

Удивительное дело, но при всем кажущемся многообразии трудных разговоров у них общая структура. Разговор содержит не только то, что слышит ухо. Именно расхождение между тем, что вы думаете, и тем, что говорите, является одним из факторов, делающих ваш разговор трудным. Вы отвлекаетесь на все, что происходит внутри вас. Вы не уверены в том, о чем надо говорить, а о чем лучше умолчать. И вы уверены, что, если просто говорить все, что думаешь, разговор никоим образом не станет легче.

Каждый трудный разговор содержит в себе три разговора (понимание этого является первым шагом к улучшению качества таких разговоров):

Разговор по существу. Трудные разговоры связаны с разногласиями по поводу того, что реально произошло или что должно было произойти.
Разговор о чувствах. Об этих чувствах собеседники не говорят, но они все равно прослеживаются.
Разговор о самоидентификации. Это ваш разговор с самим собой о том, что данная ситуация означает для вас.

Обычно вместо того чтобы исследовать, какой неведомой нам информацией обладает собеседник, мы предполагаем, что знаем все, что нам нужно знать для понимания существующего положения вещей.

Разговор по существу. Здесь мы сосредоточены на поиске истины, исследовании намерений и поиске виноватых. Мы исходим из весьма ограниченных представлений. Исправление этих представлений является важным шагом к тому, чтобы научиться эффективно вести трудные разговоры.

Уверенность в своей правоте. Яростно отстаивая свою точку зрения, мы зачастую забываем поставить под вопрос одно убеждение, на котором строится вся наша позиция в процессе разговора: я прав, а вы не правы. Это убеждение приносит много проблем. Трудные разговоры почти никогда не связаны с выяснением истины. Они связаны с противоположными восприятием, интерпретациями, ценностями.

Придуманные намерения. Нам кажется, что мы знаем намерения других, когда на самом деле их не знаем. Хуже того, когда мы не уверены в намерениях собеседника, мы склонны предполагать, что эти намерения дурные. Дело в том, что намерения сами по себе не очевидны. Мы можем судить о них по поведению другого человека. Иными словами, мы строим гипотезы, мы их придумываем.

Разговор о чувствах. Трудные разговоры не просто включают чувства, они по своей сути сами являются разговорами о чувствах. Чувства — не какой-то шумный побочный продукт трудного разговора, они составляют важную и неотъемлемую часть конфликта. Если вы ведете трудный разговор, не говоря о своих чувствах, поначалу это может сэкономить вам время и снизить уровень тревоги. Но конфликт остается: если проблема в чувствах, чего хорошего можно достичь, не говоря о них?

Глава 2. Перестаньте спорить о том, кто прав. Изучите позиции друг друга. Почему мы спорим, и почему это не помогает? Мы думаем, что проблема в них. Они думают, что проблема в нас. Смысл есть в обеих версиях происходящего. Споры мешают нам исследовать позиции друг друга. Споры без понимания бесперспективны.

У нас разная информация (мы обращаем внимание на разные вещи, каждый из нас знает себя, чем кто-либо другой);
У нас разные интерпретации (на нас влияет наш прежний опыт, мы применяем размытые неосознанные правила);
Наши выводы отражают наши интересы.

Глава 3. Не надо предполагать, что они хотели именно этого. Отделяйте намерения от результата. Две главные ошибки:

Наши предположения о чужих намерениях зачастую неверны (мы судим о намерениях по результату, в оппоненте мы предполагаем худшее, к себе мы относимся куда благосклоннее);
Благие намерения не оправдывают причиненное зло (мы не слышим, что нам пытаются сказать, мы упускаем из виду сложность человеческой мотивации, ситуация усугубляется в отношениях между группами).

Действия: что он в действительности сделал или сказал?
Результат: как это отразилось на мне?
Предположение: какое предположение я делаю о его намерениях исходя из результата?

Воспринимайте свой взгляд, как гипотезу. Делитесь своими переживаниями и спрашивайте собеседников об их намерениях.

Чтобы избежать второй ошибки: прислушивайтесь к чувствам и анализируйте свои намерения. Ищите за обвинениями чувства.

Глава 4. Откажитесь от обвинений. Выясните роль каждого. Плохо, если в вашей истории виновник ясен. Не запутались ли вы в паутине обвинений?

Различие между виной и соучастием:

Вина подразумевает осуждение и обращена назад;
Соучастие подразумевает понимание и обращено вперед.

О соучастии говорить существенно легче. Изучение системы соучастия поучительно и перспективно.

Три заблуждения, касающиеся системы соучастия:

Глава 5. Овладейте своими чувствами — или они овладеют вами. Чувства важны: они часто составляют самую суть разговора. Мы пытаемся вывести чувства за пределы проблемы, однако, невыраженные чувства могут просочиться в разговор. К тому же, невыраженные чувства мешают нам слушать, вредят нашей самооценке и отношениям с окружающими.

Во время разговора: учитесь восстанавливать равновесие. Откажитесь от попыток контролировать реакцию собеседника. Вместо того чтобы пытаться управлять реакцией собеседника, готовьтесь к ней. Отстранитесь от ситуации: представьте, что прошло три месяца или десять лет. Если совсем сложно, сделайте перерыв.

Помните, что самоидентичность собеседника тоже затрагивается. Поднимайте вопросы самоидентичности открыто. Найдите в себе мужество просить помощи.

Глава 7. Какова ваша цель? Когда вопрос поднимать, а когда отказаться от этого. Как я могу узнать, является ли мое решение правильным? Не тратьте время на поиск правильного ответа на вопрос, что вам делать. Сравнивать свое решение с каким-то эталоном просто бесполезно.

Три сорта разговоров, которые не имеют смысла:

Не переживаете ли вы конфликт? Иногда трудность ситуации связана с тем, что происходит внутри вас. Поговорите для начала с собой.
Нет ли лучшего способа решить вопрос, нежели его обсуждение?
Есть ли у вас цели, имеющие смысл? Помните, вы не можете изменить другого человека (но можете показать ему пользу изменений). Не фокусируйтесь на краткосрочном облегчении в ущерб долгосрочным интересам.

Если вы все-таки поднимаете вопрос, три цели, которые имеют смысл: выяснение чужой истории, выражение своих взглядов и чувств, совместное решение проблем.

На втором этапе вручите приглашение. Опишите свои цепи. Если человек знает, что его мнению найдется место в разговоре и что речь не идет о ваших попытках изменить его взгляды, он с большей охотой примет ваше приглашение. Приглашайте, но не навязывайтесь. Сделайте оппонента партнером. Проявляйте настойчивость

Перефразируя ответы для большей ясности, вы проверяете свое понимание, показываете, что услышали, признайте чувства других.

Отвечайте на скрытые вопросы. Сначала признание чувств, потом решение проблем. Признавать чувства не значит соглашаться с ними. И помните, что эмпатия есть путь, а не цель.

Помогите собеседнику понять вас. Просите собеседника перефразировать сказанное вами. Спрашивайте, что собеседник видит иначе, и почему.

Глава 11. Решение проблем: станьте ведущим. Может случиться так, что человек, с которым вы разговариваете, прочитал эту книгу и знает, как вести познавательную беседу. Но не стоит на это рассчитывать. Более вероятно, что вы будете стремиться к пониманию, а он – спорить о том, кто из вас прав. Что делать.

Выявите затруднения. И лишь затем переходите к решению проблем. Согласие бывает только взаимным. Собирайте информацию и проверяйте правильность восприятия. Ищите варианты. Спрашивайте, какие критерии должны применяться для оценки качества решения. Если вы так и не пришли к согласию, изучите свои собственные альтернативы.

Уильям Юри, бизнес-консультант и автор нескольких книг об искусстве общения и ведению переговоров.

Повседневная жизнь полна переговоров, от которых голова может пойти кругом. Стратегия универсальна, к ней может обратиться каждый. С кем бы вы ни вели переговоры: с террористом, со своим боссом или собственным сыном — принципы остаются неизменными.

По дороге домой вы включаете приемник в машине и слышите, что террористы захватили очередной самолет и угрожают перестрелять всех пассажиров, если правительство не выполнит их требования. Вы сочувствуете семьям заложников, но вслух недоумеваете, как можно вести переговоры с сумасшедшими.

Любому из нас приходилось объясняться с раздражительной супругой, вспыльчивым боссом, несговорчивым продавцом, хитрым покупателем или неуправляемым подростком. В стрессовом состоянии даже милые, разумные люди превращаются подчас в желчных, несговорчивых оппонентов. Разговор может идти впустую или вообще прерваться, отняв у нас время, наградив нас бессонными ночами или язвой.

Как быть с человеком, который постоянно вас перебивает? Или обвиняет в ненадежности и некомпетентности? Или пытается сыграть на вашем чувстве вины? Или грозит тяжкими последствиями, если вы не станете покладистей? Как говорить с человеком, который дает заведомо ложную, дутую или путаную информацию? Который внушает вам, что полностью со всем согласен — лишь для того, чтобы в последнюю минуту ввернуть какое-то очередное требование? Который без конца волынит? Или попросту отказывается вести переговоры?

То, что вам надо — это вовлечь такого человека в игру, то есть начать общение, в котором и осуществляется поиск решения. Начните выяснять его интересы: что его тревожит, в чем он нуждается, чего хочет. Далее — изучите варианты, которые удовлетворили бы — вас o6oиx. Ваша цель — достичь взаимоприемлимого решения при минимальных затратах времени в дружеской атмосфере.

Далее. Оппонент может уходить в глухую оборону или бросаться в атаку вовсе не из сумасбродства, а просто потому, что по-другому он не умеет. Он пользуется обычной тактикой, усвоенной еще в детстве, во время игр в песочнице. Ему кажется, что поступать иначе — значит поддаваться, а этого он не хочет.

Даже сознавая возможность переговоров в конструктивном духе, он может пренебречь ей, поскольку никакого проку для себя в этом не видит. Вы можете удовлетворить его интересы, но он все равно не сойдет с заявленной позиции, боясь потерять лицо. А если идею предложили вы, с него станется отвергнуть ее единственно по этой причине.

Будучи доведен до отчаяния строптивостью оппонента, вы можете испытать желание нанести ответный удар. К сожалению, это лишь спровоцирует его на дальнейшие выходки. Или, наоборот, вы решите, сдать позицию, только бы от него отвязаться. Однако в этом случае вы не только проиграете, но, вполне вероятно, подтолкнете его к новым требованиям. Проблема не только поведение оппонента, но и ваша собственная реакция, которая легко, может усугубить его нежелательное поведение.

Таким образом, перед вами пять задач, которые нужно решить.

Первый шаг к их решению — владение собой. Вместо того, чтобы давать волю эмоциям, необходимо восстановить душевное равновесие и не отвлекаться от поставленной цели. Итак, первое — не реагировать.

Далее, следует помочь вашему оппоненту восстановить его душевное равновесие. Вы должны рассеять его негативные эмоции — настороженность, страх, подозрительность и враждебность. Нужно преодолеть сопротивление и заставить человека слушать. Таким образом, второе — это обезоружить оппонента.

Создав благоприятную атмосферу для переговоров, отвлеките оппонента от торга вокруг заявленных позиций и приступите к обсуждению способов удовлетворения интересов обеих сторон. Вам придется пробиваться сквозь каменные стены, отводить атаки и нейтрализовать уловки. Третье, что нужно сделать — это сменить игру.

1. Поднимитесь на балкон

2. Перейдите на их сторону

Прежде чем переговоры наберут ход, необходимо создать благоприятный климат. Вы должны рассеять гнев, страх и подозрительность оппонента. Он ждет от вас атаки или сопротивления. Поэтому поступите наоборот: выслушайте его, признайте его доводы, согласитесь, с чем можете. Признайте также его авторитет и компетентность. Разоружите его перейдя на его сторону.

4. Постройте золотой мост

5. Наставьте на путь — а не пытайтесь поставить на колени

Стратегия прорыва контринтуитивна: она предполагает действия, прямо противоположные тем, которые в сложных ситуациях напрашиваются сами собой. Когда оппонент стоит как каменная стена, или настаивает на своей позиции, вам хочется отклонить ее, чтобы утвердить свою собственную. Когда он пытается давить на вас, вы склонны ответить контрнажимом. Однако, пытаясь таким образом сломить сопротивление оппонента, вы, как правило, лишь усугубляете его.

Суть стратегии прорыва состоит в непрямом действии. Вы пытаетесь обойти сопротивление оппонента. Вместо того чтобы внедрять новую идею со стороны, вы помогаете ему самостоятельно нащупать путь к ней. Вместо того чтобы говорить ему, что делать, вы предоставляете возможность человеку самому принять решение. Вместо того чтобы пытаться сломить сопротивление, вы облегчаете отказ от него. Короче говоря, переговоры прорыва — это искусство позволить другому человеку делать по-твоему.

Переговоры прорыва могут быть использованы с любым оппонентом: с вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком, коллегой-недоброжелателем или несносным клиентом. Эту систему могут применять дипломаты, пытающиеся отвести опасность войны, юристы, стремящиеся избежать дорого судебного разбирательства, или супруги, желающие сохранить семью. Стратегия универсальна, к ней может обратиться каждый.

Фото: Tambako The Jaguar/Flickr

Как основатель бизнеса я больше всего сожалею, что раньше избегал трудных разговоров. Я мог бы помочь членам команды быстрее развиваться, уволить людей, которые нам не подходили, проводить гораздо более продуктивные собрания. Я мог бы создать более открытую культуру компании.

Я все время успокаивал себя: это уладится; в конце концов они перестанут это делать; есть более важные вещи, на которых нужно сосредоточиться. Естественно, то, что эти разговоры откладывались, всегда ухудшало ситуацию. И иногда даже приводило к кризисам.

Побочный эффект эмпатии

Сочувствие означает понимание чувств окружающих. Как и многие основатели, я всегда проявлял сочувствие к людям — в конце концов, жизнь основателя крутится вокруг понимания чувств и потребностей клиентов. Но я обнаружил, что когда дело доходит до сложных разговоров, у эмпатии появляется побочный эффект. Я так сильно концентрируюсь на том, как беседа может повлиять на чувства другого человека, что совершенно теряю из виду, зачем нам вообще нужен был этот разговор.

Без здоровой доли эмпатии к себе наши собственные потребности — и потребности бизнеса — оказываются на заднем плане.

Ненасильственное общение

На первый взгляд выглядит просто. Но осуществить на практике чрезвычайно сложно. Сложность в том, что ННО вносит некоторые тонкие, но важные различия: наблюдения против оценок, эмоции против мыслей, универсальные потребности против стратегий и просьбы против требований. Понимание этих нюансов и есть ключ к ведению сложных разговоров. Давайте пройдемся по каждому.

1. Наблюдения против оценок

Большинство наблюдений делятся на две категории: то, что вы слышали (например, прямые цитаты), и то, что вы видели (например, видимое поведение в прошлом).

Наш мозг запрограммирован на то, чтобы брать необработанную информацию и мгновенно создавать простые истории, чтобы объяснить ее — хорошо это или плохо, правильно или неправильно, герой или злодей. Эти истории — это оценки, и их очень трудно отделить от наблюдений. Вот несколько примеров, иллюстрирующих разницу:

2. Эмоции против мыслей

За каждой негативной эмоцией скрывается неудовлетворенная универсальная потребность.

Прежде чем поделиться некоторыми эмоциями, нужно дополнительно в них разобраться. Одна из них — гнев, который часто маскирует более болезненные эмоции, такие как боль и стыд. Очень важно выяснить, что скрывается за гневом, прежде чем вести трудный разговор, потому что когда вы злитесь, вы можете говорить импульсивно и вообще забыть о ННО.

3. Универсальные потребности против стратегий

ННО утверждает, что у всех людей есть одинаковые универсальные потребности и что за каждой негативной эмоцией скрывается неудовлетворенная универсальная потребность. Например, если какой-то комментарий на собрании оставил вас в замешательстве, причина может быть в том, что ваша потребность в обсуждении не была удовлетворена.

Сопряжение эмоций с универсальными потребностями позволяет сильно упростить сложные разговоры. Универсальные потребности, которые часто возникают в трудных разговорах:

Автономность
Сотрудничество
Последовательность
Ясность
Целостность
Признание
Уважение
Спокойствие
Безопасность
Поддержка
Понимание

Выявление универсальных потребностей может иметь мощный эффект. Как только вы осознаете универсальную потребность, гораздо легче определить новые стратегии, которые могут удовлетворить универсальные потребности каждого.

4. Просьбы против требований

В чем разница между просьбой и требованием? Это две стратегии, которые могли бы удовлетворить некую потребность. В отличие от требований, просьба — это приглашение другого человека удовлетворить наши потребности, но только если это не противоречит одной из его потребностей.

Три принципа, которые помогут вам формулировать просьбы:

Правило 40 слов

Во время сложных разговоров важно быть предельно лаконичными. Старайтесь описать свои наблюдения, чувства, потребности и просьбы в менее чем 40 словах. Использование большего количества слов говорит о том, что вы оправдываете свои потребности, а это уменьшает их важность.

Стоит также отметить, что эти беседы важно проводить тет-а-тет. В электронной переписке ННО работает не так хорошо.

Вот несколько примеров отзывов, которые могут пригодиться в стартапе:

Может показаться, что уложиться в 40 слов — это большая работа. Так и есть. Но результат ясен, лаконичен и силен: никаких ярлыков и клеймения позором. Никто не растекается мысью по древу. Просто ясное изложение того, что вы увидели, как к этому относитесь и какие потребности не удовлетворяются. И, наконец, четкая, действенная просьба.

Для проявления эмпатии задавайте вопросы, чтобы прояснить чувства и потребности другого человека:

Вам больно, потому что вам нужно немного понимания?
Вы злитесь, потому что вам нужно, чтобы ваш тяжелый труд был оценен по достоинству?
Есть ли еще что-то, что вы хотели бы сказать?

Границы и последствия

Сложный разговор не обязательно завершается соглашением. Мы надеемся, что сможем удовлетворить наши потребности, но иногда это невозможно. Печальная правда заключается в том, что люди не в состоянии всегда удовлетворять наши потребности. В конечном итоге ответственность за удовлетворение наших потребностей лежит на нас самих. Итак, нам нужно установить границы и наметить последствия их нарушения.

Изложение последствий — одна из самых неудобных частей работы менеджера, особенно для людей, которые хотят нравиться окружающим. Что если другой человек подумает, что мы несправедливы? Не забывайте, что соответствующие последствия имеют цель защитить ваши потребности, а не наказать другого человека. Другими словами, последствия должны быть защитными, а не карательными.

Допустим, сотрудник постоянно не выполняет план продаж. Как менеджер, вы несете ответственность за эффективность своей команды — и каждая команда должна быть эффективной. Если сроки по-прежнему нарушаются (граница), вам, возможно, придется изменить обязанности сотрудника или перевести его на другую должность (следствие). Это не касается его лично, это лишь то, что вам необходимо сделать, чтобы защитить свою потребность в эффективности.

Сострадательное лидерство

Искусство сострадательного лидерства заключается в умении сопереживать другим, а также себе. Это помогает вам общаться более прямо и лучше управлять здоровым конфликтом. Это может даже сделать вас более успешным дизайнером, маркетологом или продавцом.

Я все еще чувствую себя уязвимым, выставляя свои эмоции. Все еще требуется время, чтобы определить, что мне нужно. И все еще легче определить, чего я не хочу, чем то, чего хочу. Но я настойчив, и это оказывает огромное влияние на мои отношения с людьми, делая сложные разговоры немного проще.

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

24 апреля 2019 Medium

Читайте также: