Типология и факторы формирования команд реферат

Обновлено: 25.06.2024

Типология и факторы формирования команд ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд [4]:

— занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
— занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
— управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

" Кружок". Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону.

Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.

" Команда". Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Командообразование, или тимбилдинг - термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века в деловой среде США и Западной Европы.

Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры, как в частных, так и в государственных организациях.

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Команда как организационная форма коллективного управления

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Этапы командообразования и методы формирования команд

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений . Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный .

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Заключение

Итак, повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Список использованной литературы

1. Грисюк С.В. В поисках команды мечты.

2. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики.

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.

4. Кебанов А.Я. Управление персоналом организации.

5. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности.

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.021)

Командное управление, т.е. управление, осуществляемое посредством формирования и функционирования управленческих команд как формы коллективного управления, основано на процессе делегирования полномочий. Почти все организации делегируют менеджерам разных уровней ответственность за более широкий круг задач, чем они могли бы решить лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создается форма коллективного управления, основанная на перераспределении ответственности. Однако, как отмечают Вудкок и Фрэнсис, такая децентрализация оказывается сложной для многих руководителей. Они боятся, что важные аспекты будут проигнорированы или выполнены неправильно, поэтому у них возникает искушение взять на себя все важные задачи.

В успешных управленческих командах принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора ограничивается созданием необходимых условий, определением границ пространства решений и предоставлением необходимого совета в трудном случае.

Команда — это небольшое количество людей (обычно 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к осуществлению совместной деятельности; обладают взаимодополняющими навыками; несут ответственность за конечные результаты; способны менять функционально-ролевые назначения (выполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность себя и партнеров к сообществу (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, которые принадлежат к различным областям организации и работают вместе над решением конкретных проблем.

Суть команды — это общая приверженность всех членов команды. Для такой приверженности необходима некая цель, в которую верят все члены команды, — ее миссия. Миссия команды должна включать элемент, связанный с победой, превосходством и движением вперед. Существует разница между целями команды и ее предназначением (миссией): цели команды позволяют отслеживать продвижение к успеху, в то время как миссия, имея более глобальный характер, придает смысл и энергию всем конкретным целям.

Команда становится командой только тогда, когда она признает себя главной. Подотчетность команды — это определенное обещание, которое лежит в основе двух аспектов эффективных команд: Обязательства и доверие. Взаимная подотчетность не может возникнуть в результате принуждения, но когда у команды есть общая цель, задачи и подход, взаимная подотчетность становится естественным компонентом.

Важно, чтобы команда обладала сочетанием взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

технические или функциональные знания;
Умение решать проблемы и принимать решения;
Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.)

Типология и факторы формирования команды

Команды обычно различают по нескольким критериям. Одна из наиболее распространенных классификаций основана на том, что показатель — это тип деятельности, которую должна выполнять команда. Различают следующие типы команд:

участвующих в подготовке рекомендаций. Это проектные группы, группы аудита, группы качества или группы безопасности. Такие команды всегда должны начинать работу быстро и конструктивно и разрабатывать окончательную формулировку, чтобы их рекомендации могли быть реализованы;
занимающийся непосредственным производством чего-либо. Деятельность такой команды обычно не имеет ограничений по времени. Чтобы эффективно управлять ими, важно сосредоточиться на продуктивности команды;
управление процессом. Для команды такого типа важно правильно определить конкретные цели, поставленные перед ними, которые отличаются от целей всей организации.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование команды как организационной формы коллективного управления.

Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется естественным, что такая характеристика, как характер совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами как одна из основных при формировании команды. Характер задания (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, навыков и умений, которыми должны обладать члены команды; график выполнения задания; степень контроля рабочей команды со стороны руководства.

Следующий важный параметр построения команды связан с характеристиками внешней организационной среды, с которой взаимодействует команда.

В управлении командой принято говорить не о среде, а об организационном и культурном контексте существования команды. Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю. К внешним относятся такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов головной организации в управлении деятельностью коллектива; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; степень их неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры организации учитываются такие аспекты, как: степень формальности, требуемой при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы подчиненных; значение, придаваемое соблюдению распорядка дня, одежде, личным качествам; наличие правил и принципов работы или акцент только на результатах; тщательность и продолжительность планирования работы.

Внутренний культурный контекст команды характеризуется описанием следующих показателей: Командные нормы, принимаемые и разделяемые всеми участниками; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командные процессы — координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, внешние связи); организация распределения ролей. Можно сказать, что процесс формирования команды — это процесс формирования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Характеристики личного стиля лидера в общении с другими членами команды также оказывают большое влияние на командные процессы. Рассмотрим набор характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера мы понимаем характерные черты, которые определяют всю систему отношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает ценность содействия способности подчиненных руководить собой. Самый подходящий лидер — это тот, кто может вести других так, чтобы они сами вели себя. Человека, способного на такое лидерство, авторы называют суперлидером.

Людьми также могут руководить: сильный лидер, который оказывает влияние с помощью санкций, силы, формальной власти; трансактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила общения, тем самым организуя эффективную работу и поддерживая собственный статус; герой-провидец, который влияет на людей силой своего убеждения; страстные личности, которые могут предлагать другим высокие цели и вести членов группы к ним.

Формы контекста внутренней команды

Группа основана на следовании традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, где действия членов группы четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутренняя структура группы достаточно жесткие. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия групповых решений определяется местом субъекта во внутренней иерархии группы. Решения принимаются в результате баланса влияния различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда остается за ним.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-провидец сочтет нужным создать в группе лидерское подразделение, это будет служить главным образом для усиления харизмы лидера и закрепления общего видения членов группы. Она может поддерживать своих членов и регулировать распределение общих ресурсов, при этом принципы и нормы распределения также должны быть согласованы с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет нечеткие границы: в кризисных ситуациях она легко распадается на малые группы. Члены организации реализуют в ней свои интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценностями в такой организации являются индивидуальное творчество, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласие с видением лидера, готовность к инновациям. Индивидуальные интересы выше групповых. Информация рассматривается как общее знание, которое не нуждается в экстернализации. Отсутствие жесткой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям устремлений лидера.

Каждый должен чувствовать себя частью организации и идентифицировать себя с ней. Функции и обязанности выполняются почти автоматически. Среди сотрудников существует чувство безопасности, чувство приверженности и заинтересованности в углублении специализации и оттачивании навыков до автоматизма.

Отношения между сотрудниками строятся на принципе взаимозависимости. Лидерство основано на создании условий для контакта и сотрудничества. Лидерство выступает в качестве катализатора группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность работы команды определяется индивидуальным успехом в сочетании со способностью интегрировать личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Матричный принцип внутренней организации делает команды легко адаптируемыми: в зависимости от задачи формируются отдельные подгруппы, которые можно легко переформировать.

Управление группой с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников и сложностью достижения оптимального баланса между внешним контролем и независимостью рабочей подгруппы. Лидер должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Влияние в коллективе основывается не на статусе или должности, а на профессионализме и компетентности.

Обычно команда воспитывает у своих членов такие навыки, как способность совершенствоваться в каждом аспекте деятельности команды и ценность постоянного развития.

Фазы развития команды

Методы и теоретические подходы к развитию команды

Индивидуальное консультирование, т.е. работа с трудными проблемами, возникающими в связи с существованием в организации.

Непосредственное формирование команды — активное участие команды в планировании организационных изменений (команда определяется как группа из более чем двух человек, которые динамично взаимодействуют, взаимозависимы и сосредоточены на общей цели/задаче. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет конкретную функцию в команде).

Построение отношений между командами. В организации может быть несколько отдельных и независимых групп, из которых должны быть сформированы команды. В этом случае консультирование фокусируется как на процессе формирования команды, так и на построении отношений между командами, поскольку отношения между командами могут способствовать эффективности организации и быть источником удовольствия или разочарования для отдельных людей.

Для проведения процесса командообразования необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на проведении такого рода мероприятий. Роль консультанта заключается в том, чтобы помочь группе понять свои собственные процессы, развивая и совершенствуя навыки и способности группы.

Убедитесь, что команда допускает проведение некоторых формирующих мероприятий членами команды, руководством или консультантами:

Неограниченное доминирование лидера;
враждующих подгрупп;
неравное участие и неэффективное использование ресурсов группы;
Жесткие или дисфункциональные групповые нормы и процедуры;
наличие жестких оборонительных позиций;
Отсутствие творческого подхода к решению проблем;
ограниченное общение;
Разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе для решения проблемных ситуаций.

Существует четыре основных подхода к развитию команды: ориентированный на цель (объективный), межличностный (межличностный), ролевой и проблемный.

Целевой (ориентированный на достижение цели) подход — позволяет членам группы лучше управлять процессом выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут носить стратегический характер или устанавливаться в зависимости от специфики деятельности, например, как изменение производительности или оборота, или как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — фокусируется на улучшении межличностных отношений в группе и основывается на том, что межличностная компетентность повышает эффективность существования группы как команды. Она направлена на повышение доверия в группе, содействие совместной поддержке и улучшение коммуникации в команде.

Ролевой подход — обсуждение и переговоры между членами команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды пересекаются. Поведение команды можно изменить, изменив их производительность, а также индивидуальное восприятие ролей.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний.

К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы .

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Читайте также: