Требования к руководителю проекта реферат

Обновлено: 05.07.2024

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:

Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки межличностного общения руководителя проекта

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.

Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу.

Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.

Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.

Задачи руководителя проекта весьма обширны:

► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;

► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;

► проверка реализуемости целей проекта;

► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;

► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;

► контроль и управление проектом;

► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;

► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;

► обеспечение требуемыми ресурсами;

► руководство работниками и их мотивация;

► делегирование задач и постановка задач контрагентам;

► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;

► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта.

Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства.

Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.

Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.

Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.

Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.

Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.

Желательные характеристики личности

руководителя проекта:

гибкость и приспособляемость;
предпочтение инициативы и лидерства;
напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью;
честолюбие, активность, сильная воля;
эффективность в качестве коммуникатора и интегратора;
широкий спектр личных интересов;
стабильность, энтузиазм, воображение, естественность;
способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а также человеческим фактором;
высокая организованность и дисциплинированность;
в большей степени генералист, чем специалист;
способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу;
способность выявлять проблемы;
готовность принимать решения;
способность поддерживать должный баланс в использовании времени.

Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств.

Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать.

Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие:

каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника;
5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня;
они не находили времени для отдыха;
уходя домой, они всегда брали с собой работу;
они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск.

Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив:

Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами.
Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд.
Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда.

Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя.

Классификация групп участников проекта в зависимости от выполняемых ими функций: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики. Особенности их взаимодействия, функции и цели. Формирование команды проекта и оценка ее эффективности.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	30.05.2014
Размер файла	44,2 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Руководитель проекта, команда проекта

Данная работа описывает процесс создания эффективной команды проекта, а также роль руководителя проекта в ней.

Иногда для достижения конкретной цели необходимо создать команду. Это сложный процесс, ведь от правильности выбора членов данной команды зависит результат ее деятельности, т.е. выполнение заданного проекта. Ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым ведется работа, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников.

Не следует забывать, что для выполнения проекта требуются объединенные, целенаправленные усилия достаточно большого коллектива людей, а для этого нужно эффективная команда. Очевидно, что в этом случае вопрос организации работы над проектом управления, как проектом в целом, так и его отдельными частями становится основополагающим для успешного завершения работы. При организации работы над проектом необходимо решить три главные задачи:

как организовать людей;

как организовать сам процесс проектирования;

как должно быть устроено приложение.

Об это и пойдет речь далее.

1. Теоретические основы

1.1 Основные понятия

Поэтому при организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

формирование команды проекта;

организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков, а иногда и сотен организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. [1]

Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят:

подрядчики и т.д. [1]

Помимо всех этих участников выделяют команду проекта, возглавляемую руководителем проекта - менеджером проекта или проект-менеджером. [1]

Команда проекта является одним из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта, обеспечивающих реализацию его замысла. Данная группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. [2]

В команде проекта можно выделить 6 ролевых функций:

Для каждой роли четко определены задачи, обязанности и требуемые профессиональные навыки. [3]

Управление продуктом это, как правило, бизнес-аналитики или представители заказчика. Во всяком случае, это должны быть люди, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации-заказчике, т.к. их основная задача - определить место разрабатываемого программного обеспечения в бизнес-процессах организации, цели и задачи проекта, приоритеты внедрения, сформулировать требования и ожидания пользователей. Руководитель этой группы Менеджер продукта он:

обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика;

несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожидания пользователей однозначно понимаются всеми ролями;

несет ответственность за то, что функциональные спецификации проекта отвечают требованиям пользователей и приоритетам бизнеса. [3]

Управление программой это постановщики задачи. Их основная цель разработать функциональные спецификации проекта. Руководитель этой группы Менеджер программы он:

является одновременно руководителем проекта, поскольку это ключевая организационная и координирующая роль;

выполняет общее планирование проекта и координирует действия всех ролей в ходе выполнения проекта;

отвечает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом;

несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки. [2]

Очевидно, что основное, что требуется от этого человека - это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов. [2]

Руководитель группы Менеджер разработки руководит процессами создания архитектуры проекта, детального проектирования и созданием программных модулей. Поскольку создание приложений в архитектуре клиент-сервер требует знаний во многих областях: языки программирования, сети, коммуникации, управление базами данных, это должна быть группа высококвалифицированных специалистов по каждой из описанных областей.

Группа тестирования должна обеспечить независимую проверку проекта на соответствие функциональным спецификациям. Менеджер по тестированию разрабатывает стратегию и план тестирования и обеспечивает выполнение всех необходимых тестов. От менеджера по тестированию требуется знание технологий и средств тестирования программных продуктов, методики создания тестовых примеров. Как правило, это профессиональные программисты. Члены группы, выполняющие непосредственную прогонку тестов и регистрирующие результаты, могут не иметь профессиональных знаний в области создания программного обеспечения. От них требуется четкость и аккуратность в регистрации проблем. [2]

обеспечивает подготовку всей необходимой документации как в бумажном, так и в электронном виде, т.е. создает систему подсказок, инструкции пользователей;

обеспечивает обучение специалистов технических служб заказчика, которые, в свою очередь, обучают конечных пользователей. [3]

Менеджер по обучению разрабатывает план обучения и контролирует процессы создания документации и обучения. Для успешного выполнения своих обязанностей члены этой группы должны уметь работать с инструментальными средствами создания печатной и онлайновой информации, понимать требования пользователя и бизнеса, обладать педогогическими способностями. [3]

подготавливают и поддерживают необходимую среду для разработки и тестирования разрабатываемого продукта;

обеспечивают плавную передачу выпускаемой системы службам технической поддержки заказчика. [3]

Несомненно, количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Менеджер группы несет ответственность за то, менеджеры групп составляют команду управления проектом. Менеджеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы, члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли могут совмещаться, но, как видно из табл. 1, не все комбинации возможны. [5]

1.2.Руководитель проектов находится в подчинении у руководителя управления инноваций и развития.

2. Должностные обязанности

Руководитель проектов обязан:

2.1.Определять состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта.

2.2.Определять и документировать зависимости между работами.

2.3.Оценивать продолжительность работ, составлять критический путь.

2.4.Определять устав, цели, задачи и результат проекта.

2.5.Продумывать и составлять план по подготовке и внедрению нового проекта, определять контрольные точки.

2.6.Определять количество времени необходимого для осуществления проекта.

2.7.Определять количество и оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

2.8.Прописывать цепочку взаимосвязей между участниками команды проекта.

2.9.Продумывать систему мотивации команды проекта.

2.10.Организовать собрания команды проекта.

2.11.Анализировать возможное влияние отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом.

2.12.Принимать участие в разработке детального бизнес-плана.

2.13.Оценивать стоимость и определять бюджет проекта.

2.14.Выбирать команду проекта.

2.15.Определятьпрофессиональные навыки, необходимые участникам команды проекта.

2.16.Определять ответственные Управления и ответственные лица, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта.

2.17.Контролировать подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.

2.18.Обеспечивать своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта.

2.19.Контролировать соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.

2.20.Контролирует изменения бюджета проекта.

2.21.Отслеживать отклонения от плана, вносит корректировки в план и согласует его со всеми участниками проекта.

2.22.Координировать предоставление нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта.

2.23.Контролировать и отслеживать мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.

3. Административная работа

3.1.Кадровая работа: подбор команды проекта, мотивация команды проекта, совместно с Управлением персонал-технологий.

3.2.Бюджетирование: разрабатывает и контролирует бюджеты проектов

3.3.Планирование: ежедневно, еженедельно, ежемесячно

3.4.Отчетность: еженедельно, ежемесячно

3.5.Разработка документов: Планы, отчеты.

3.6.Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: нет

4. Права

4.1.Выбор партнеров: команда проекта, эксперты по вопросам проекта

4.2.Визирование документов: нет

4.3.Финансовые: в рамках бюджета Управления инноваций и развития.

5. Документация, регламентирующая работу

5.1.Внешние документы: Законодательные и нормативные акты, стандарты по управлению проектами.

5.2.Внутренние документы: Положения Компании, Положение об Управлении, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка, Стандарты создания новых продуктов.

6. Критерии оценки эффективности труда

6.1.Выполнение по качеству мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.2.Выполнение по срокам мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.3.Удовлетворенность внутренних заказчиков.

6.4.Удовлетворенность внешних заказчиков.

6.5.Выполнение бюджетных планов.

6.6.Выполнение по объему мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.7.Достижение поставленных целей и задач по проектам.

7. Взаимодействие, обмен информацией

Взаимодействия и обмен информацией описан и регламентируется Стандартами создания новых продуктов.

8. Требования к квалификации

8.1.Навыки: работы на ПК (пакет MSOffice, Internet)

8.2.Образование: высшее экономическое

8.3.Специальное обучение, допуски: знание MSProjectили MSCentral

8.4.Опыт работы: на руководящей должности не менее 3-х лет

-навыки ведения переговоров;

-принципы обработки информации;

-стандарты и методологии проектного подхода;

Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________

Появление проектного офиса – значимое событие в жизни любой организации. Как правило, на момент возникновения такой структуры в компании уже выполнено множество проектов, а предстоит сделать еще больше. Инициаторам хочется верить, что с появлением новой структуры управление станет более эффективным, что цели проектов будут достигаться быстрее и результаты будут радовать чаще. В представлении топ-менеджмента, руководителей проектов и рядовых исполнителей выгоды от взаимодействия с проектным офисом могут отличаться. Но, к сожалению, эти представления часто бывают завышены и не имеют ничего общего с практической работой корпоративной системы управления проектами и офисом управления проектами, в частности. Чего стоит ожидать, как определить ответственность и что требовать от руководителя такой структуры?

Цели и задачи проектного офиса

Рассмотрим функции проектного офиса на примере. Как может выглядеть инициация проекта без участия такой структуры? Те, кто заинтересован в старте работ, самостоятельно ищут пути для одобрения результатов и получения ресурсов. Описывают проект, как они это понимают, прикладывают те материалы, которые считают нужными, защищают свою идею, скорее всего, в нескольких кабинетах и в рамках многих совещаний. И вот, через неделю-месяц-полгода (уж как получится), решение будет принято. Быстрее всего получается у тех, кто имеет вход в кабинет высшего руководства, а у менее удачливых инициаторов старт, как правило, затягивается, и это никак не связано с важностью проекта для компании. Сложность еще и в том, что непосредственное начало работ никто не обязан контролировать, а, значит, проект еще может затянуться.

Когда у такого процесса есть хозяин, история совсем другая. Инициатор заполняет согласованную форму с нужными вопросами (возможно, в программном продукте), запускает процесс визирования и утверждения заявки, а после согласования решение автоматически подается на рассмотрение управляющего топ-менеджмента. Активность учитывается в программном продукте в нужной категории и с нужными акцентами, становится доступна для просмотра ответственным, и уже проектный офис отвечает за то, чтобы решение о ее запуске было получено. А его мотивация нацелена на то, чтобы это время было в утвержденных рамках.

Если совсем опустить специфику, то можно обобщить цели проектного офиса так:

До появления ПрОф у компании часто нет представления о том, сколькими проектами нужно управлять, какие они, на что направлены результаты, и что в данный момент ожидается получить. Отсутствие такой информации непременно ведет к управленческим ошибкам, перекосам в стыковке продуктов, отсрочке получения выгод. Без понимания объектов управления и динамики изменения их состава сложно выстраивать процессы, даже если в этом есть необходимость. Управления или нет вовсе, или оно не формализовано, или никто не отвечает за его результаты. Важнейшей и первичной функцией проектного офиса является построение и регулярная актуализация реестра проектов. То есть ПрОф должен определить перечень активностей, за которые он несет ответственность: их категорию, параметры, исполнителей и обеспечить более простое, безопасное и удобное управление ими.

Все остальные функции будут зависеть от состава проектов, их количества, масштаба и уровней результатов. В качестве примера можно сформулировать несколько типовых функций проектного офиса в отношении каждой цели:

организация установочных сессий проекта;
сбор централизованной отчетности;
автоматизация операций (заполнение отчетов, формирование типовых запросов и форм, автозаполнение проектных документов и т.п.);
организация коммуникаций проектных команд: регулярное проведение проектных совещаний, фиксация протокола и учет поручений;
подготовка отчетов о выполнении проектов (сроки, бюджет, ресурсы) по запросу руководства;
организация сессий по подведению итогов проекта;
подготовка данных для расчета мотивации участников проектов.

формирование и актуализация типовых планов проектов;
формирование и утверждение форм нормативно-регламентной документации;
проверка и согласование основных проектных документов на соответствие стандартам организации;
мониторинг и контроль получения плановых результатов проектов (для топ-менеджмента, заказчика, руководителя проекта);
мониторинг и контроль соответствия применяемых методов управления установленным нормам;
организация проектного комитета и учет решений по проекту;
ведение архива проектов и документов к ним;
накопление знаний и совершенствование процессов управления.

обучение участников проектов;
экзаменация и сертификация;
аудит выполнения стандартов управления;
внедрение практик использования инструментов для управления проектами.

KPI проектного офиса

Согласна, что прямо влиять на управление конкретным проектом такое подразделение (имею в виду корпоративный формат) не может, не в его силах и полномочиях договориться с заказчиком, продумать содержание проекта, сформировать расписание и т.п. С другой стороны, если разрабатывать качественные стандарты управления, строго следить за применением шаблонов и регулярно производить мониторинг управления, то невозможно не влиять на выравнивание качества проектного менеджмента в целом по компании.

Поэтому при создании KPI такого подразделения стоит подумать и о показателях успешности проектов: сроках, бюджете и содержании. К примеру, можно определить в ответственность ПрОф сокращение отклонения от стандартов выполнения типовых проектов. Если компания регулярно выполняет однотипные проекты (например, открытие магазинов, настройка конкретного сервиса у заказчика, строительство типовых конструкций и т.п.), то проектный офис может и должен влиять на сокращение просрочки исполнения их работ, снижение числа конфликтов и оптимизацию бюджета. В круг обязанностей проектного офиса можно включить утверждение, анализ и разработку типового расписания и структуры бюджета таких проектов, реагирование на риски, подготовку проектного персонала. Если же все проекты организации нетиповые и команда управления непостоянна, то такие показатели эффективности управления использовать некорректно, ведь знания о проектах будут накапливаться различные и не всегда применимые. Но и для таких случаев есть показатели, которые можно использовать для замеров КПЭ, например:

Удовлетворенность управлением: все участники проектной деятельности могут оценивать удобство работы в проекте на основе разработанных анкет. Можно оценивать эффективность процессов, документы, программный продукт и работу сотрудников ПрОф.
Исполнение правил: заданные процессы должны работать и выполнять свои SLA. Замедление процессов может свидетельствовать о неудовлетворительной работе ПрОф.
Выполнение поручений проектного комитета: при наличии полномочий ПрОф может обеспечить выполнение решений и поручений топ-менеджмента относительно запросов участников проектов. Оперативное выполнение решений как ничто другое говорит о создании условий для выполнения проектов в срок.
Количество и качество обучения: обучать нужно регулярно, знания должны проверяться, а само обучение должно нравиться. Если проектные менеджеры регулярно пополняют свои знания и высоко их оценивают, то это еще один шаг к более эффективному управлению.

Личность РПО – кто способен зажечь идеей?

Для старта любого большого дела нужен лидер: тот, кто хочет, может и обладает способностью повести за собой людей, заинтересовать и приобщить их к идее. А в вопросах лидерства и власти все давно описано. Вспомним, какие типы власти существуют и как они применимы именно к проектному офису?

Если культура менеджмента создана с учетом выполнения проектов, а процессы управления проектами давно проверены и доказали свою эффективность, то, возможно, многие перечисленные виды власти вполне подходят для управления проектным офисом. Но если речь о старте внедрения КСУП, то это совсем не так. Пожалуй, из перечисленных вариантов только экспертная власть в сочетании с личными качествами способна сдвинуть дело с мертвой точки.

Описанный случай – идеальный вариант, но не у всех получается вырастить такого специалиста, и большинству приходится решать вопрос о найме руководителя проектного офиса со стороны. Внешний сотрудник должен обладать еще более внушительным перечнем практического использования проектного менеджмента: непосредственным опытом руководства проектами организации процессов управления, например, фиксации базовых расписаний и бюджетов, сбора отчетности, организации архива, внедрения программных продуктов для управления. Ему неизбежно придется преодолевать сопротивление персонала, и лимит доверия будет очень небольшим, поэтому показать полученные результаты нужно, как можно скорее. Чтобы помочь ему быстрее адаптироваться и усилить его позиции, лучше отдать в ему в подчинение эксперта с опытом реализации проектов. Тогда вы обеспечите соединение внешней экспертизы и собственного опыта выполнения проектов.

Определение целей и результатов;
Фиксация ограничений (сроков, бюджета и содержания);
Определение фаз или контрольных точек;
Подготовка реестра рисков и планов реагирования;
Формирование структуры исполнителей (роли, полномочия и ответственность).

То есть, внедряя проектный менеджмент, руководитель такого проекта сам должен использовать его инструменты. И применение это должно быть эффективным: документы должны работать, процессы должны строиться и выдавать результат, персонал должен использовать внедренные функции, а управление – совершенствоваться и адаптироваться. Потребуйте от нового РПО сформулировать и выполнить проект по созданию проектного офиса. А по итогам проекта обязательно регулярно делайте замеры фактически получаемых выгод и включайте эти показатели в мотивацию сотрудников ПрОф.

Тема о том, что требовать от Проектного офиса не исчерпана, ведь эта структура слишком по-разному может работать. В одной из моих следующих публикаций вы сможете заглянуть в действительный рабочий день одного проектного офиса, понять, чем заняты его сотрудники, какие проблемы они решают и как эффективно это можно сделать. Поймете роли и функции, как они могут применяться для конкретной организации.

Читайте также: