Транзакционное и трансформационное лидерство реферат

Обновлено: 05.07.2024

Трансформационное лидерство усиливает мотивацию, моральный дух и производительность последователей с помощью различных механизмов. В данной модели лидер является образцом для подражания для его последователей. При этом лидер должен выявлять слабые и сильные стороны у своих последователей и ставить им задачи, которые могут оптимизировать их работу.

Содержание

Разработка концепции

Бернард Басс (1985), продолжил работу Бернса (1978) объясняя психологические механизмы, лежащие в основе трансформационной и транзакционной модели.

Трансформационное лидерство предлагает своим последователям нечто большее, чем просто работа для собственной выгоды; они обеспечивают последователей вдохновением на поставленные задачи и видением, как эти задачи выполнить. Лидер трасформирует и мотивирует последователей через его или ее идеализированное влияние (харизму), интеллектуальную стимуляцию и индивидуальное внимание. Кроме того, этот лидер призывает последователей придумывать новые и новые способы, чтобы бросить вызов статусу-кво и добиться большего успеха. Наконец, в отличие от Бернса, Бас предположил, что руководство может одновременно использовать как трансформационную, так и транзакционную модель. Ряд исследований и мета-анализов показали, что трансформационное и транзакционное руководства положительно влияют на показатели эффективности, в том числе индивидуальные, групповые и организационные.

Элементы трансформационного лидерства

Были введены 4 элемента трансформационного лидерства:

Индивидуальное рассмотрение означает, что руководитель должен индивидуально работать с каждым из своих подчинённых.
Интеллектуальная стимуляция означает, что лидер должен стимулировать и поощрять творческие начинания своих последователей.
Вдохновляющая мотивация — лидер должен обеспечивать у людей оптимизм по поводу решения поставленных задач, вселять в них уверенность.
Идеализированное влияние — лидер должен являться образцом для подражания.

В качестве инструмента развития, трансформационное лидерство распространилось во многих секторах западного общества, включая неправительственные организации. Например, финские силы обороны использует модели, основанные на теории трансформационного лидерства.

Сравнение транзакционного и трансформационного стилей руководства

Содействие творческим и инновационным идеям для решения проблем.

Теория X и теория Y

Теория Y и модель трансформационного лидерства оказываются похожи, потому что эти теория и стиль поддерживают идею, что менеджеры работают для поощрения своих работников. Они считают, что отношения руководителей с работниками должны основываться на взаимном доверии и уважении. Лидеры помочь последователям выбрать нужные инструменты и методы для успешной работы.

Результаты для руководителей

Гарри Юкл (1994) даёт несколько советов для руководителей по использованию трансформационной модели лидерства. [1] :

Что такое трансформационное лидерство? Представьте, что вы работаете в группе, где один из участников взял ситуацию под контроль и смог дать остальным участникам ощущение того, что они отдохнули и полны сил. Он четко видит цель, полностью увлечен и смог вдохновить остальных. Такого лидера можно назвать трансформационным.

Как этого достичь? Такого стиля лидерства способен достичь человек с определенными характеристиками и компетенциями. Обычно это энергичные люди, заинтересованные в работе и результатах, способные полностью погружаться в процесс, оказывать помощь в достижении успеха окружающим.

Концепция трансформационного лидерства

Впервые концепция появилась с подачи эксперта по лидерству Джеймса Макгрегора Бернса. Он рассматривал трансформационное лидерство как переход лидеров и последователей к более высокому уровню морали и мотивации. Обладая проницательностью и харизмой, трансформационные лидеры способны вдохновлять окружающих на изменение своих ожиданий и мотивации ради движения к более высоким целям.

Идеи Бернса дополнил его исследователь Бернард М. Басс, приведя теорию трансформационного лидерства к той, которой мы располагаем сейчас.

Басс считает, что трансформационного лидера можно определить по влиянию, оказываемому на последователей. Такие лидеры вызывают доверие, уважение и восхищение у сторонников.

Структура трансформационного лидерства

Басс выделяет четыре компонента трансформационного лидерства. Это:

Интеллектуальная стимуляция.
Индивидуальное рассмотрение.
Вдохновляющая мотивация.
Идеализированное влияние.

Трансформационный лидер умеет работать с отдельными сотрудниками, оказывая поддержку и поощряя кого необходимо. Чтобы иметь возможность максимально помочь каждому, трансформационные лидеры всегда открыты для общения, создавая такую атмосферу, что подчиненные не опасаются и не стесняются делиться с ними идеями и обращаться за помощью. К тому же трансформационный лидер всегда готов признать персональный вклад каждого конкретного сотрудника в общее дело. Это суть свойства, которое Басс назвал индивидуальным рассмотрением.

Трансформационный лидер способен мотивировать четкой постановкой задач и понятным планированием. Он следит, чтобы каждому хватало мотивации и вдохновения для выполнения поставленных задач.

Трансформационный лидер для своих подчиненных является образцом для подражания. Они в свою очередь уважают его за вдохновляющий пример, честность, открытость и участие. Они готовы перенять его образ мышления, его ценности и идеалы, и следовать за ним. Басс назвал это идеализированным влиянием.

Помогают другим становиться лидерами

Особенность трансформационного лидерства в том, что такой лидер помогает другим становиться лидерами. Они не просто помогают достичь целей – они стимулируют подопечных достигать экстраординарных результатов, в процессе чего у них формируется собственный лидерский потенциал. Такие лидеры расширяют возможности последователей, превращая личные цели каждого в общие.

Исследуя этот стиль руководства, специалисты пришли к выводам, что он оказывает исключительно положительное влияние на группу. Группа под руководством такого лидера начинает показывать более высокие результаты производительности и удовлетворенности, чем группы, которыми управляют лидеры других типов.

Причинами успеха трансформационного лидерства исследователи называют уверенность трансформационных лидеров в неограниченных возможностях подчиненных. Поэтому они вдохновляют последователей и дают им новые и новые возможности.

Два уровня

Трансформационный лидер с точки зрения изменений в компании действует на двух уровнях. Первый уровень – это изменение в текущую стратегию развития компании, второй – изменение корпоративной культуры.

Это позволяет достигать личностной трансформации участников этого процесса, которые начинают показывать другие результаты, потому что начинают иначе мыслись, по-другому заботиться о клиентах, ценить и поддерживать партнерские отношения.

Трансформационный лидер ставит вдохновляющие, но сложные цели, амбициозные, и вместе с тем достижимые. Постановка таких целей – первый шаг к трансформации.

Один из важных инструментов трансформационного лидера – мотивация. Для мотивации лидер использует искусство объяснять и убеждать, доказывать необходимость изменений. Харизма и влиятельность помогают в мотивации. Трансформационный лидер – мощный коммуникатор и абсолютный реалист.

В каком случае нужна трансформация?

Трансформация – это определенный риск, который может на какое-то время откинуть компанию назад. Важно обзавестись запасом терпения. Важно также понимать, что не всегда трансформация инициируется ради роста. Бывает, нужно соответствовать текущему моменту, перейти на более высокий уровень, бывает, что рынок больше не растет и расти дальше некуда. В таком случае нужно меняться, искать пути оптимизации компании под изменившиеся условия. В этих ситуациях и нужно трансформационное лидерство.

Качества трансформационного лидера

Эксперты считают прирожденными качествами трансформационного лидера способность не застывать на месте и видеть возможности перемен. Основная задача лидера-трансформатора – запустить перемены.

Иногда такой лидер действует, ориентируясь на интуицию. Без чего не обойтись трансформационному лидеру – так это без стратегического мышления, способности заглядывать в будущее и видеть проблему раньше, чем она станет явной.

Определение трансформационного лидерства

Лидерство высшего уровня – трансформационное лидерство – имеет место, когда лидер расширяет интересы подчиненных, когда он побуждает их к осознанному принятию целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление выходить за пределы собственных интересов ради блага всей группы (Bass, 1990, р. 21).

Лидеры могут достигнуть этого несколькими способами. Трансформационное лидерство может быть определено по нескольким основным и некоторым второстепенным признакам. Рассмотрим основные признаки.

Трансформационные лидеры обладают харизмой. Они дают подчиненным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают уважение и доверие к себе (Bass, 1990). Такие лидеры провидят будущее, показывают, как оно может быть достигнуто, подают пример, устанавливают высокие стандарты, демонстрируют уверенность в себе и решимость. Они источают оптимизм и энтузиазм, ободряют подчиненных. Харизма трудно поддается определению, однако наделенные ею лидеры характеризуются энергией, уверенностью в себе, решительностью, интеллектом, ораторским искусством и выраженными личностными идеалами (Bass, 1990). Они предпочитают личное общение и проявляют готовность делиться полномочиями. Б. Басс проводит четкую границу между настоящей и ложной харизмой. Он называет незрелого, склонного к самовосхвалению претендента на обладание харизмой псевдотрансформационным лидером. Такой лидер может казаться вдохновляющим, однако на самом деле он очень своекорыстен и ненадежен. Вопрос о том, какие именно этические и моральные факторы обусловливают различия между истинной и ложной харизмой, требует дальнейшего изучения.

Харизма, несомненно, наиболее неопределенный термин из всех, связанных с трансформационным лидерством. Как отмечает Ф. Дж. Яммарино, главное расхождение во мнениях наблюдается по вопросу о том, является ли харизма по большей части результатом свойств лидера, условий ситуации или влиянием процесса взаимодействия между лидером и последователем. Это расхождение напоминает различающиеся подходы к проблеме лидерства, встречающиеся в литературе. Считается, что харизма является следствием восприятия последователем качеств и поведения лидера. На восприятие влияет контекст ситуации лидерства и индивидуальные и коллективные потребности последователя (Yammarino, 1994, р. 796).

Трансформационные лидеры обеспечивают воодушевление. Они передают своим последователям высокие ожидания, используют символы для сосредоточения усилий, выражают важные цели понятно и доходчиво (Bass, 1990).

Трансформационные лидеры обеспечивают интеллектуальную стимуляцию. Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач (Bass, 1990). Такие лидеры способствуют развитию у последователей креативности и склонности к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и старые парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действия, возникновение новых идей.

Трансформационным лидерам свойственен индивидуальный подход. Они общаются на личном уровне, воспринимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставляют, советуют, учат (Bass, 1990). Они дают задания, рассчитанные на личностный рост.

Несмотря на эти четыре аспекта, общие для трансформационных лидеров, их персональные стили могут сильно различаться. Такие лидеры – не обязательно яркие личности. Трансформационное лидерство – не то же самое, что демократия. Трансформационные лидеры могут быть как автократичны, так и демократичны; они могут придерживаться руководящего стиля или участвовать во всех начинаниях – при условии, что соблюдаются остальные основные принципы; они часто проявляют элементы как руководящего, так и участвующего стиля в разных случаях и при разных обстоятельствах.

В дополнение к четырем главным аспектам, перечисленным выше, есть и несколько менее значительных свойств, присущих трансформационным лидерам. Б. Басс, ссылаясь на работу Хауса и Шамира (House, Shamir, 1993), пишет, что трансформационные лидеры развивают в своих последователях следующие качества:

По мнению Б. Басса, важнейшая связь между харизматическим поведением лидера и самовосприятием и самоуважением последователя была отмечена уже давно. Только харизматическое руководство может поддерживать высокую производительность в условиях низких норм выработки (Bass, 1999b). Необходимо обращаться к чувству собственной ценности последователя – это является одним из сильнейших средств создания у него мотивации, выходящей за пределы кратковременных личных интересов. Для последователя становится важным сделать то, что правильно.

Продвижение за пределы собственного интереса соответствует иерархии Маслоу, и исследователи давно ищут ясную связь между этими двумя показателями. Трансформационное лидерство, несомненно, поднимает последователей на высшие уровни иерархии Маслоу. Однако Б. Басс отмечает, что Дж. Бернс (1978) и Хэнди (1994) предположили необходимость расширения иерархии Маслоу за счет добавления еще одного уровня, чтобы учесть трансформационное лидерство. В схеме Маслоу как верхний уровень рассматривается самоактуализация (Bass, 1999b). Дж. Бернс и Хэнди, как и некоторые другие, считают, что должна существовать стадия за пределами самореализации – стадия идеализации, стремления к идее или к цели, которые больше, чем личность. Именно эта дополнительная стадия позволит смягчить эгоцентричный тон теории Маслоу, который, хоть и представляется, согласно опыту, обоснованным, оставляет довольно горький привкус (Bass, 1999b, p.12).

Дж. Бернс, рассматривая этот вопрос, описывал трансформационных лидеров как людей, заставляющих своих последователей выйти за пределы собственных интересов и, тем самым, за пределы самореализации.

Р. Дентон определяет трансформационное лидерство как обладающее пятью свойствами: креативностью, интерактивностью, видением цели, способностью придавать силы, страстностью. Первые три качества более или менее соответствуют тому, что Б. Басс именует харизмой или вдохновением. Способность придавать силы и страстность совпадают с положениями индивидуализированного подхода (Denton, 1996).

Отличия трансформационного лидерства от транзакционного

Наиболее эффективная форма транзакционного лидерства может быть названа пропорциональным поощрением. До последнего времени, когда большая часть исследований сосредоточилась на трансформационном лидерстве, такая форма могла считаться хорошим руководством. Лидер поощряет усилия, хорошую работу, достижения. Часто такой путь оказывается конструктивным и дает положительные результаты. Подобные лидеры ясно показывают, чего следует от них ожидать, дают обещания и предоставляют ресурсы в обмен на поддержку и успешно заключают соглашения и контракты.

Следующий уровень транзакционного лидерства – активное управление методом исключения, когда лидер выполняет функции контролера качества, сторожевого пса, аварийной службы. Такой руководитель внимательно следит за качеством работы подчиненных и принимает меры в случае необходимости, обеспечивает выполнение правил, отслеживает и исправляет любое отклонение от норм.

Еще более низкий уровень – пассивное управление методом исключения, когда руководитель отслеживает некачественную или могущую причинить вред работу подчиненных. Пассивность лидера выражается в том, что он ждет, пока его внимание не привлекут неполадки, вместо того чтобы активно искать требующие разрешения проблемы, и не вмешивается, пока дело не примет серьезный оборот. Такие руководители ошибочно считают, что если подождать, проблемы разрешатся сами собой или вообще исчезнут (Cangemi, Kowalski, Khan, 1999).

Трансформационное лидерство как средство улучшения организации

Трансформационное лидерство в различных сферах

Вопреки расхожему мнению, трансформационное лидерство распространено повсеместно. Б. Басс (Bass, 1997) выделяет пять общих положений, которые, как он считает, верны для всего мира. Первое из них просто констатирует, что лидерство существует. Как только группа людей объединяется для какого-то дела, всегда появляется лидер. Это положение не меняется со временем. Исторический анализ деятельности лидеров древности и исследования современных лидеров показывают, что им присущи одни и те же характеристики. Второе положение, касающееся разнообразия форм, утверждает, что для всех культур и организаций имеют место определенные закономерности лидерства. Большинство организаций любого типа возглавляются единственным руководителем, который действует через нижестоящих. Третье положение утверждает, что между различными переменными существует определенная связь. Примером этого может служить лидерство-невмешательство, приводящее к неэффективности. Как правило, такие лидеры отрицательно характеризуются подчиненными и неизменно позволяют своим организациям идти ко дну. Четвертое положение, касающееся разнообразия форм функционирования, говорит о положительной корреляции между харизмой лидера и удовлетворенностью служащих. Б. Аволио, Б. Басс и Д. Юнг (Avolio, Bass, Jung, 1996) нашли единственное исключение из этого правила при изучении работающих на правительство экономистов. Пятое положение, касающееся системных свойств поведения, устанавливает причинно-следственные связи в лидерстве применительно к различным культурам и организациям (Bass, 1997). Эти универсальные положения говорят о том, что основные концепции лидерства применимы всюду.

Когда бы и в какой бы стране люди ни размышляли о лидерстве, их идеалы остаются одними и теми же. Полномасштабная программа развития лидерства, целью которой является создание учебного курса, охватила тысячи участников из разных стран и организаций: им предлагалось описать идеального лидера. Ответы в большинстве своем оказались идентичными: испытуемые почти всегда перечисляли характеристики трансформационного лидера. Б. Басс суммировал результаты исследований в разных странах и на разных континентах.

Как Б. Басс, Б. Аволио и Атуотер (1996), так и С. Росс и Л. Офферман (Ross, Offerman, 1997) находят, что женщины более склонны придерживаться трансформационного стиля в лидерстве, чем мужчины. Эффективность работы женщин-руководительниц, а также собственная удовлетворенность сотрудничеством с ними оценивалась их подчиненными, как женщинами, так и мужчинами (Bass, 1999b). Некоторые исследователи считают, что женщины должны существенно превосходить мужчин, чтобы преодолеть предубеждения и занять то же положение, что и мужчины. С. Карлесс (Carless, 1998), проведя большое обследование австралийских женщин-руководительниц, получила несколько иные результаты. По ее данным, начальники оценивали женщин-менеджеров как более трансформационных, чем менеджеров-мужчин, женщины-менеджеры также считали себя более склонными к поведению в стиле трансформационного лидера, чем менеджеры-мужчины. Однако подчиненные оценивали своих начальников – женщин и мужчин – одинаково. Чтобы разрешить возникшие противоречия, требуются дополнительные исследования в организациях, где женщины составляют значительную часть персонала.

Трансформационное лидерство на различных уровнях организации

Б. Басс признает, что вначале он считал, что трансформационное лидерство свойственно лишь представителям высших эшелонов руководства. Поэтому, начав в 1980 г. сбор данных, он ограничивался руководителями организаций и офицерами высокого ранга. Однако к 1985 г. он обнаружил, что феномен гораздо более универсален и может быть обнаружен как среди руководителей среднего и низшего звена, так и среди общественно активных домохозяек. Б. Басс цитирует работу, выявившую черты трансформационного лидерства у заключенных, обслуживавших тюремную лавку! За последние два десятилетия данные исследований показали, что трансформационное лидерство имеет место в малых группах, в руководстве крупных организаций, среди руководителей движений и обществ.

Хотя признаки трансформационного лидерства обнаруживаются на всех уровнях, они должны сначала проявиться на самом верху, чтобы организация могла двинуться в нужном направлении. Чтобы организация в целом обрела трансформационный характер, начать перемены должно высшее руководство. Ролевые модели возникают наверху и развиваются на каждом нижележащем уровне.

Трансформационное лидерство как результат унаследованных тенденций

Одним из главных вопросов, задаваемых в отношении лидерства, и в особенности трансформационного лидерства: лидерами рождаются или становятся? Это еще одна вариация вопроса о преобладании врожденных или полученных вследствие воспитания свойств. Как ни удивительно, имеются данные о том, что некоторые люди от рождения обладают более трансформационным стилем лидерства, чем другие. В 1995 г. Роуз провел обследование 100 пар монозиготных и дизиготных близнецов. По данным заполненных ими опросников, монозиготные близнецы проявляли больше сходства в склонности к трансформационному стилю руководства, чем дизиготные. Это наводит на мысль о том, что некоторые аспекты поведения лидеров носят генетический характер. Наследственность ответственна за 40 % различий. Склонность к активному или пассивному управлению методом исключения, а также лидерству-невмешательству передается по наследству. Лишь применительно к пропорциональному поощрению не было выявлено статистически значимой наследуемости (Bass, 1997).

Несколько исследований, проведенных в 1990-х годах, показывают, что трансформационные лидеры обнаруживают специфические личностные характеристики. С. Росс и Л. Офферман (Ross, Offerman, 1997) показали, что высокий уровень трансформационного лидерства ассоциируется с такими личностными чертами, как прагматизм, воспитанность, уверенность в себе, низкий уровень критичности и агрессии (Vanderberghe, 1999). Дж. Хоуэлл и Б. Аволио (Howell, Avolio, 1993) сообщают о связи между восприятием лидерства и руководящего поведения и личностными свойствами, включая внутренний локус контроля, целеустремленность, внутреннюю убежденность. Если наблюдение о том, что некоторые личностные качества ассоциируются с определенным стилем лидерства, соответствует действительности, главной проблемой последующих исследований должен стать вопрос о том, наследуются эти личностные особенности или являются следствием воспитания. Если когда-нибудь на этот вопрос будет дан исчерпывающий ответ, можно будет судить о том, является ли лидерство наследуемой или приобретаемой чертой.

Трансформационному лидерству можно научиться

Зависимость трансформационного лидерства от контекста

Трансформационное лидерство не является панацеей. Не во всех ситуациях оно проявляет себя лучше, чем в других. Оно малоэффективно в бюрократических учреждениях, не имеющих возможности расширения. Лидер может проявить трансформационные качества, только если его работа позволяет ему исследовать, ставить диагноз, творить. Если работа заставляет такого руководителя сосредоточиться на мелких повседневных проблемах, он будет вынужден прибегнуть к управлению методом исключения. У него не окажется времени и сил на то, чтобы обдумывать перспективы и предвидеть будущее, и уж тем более передавать свои идеи подчиненным.

Когда фирме предстоят изменения, рост и модернизация, только трансформационное лидерство может привести к успеху. Однако если фирма пребывает в стабильном состоянии, управление методом исключения будет вполне успешным и может даже оказаться предпочтительным. Если правила вполне точны и определенны, иногда вовсе нет потребности в лидере.

Б. Павар и К. Истман (Pawar, Easrman, 1997) обнаружили, что организации сильно отличаются друг от друга в том, как они воспринимают трансформационное лидерство. Наиболее благоприятное отношение оно встречает в организациях, претерпевающих изменения, руководимых оценивающими свои возможности группами, имеющими простую структуру или управление кланового типа, которое уравнивает собственные интересы членов с целью организации в целом. Наиболее отрицательное отношение трансформационное лидерство встречает в организациях, действующих эффективно, находящихся в стабильном и предсказуемом положении, или в бюрократизированных, высокопрофессиональных, разделенных на отделения организациях. Как предположил К. Вандерберг, представители таких областей, как медицина и юриспруденция, могут быть в наименьшей мере восприимчивы к трансформационному лидерству. Проведенное в нескольких госпиталях исследование показало, что представители медицинского персонала отличаются индивидуализмом и не склонны проявлять преданность своему коллективу. В особенности неблагоприятно реагировали на лидеров, проявляющих индивидуальный подход, медицинские сестры, обвиняя тех в фаворитизме и поощрении неравенства (Vanderbergh, 1999). Б. Басс признает, что трансформационные лидеры могут даже быть обвинены в нарушении этики, например, за использование эмоциональных обращений.

Соединение трансформационного лидерства с транзакционным

Лучшие лидеры сочетают в себе качества трансформационного и транзакционного типов. Трансформационное лидерство добавляет эффективности транзакционному, однако не заменяет его. Лучшим сочетанием можно считать трансформационное лидерство, дополняемое пропорциональным вознаграждением. Сочетания с другими типами транзакционного руководства менее эффективны. Концепции вдохновения и вознаграждения наиболее выражены во всех культурах. Б. Басс отмечал в нескольких работах, что мера трансформационного лидерства увеличивает меру транзакционного, но не наоборот. Такой односторонний прирост наблюдается во многих культурах.

Заключение

Трансформационное лидерство универсально. Оно свойственно различным культурам и не делает различий по полу руководителя, типу организации, организационным уровня. Транформационные лидеры воодушевляют своих последователей, побуждая их выходить за рамки собственных интересов, помогают им осознать важность поставленных целей и достичь более высоких уровней по иерархии Маслоу (Bass, 1999а). Трансформационные лидеры демонстрируют харизму, воодушевляют, обеспечивают интеллектуальную стимуляцию, им свойственен личностный подход. Трансформационное лидерство фундаментально отличается от транзакционного тем, что идет дальше транзакций или заключения контрактов. В некоторых обстоятельствах, однако, польза от трансформационного лидерства может оказаться ограниченной; особенно это касается определенных профессий и организаций, занимающих вполне стабильное положение.

Однако для большинства организаций трансформационное лидерство представляет собой наилучший выбор из всех возможных стилей руководства и часто может включать некоторые аспекты транзакционного лидерства. Трансформационное лидерство может быть точно измерено с помощью разнообразных инструментов, что способствует его эффективной подготовке и развитию. Вопрос о том, почему одни лидеры обнаруживают больше качеств трансформационных лидеров; чем другие, требует дополнительных исследований. Имеются свидетельства того, что умения трансформационного лидерства закладываются в раннем детстве и в начале профессиональной карьеры.

Менеджеры используют различные стратегии и методы для управления бизнес-задачами и мотивации сотрудников. Стили могут варьироваться от строгого микроменеджера до помощника. Две основные теории управления, трансформационные и транзакционные, используют полярно противоположные подходы к этим задачам. Лидеры транзакций обычно заботятся о том, чтобы все бизнес-задачи выполнялись гладко каждый день, в то время как лидеры трансформации стремятся вывести свои компании на более высокий уровень производительности.

Преимущества трансформационного лидерства

Трансформационное лидерство подчеркивает инициативу сотрудников и ставит под сомнение традиционные теории иерархического лидерства. Эта трансформационная модель была принята многими более прогрессивными на сегодняшний день компаниями, включая Apple и Southwest Airlines. Компании, которые используют схему преобразования, мотивируют и вдохновляют сотрудников, особенно когда компания сталкивается с проблемой или смещением фокуса. Трансформационные лидеры используют создание команды, мотивацию и сотрудничество со своими сотрудниками для достижения улучшений и получения гибкости, необходимой для адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Трансформационные недостатки лидерства

Наиболее заметным недостатком трансформационного лидерства является его зависимость от интеллекта, инициативы и навыков сотрудников. Когда сотрудники не в состоянии доставить, трансформационный стиль руководства разваливается. Этот стиль также зависит от ясности видения лидера и общения. Если у лидера нет возможности сообщить свое видение целей компании своим сотрудникам, эти сотрудники не будут участвовать на уровне, необходимом для достижения целей лидера.

Преимущества транзакционного лидерства

В то время как лидеры трансформации полагаются на навыки и мотивацию сотрудников для обеспечения непрерывности бизнес-операций, лидеры транзакций полагаются на установленные правила и процессы. Стиль транзакций обычно использует жесткую структуру, в которой все руководители и сотрудники знают свои роли и понимают свои задачи. Правила и положения в транзакционной структуре показывают критерии, необходимые для выполнения задачи, награды за достижение целей компании и наказания за несоблюдение этих критериев.

Недостатки транзакционного лидерства

Лидеры транзакций, как правило, более реагируют на изменения рыночных условий, в то время как лидеры трансформации обычно более активны. Транзакционное лидерство также продвигает жесткую иерархию, в которой только высшие уровни управления могут вносить идеи для улучшения компании. Сотрудники с новаторскими идеями могут не получить возможности поделиться этими идеями с руководством, как это было бы с трансформационным лидером. Столкнувшись с новыми законами, новыми рынками или новыми технологиями, лидеры транзакций часто не спешат реагировать на эти условия и использовать их в своих интересах.

Разница между мужским и женским лидерством

В битве полов люди часто обсуждают различия между мужским и женским лидерством. На самом деле, существуют разные точки зрения на эту тему, начиная от признания отсутствия различий в стиле или способности четко различать различия по признаку пола. Важно признать .

В чем разница между штатами и между штатами?

Межгосударственный и внутригосударственный транспорт - это две разные системы транспортировки пассажиров и грузов. В межгосударственных торговых операциях автомобильный перевозчик перевозит пассажиров и грузы по разным штатам, в то время как внутригосударственные торговые операции, транзакции и перевозки осуществляются в одном государстве. Вести .

Различия между лидерством и надзором

Разница между лидерством и надзором обнаруживается у ответственного лица. Лидеры - это обычно одаренные люди, а супервайзеров можно научить стилю управления. Основные различия в руководстве и надзоре заключаются в качестве или характере человека. Человек может быть и лидером, и .

Читайте также: