Теория поколений в управлении персоналом реферат

Обновлено: 06.07.2024

Хоув и Штраус выявили интересную закономерность: в определенные периоды развития истории у большинства людей сходные ценности.

Ценность – это значимость явлений и предметов реальной действительности с точки зрения их соответствия или несоответствия потребностям общества, социальных групп и личности.

В качестве основы своей теории ученые приняли ценности представителей разных поколений. Семейное воспитание и общественные события, происходящие до достижения представителями того или иного поколения 12-14-летнего возраста, формируют впоследствии их базовые ценности. Дети не оценивают события, они просто живут в тех или иных условиях, которые на уровне подсознания становятся их глубинными ценностями. Повзрослев, целые поколения людей живут и действуют под влиянием этих глубинных ценностей.

Поколения и их особенности

В российской действительности теория поколений имеет свою специфику. Рассмотрим подробнее поколения в России и их глубинные ценности.

Поколение GI (поколение победителей)

Сущность культурных ценностей. Культурная экспансия, культурный конфликт

. наше время наиболее известным примером является распространение американской культуры. Культурный конфликт - критич. стадия противоречий в ценностно-нормативных установках, ориентациях, позициях, . бескомпромиссностью, преследуюя цели не столько покорения, сколько уничтожения носителей чуждых ценностей. Проблема К.к. неразрывно связана с проблемами культурной толерантности и комплементарности .

Годы рождения: 1900-1923

Их ценности продолжали формироваться до 1933 года

Исторические события, сформировавшие их глубинные ценности:революционные события 1905 и 1917 годов, коллективизация, электрификация.

Сформировавшиеся ценности:трудолюбие, ответственность, вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья и семейные традиции, категоричность суждений.

Молчаливое поколение

Годы рождения: 1923-1943

Их ценности формировались до 1953 года

Исторические события, сформировавшие их ценности:сталинские репрессии, Вторая мировая война, восстановление разрушенной страны.

Сформировавшиеся ценности:преданность, соблюдение правил, законов, уважение к должности и статусу, честь, терпение.

Ценности формировались до 1973 года

Ценности:оптимизм, заинтересованность в личном росте и вознаграждении, коллективизм и командный дух, культ здоровья.

Поколение Х (Неизвестное поколение)

Годы рождения:1963-1983

Ценности формировались до 1993 года

Ценности:готовность к изменениям, возможность выбора, глобальная информированность, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.

Поколение Y (также именуется поколением Сети и поколением Миллениум, так как его представители оканчивают школу в новом тысячелетии)

Годы рождения:1983-2003

Их ценности продолжают формироваться и сейчас.

Исторические события, формирующие их ценности:распад СССР, теракты и военные конфликты, атипичная пневмония, развитие цифровых технологий, эпоха брендов. Мобильные телефоны и Интернет – их привычная действительность.

II. Энергетическая биоматрица по году и месяцу рождения

Мировоззрение или платформа - закон позиции ________________________________________ (духовная, душевная, физическая) IY. Модальность _______________________________________________________________________ (визуальная, аудиальная, кинестатическая) Y. Тип мышления _____ (левополушарный – логика, аналитика; правополушарный – образность мышления, интуиция, чувства) YI. .

Ценности:в систему ценностей этой группы уже включены такие понятия, как гражданский долг и ответственность, но при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться. На первый план для представителей этого поколения выходит немедленное вознаграждение.

Стоит отметить, что люди, рожденные на стыке поколений, относятся к переходному или так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.

Сегодняшние пенсионеры – это представители молчаливого поколения и поколения GI. На рынке труда сейчас активны три поколения: беби-бумеры, поколение Х и поколение Y.

От теории к практике

С каждым годом все большее количество компаний в своих стратегиях управления персоналом используют теорию поколений. Предлагаем вам некоторые советы, которые помогут вам найти общий язык с представителями поколений, наиболее активных на современном рынке труда.

Поколение беби-бумеров

Большинство крупных руководителей, бизнесменов, политических деятелей относятся к поколению беби-бумеров. К примеру, руководство нашей республики сейчас по большей части – беби-бумеры: Александр Волков, Виктор Балакин, Александр Ушаков.

Для представителей этого поколения важно:

– уважение их статуса;

– стремление к победе, амбициозные планы.

Чтобы найти подход к партнеру, руководителю или коллеге-беби-бумеру, необходимо:

– сопоставлять свои действия и предложения не только с его личными интересами, но и с интересами его компании, подразделения, отдела и т. п.;

– показывать развитие ситуации и результаты во временной перспективе не только на 1-3 года, но и на больший период (10-20 лет).

Помните, что это поколение росло во времена долгосрочных планов, которые постепенно воплощались в реальности;

– почаще обращайтесь к нему за советом, так вы продемонстрируете свое уважение;

Между прошлым и будущим: портрет моего поколения

– всегда приходите на встречу подготовленными и обязательно держите что-нибудь в руках (например, распечатки презентации, цифры отчета, графики и т. п.);

Поколение Х

Для представителя этого поколения важно:

– признание его как личности;

– неформальность общения;

– равноправие.

Чтобы найти подход к представителю этого поколения, нужно:

– интересоваться его интересами (сам он обычно об этом не распространяется), найти и объяснить, как ваши цели связаны с его интересами. К примеру, иксу неважно получение почетной грамоты или знак за выслугу лет, зато для него ценны возможность самому управлять своим временем, обеспечить безопасность себе и своим близким, а также командировки, в которых совмещается работа и отдых;

– давать ему возможность выбора. Это может быть просто выбор места проведения бизнес-переговоров или предоставление возможности решать подписывать тот или иной договор или нет;

– позволять самостоятельно выбирать время для работы, деловой встречи, дату подписания контракта и т.п. (к примеру, предоставление свободного графика работы для подчиненного, относящегося к поколению Х, – отличная мотивация его дальнейшей деятельности);

– четко прописывать систему правил, последствий за их нарушения и поощрений за достижения. В противном случае Х будут постоянно испытывать систему правил и пытаться выйти за ее пределы;

– не забывать о том, что Х не совсем комфортно чувствуют себя в период стабильности (их детство прошло в эпоху перемен, поэтому различные переломные моменты, условия нестабильности – это их стихия).

Иногда если изменений нет, Х неосознанно сами их провоцируют;

– помочь ему почувствовать командный дух. Собственный набор технологий представителей поколения Х нацелен на индивидуальную эффективность и достижение целей лишь за счет своих усилий.

Поколение Y

Уже через несколько лет представители поколения Y выйдут на передний план современной истории. Для того чтобы в дальнейшем успешно сотрудничать с ними, предлагаем узнать их получше.

Конфликты поколений в современной семье и причины их возникновения

. К этому добавляется также утрата эмоциональной связи между поколениями из-за недостаточного внимания взрослых к детям, вследствие чего . влияет не только на утрату эмоциональной связи между поколениями. Дефолт, произошедший в августе 1998 года, сыграл огромную . стоит у молодых семей. • Нехватка рабочих мест, невозможность найти работу. Это касается молодых мам, выпускников вузов, а также .

Для представителей этого поколения важно:

– общение;

– немедленное вознаграждение;

– новшества.

Чтобы найти подход к представителю этого поколения, нужно:

– предоставлять ему точную информацию о предстоящей работе. К примеру, полная картина того, что ждет кандидата на ту или иную должность сокращает уровень текучести в первое время работы сотрудников поколения Y;

– озвучивать свои ожидания от работы с ним, вовлекать во все аспекты деятельности компании;

– как можно раньше предоставить сотруднику-Y возможность установить контакты со всеми ключевыми людьми, от которых зависит успех деятельности Y;

– объяснить, как работа Y вписывается в общую картину бизнеса. Любому Y важно чувствовать себя способным выполнять работу, которая положительно влияет на общее дело, на многих людей;

– давать возможность расти профессионально. Молодое поколение уже усвоило, что приобретение новых навыков важнее, чем лояльность к организации. Поэтому молодые сотрудники начинают громко отстаивать свои права на развитие, если их не удовлетворяют.

Базовые ценности

В российской практике управления персоналом тема разного подхода к управлению персоналом разных возрастов пока только набирает обороты. У нее уже есть свои последователи, но есть и противники, утверждающие, что все поколения ценят и не любят одно и то же, потому что все они – люди. Если вы пока не определились с тем, какой подход управления персоналом разных возрастов применять в вашей компании, советуем учитывать самое главное.

1.Есть категория ценностей, важных для всех поколений (например, семья).

2.Люди любых поколений хотят уважения к себе.

3.Все хотят работать с сильным лидером.

4.Лояльность людей разных возрастов зависит от контекста (к примеру, время, проведенное на работе, зависит не от возраста сотрудника, а от уровня занимаемой им должности).

5.Все стремятся к знаниям и хотят обучаться.

6.Для всех важна своевременная и объективная обратная связь.

Примеры похожих учебных работ

Развитие бытовой деятельности в дошкольном возрасте(с рождения до 7 лет)

. аккуратно ведет себя за столом. В период от года до трех лет у малыша закладываются основы культуры поведения. . как организованность, опрятность, аккуратность. Именно на первом году жизни малыш осваивает некоторые культурно-гигиенические навыки, .

Представление дошкольников о нравственных нормах и ценностях

. передачи ценностей. Характерные для современного общества, ведут к изменению понимания добра и зла у подрастающего поколения и . В условиях правильного воспитания у детей 4-5 лет развивается умение руководствоваться в своем поведении моральными .

Ценности, их природа

. же Платона, высшие ценности носят абсолютный характер, то с точки зрения представителей софистов все ценности индивидуальны и . – ценность и logos – учение). Но прежде чем сложиться в ее современном виде, эта теория прошла исторический путь .

ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧИТЕЛЯ И РОДИТЕЛЕЙ ПЕРВОКЛАССНИКОВ .

Методы изучения исторического процесса

. 30—50-е годы, историческая наука в нашей стране испытала сильное влияние коммунистической идеологии, что обусловило узость взглядов и определенную необъективность оценок как исторических событий, так и исторических трудов, а .

Для ответа на эти вопросы наибольший интерес вызывают модели, описывающие базовые ценности людей, определяющие их поступки, выбор, предпочтения, устремления и, в конечном итоге, желание делать карьеру, выкладываться на работе, проявлять лояльность и приверженность корпоративным целям.

Обратимся к интересной теории поколений, разработанной американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений, сформировавшихся в США в различные исторические периоды. Оказалось, что люди, рожденные в один и тот же временной период и испытывающие влияние одних и тех же событий в обществе, имеют сходные ценности и могут быть отнесены к одному поколению.

Поколение Y (поколение Сети, 1983-2000 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:

Изменения
Оптимизм
Общительность
Уверенность в себе
Разнообразие
Творчество
Фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график
Свободная одежда на работе
Достижение
Немедленное вознаграждение
Мораль, нравственность
Гражданский долг
Техническая, компьютерная компетентность

Поколение Х (или тринадцатое поколение, 1965-1984 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:

Поколение Беби-бумеров (1943-1965 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:

Оптимизм
Молодость
Здоровье
Работа
Ориентация на команду
Личностный рост, стремление быть лучшими
Личное вознаграждение и статус
Официальный дресс-код на работе
Гендерная привлекательность

Молчаливое поколение (1923-1945 г.г. рождения) ориентировано на такие ценности:

Честь
Закон и порядок
Соблюдение правил
Преданность
Уважение к должности и статусу
Жертвенность
Терпение
Экономность
Религиозность (или партийность)

При обсуждении методов управления персоналом в условиях настоящего кризиса для разновозрастных сотрудников компаний, мы будем учитывать российскую историю, разделив ее на четыре исторических периода, начиная с послереволюционного периода, а именно, с 20-х годов прошлого столетия, и заканчивая нашим временем.

В России их ценности близки к ценностям всех молодых людей планеты этого возраста:

Уверенность в себе
Свобода
Изменения
Позитивность
Общительность
Творчество
Фрилансинг
Свободный дресс-код
Компьютерная и техническая грамотность
Патриотизм

Именно поэтому в период кризиса российские компании не всегда принимают на работу молодых людей этого возраста, особенно если выполнение рабочих задач требует от них хороших практических навыков. И, тем не менее, если в период кризиса бизнес формирует цели на будущее, молодежь поколения Сети будет для него интересна, поскольку именно она будет развивать бизнес в ближайшие годы.

Формируя цели на будущее и принимая молодежь на работу, компания вносит изменения в корпоративную культуру, поощряя самообразование молодых сотрудников. Кроме того, руководство компании организует малобюджетные формы обучения, такие как наставничество, обучение на рабочем месте, инструктаж, оперативные совещания, участие в перспективных проектах, внутренние стажировки, внутреннее консультирование и обучение в формате Корпоративного университета (обучение своими силами).

Какие нематериальные факторы будут способствовать повышению эффективности молодых людей в возрасте до 23 лет? Нужно учитывать, что в первую очередь, для них привлекательными выступают имиджевые мотиваторы. Молодые люди реально оценивают, что если компания — крупная и известная на рынке, то она, безусловно, успешно пройдет кризисный период, сделает прорыв к новым достижениям, и опередит своих конкурентов.

Если бизнес небольшой, то немаловажное значение для молодых сотрудников имеет то, что в благоприятных условиях компания динамично развивалась, и в условиях наступившего кризиса руководство компании принимает решение не сокращать расходы на бизнес, а повышать его интенсивность. Такое решение позволяет молодым людям иметь реальные перспективы карьерного роста и профессионального развития. Дух бизнес-прорыва, преодоления кризиса, оптимистичный взгляд в будущее — такие мотиваторы способствуют тому, что молодежь будет трудиться, не покладая рук, а компания обеспечит себе молодые кадры на тот период, когда кризис сменится подъемом и ростом.

Молодые люди 24-35 лет, родившиеся в 1973-1984 годах, — это поколение Перестройки, их подростковые годы прошли в условиях социализма, а юность совпала с глобальными изменениями в общественном устройстве России. Менялась политическая система страны, формировались новые взгляды на отечественную историю, переименовывались города и улицы, возникали новые бизнесы, институты, профессии. Многие родители молодых людей в непростое время Перестройки были дезориентированы, теряли работу и уверенность в себе. Подавляющее большинство молодых людей поколения Перестройки рано начали работать, практически все — работали и одновременно учились. Многие из них обеспечивали родителей, младших братьев и сестер, помогая семье достойно выжить в трудных условиях. Их ценности:

Выживание
Надежда на себя
Трудоголизм
Конкуренция, деловая агрессия
Утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм
Критика родителей, утрата родственных связей
Ориентация на бренды
Стремление к профессиональному успеху
Материальная мотивация
Прагматизм, экономность, рачительность

Важно, что они имеют богатый профессиональный опыт работы в новых условиях молодого российского капитализма. Если молодой человек начал работать сразу после школы и одновременно получал образование в вузе, то в настоящее время его практический опыт может составлять десять и более лет. А это значит, он имеет опыт завершенных проектов, ориентирован на получение результата, способен быть руководителем направления.

Это интересные сотрудники для компании, их охотно приглашают на работу не только в благоприятных условиях, но и в период кризиса. Их не нужно доучивать или переучивать, они имеют готовые, эффективные навыки работы и сами способны быть наставниками, передавая свой опыт.

Остановимся на описании нематериальных мотиваторов, влияющих на эффективность работы сотрудников поколения Перестройки. Молодой специалист 24-35 лет работает эффективно, если в компании присутствует перспектива роста, развития карьеры — вертикальной, горизонтальной или ускоренной, центростремительной. Отлично, если в компании в условиях кризиса организовано и сохранено системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнес-образование в ведущих учебных центрах. Молодые люди 30-35 лет способны самостоятельно платить за обучение, понимая, что в период кризиса необходимо повышать свою компетентность и готовиться к прорыву, который обычно наступает после кризиса.

При получении опыта завершения успешных проектов, а также после прохождения компанией кризиса, они планируют стать руководителями и стремятся влиять на политику компании.

Если руководство компании приняло решение об отказе от ранее запланированного корпоративного обучения, что особенно может быть болезненным для сотрудников этой возрастной группы, в разговоре с ними акцент необходимо сделать на других, тоже эффективных формах обучения — самообразовании, обучении на рабочем месте, внутренних семинарах в формате Корпоративного университета.

Взрослых людей 36-45 лет, родившихся в 1963 — 1972 годах, – можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях молодого русского капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Так же, как поколение Перестройки, они работали и одновременно учились, помогая своим родителям и младшим братьям и сестрам. Сейчас среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своих бизнесов. Их ценности:

Выживание, борьба
Работа
Свободное время, хобби, увлечения
Общительность, способность к сплочению
Успех
Непрерывное обучение
Материальные мотиваторы
Семейное благополучие

Они будут чувствовать себя нужными компании, если в ней организованы Корпоративный университет и институт наставничества, в которых они работают внутренними консультантами, экспертами и наставниками.

Специально стабилизировать этих сотрудников в условиях кризиса нет необходимости: они верные и надежные люди для компании. Однако и среди них необходимо проводить разъяснительную работу с тем, чтобы снизить их тревожность по поводу своего положения в компании.

Приведу пример: в одной российской компании, в которой чай, кофе, сахар и печенье предоставляется сотрудникам бесплатно, административный директор не рассчитал затрат и забыл купить кофе. На столиках в подразделениях было все, кроме кофе! И, тем не менее, через два дня к руководству компании обратилась делегация от сотрудников этой возрастной группы с пожеланием разъяснить цели компании в период кризиса. Они считали, что недостаток кофе — явный признак того, что руководство планирует сокращать все расходы, в том числе, и сокращать людей. Конечно, данный факт свидетельствует о повышенной тревожности сотрудников, однако к этому необходимо серьезно относиться и разъяснять такие ситуации, если компания планирует повышение эффективности взрослого персонала в период кризиса.

Для них характерны такие ценности:

Оптимизм, стремление к радости
Здоровье
Вера в успех
Патриотизм, ощущение себя лучшими в мире
Уважение к закону, порядку, статусу
Стабильность
Общительность
Принятие общественных и семейных ценностей

Для зрелого профессионала 46 — 60 лет наиболее значимым становится мотивационный фактор стабильности компании и устойчивости своего положения в ней. Если компания начинает сокращение персонала, данный фактор снижает свое мотивационное значение, и как следствие, зрелые сотрудники могут снизить свою эффективность. Очевидно, что эффективных зрелых сотрудников необходимо сохранить с тем, чтобы после кризиса были условия для поддержки Корпоративного университета и института наставничества в компании, поскольку, как и взрослые сотрудники, они являются внутренними консультантами и экспертами в компании.

Важный мотивационный фактор для зрелого персонала — это социальный пакет и поддержка здоровья. Понятно, что в условиях кризиса компания выбирает малобюджетные формы заботы о здоровье персонала, такие, например, как совместные посещения бассейна или корпоративные выезды на природу. Однако важно при этом сохранить веру сотрудников в поддержку со стороны руководства и сохранение их авторитета в компании.

Хорошая атмосфера и позитивные отношения с коллегами для зрелых сотрудников являются также очень важными, чтобы чувствовать, что они необходимы бизнесу. Разъяснительная работа с сотрудниками этой возрастной группы должна проходить корректно, с уважением к их жизненному и профессиональному опыту. В конце концов, молодежь всегда обратит внимание, как руководство относится к старейшинам, предполагая себя в будущем на их месте. И если отношение компании будет конструктивным и правильным, это выступит мотивационным фактором и для молодых поколений сотрудников.

Итак, теория поколений выразительно отражает ценности различных возрастных групп не только населения страны, но и сотрудников компании. И, несмотря на то, что в одном офисе нередко работают люди, сформировавшиеся в разных исторических эпохах, успешность бизнеса зависит как раз от того, насколько эффективно они взаимодействуют между собой, способны сплотиться и выстоять в условиях кризиса.

В последние годы многие отечественные компании сталкиваются с тем, что ценностные установки, мотивация, желаемые условия труда молодых сотрудников кардинально отличаются от их предшественников, что приводит к необходимости трансформации существующих подходов, методов и инструментов управления. В современных условиях персонал организации формируется, преимущественно, за счет сотрудников, которые родились в последние 20 лет прошедшего столетия: они взрослели в эпоху глобализации и высоких технологий, что объясняет их кардинальное отличие от более старших поколений. В научной литературе эту молодежь называют поколением Y, обладающим иными ценностными и мотивационными установками, нормами поведения, повышенной самоидентификацией и стремлением к позиционированию в коллективе. Для представителя этого поколения карьерный рост не является ключевым фактором успеха. Для них, важнее испробовать себя сразу в нескольких направлениях, развивая личность и получая удовольствие от работы, которые соответствует их ценностным ориентирам.

Штраус и Хоу утверждают, что последние пять веков англо-американской истории можно объяснить существованием четырех архетипов поколений, которые последовательно повторяются в фиксированной схеме каждые 80-100 лет. Этими архетипами поколений являются: пророк, кочевник, герой и художник. Каждое поколение состоит из тех, кто родился примерно за 20-летний период. По мере того как каждое поколение поднимается по возрастной лестнице и занимает свое место в обществе, культурные стереотипы и ценности сильно изменяются. Поколение достигает апогея влияния, когда оно переходит в средний возраст и начинает занимать руководящие позиции власти в обществе.

Таким образом, каждые 20 лет, когда новое поколение заполняет ступеньку среднего возраста на возрастной лестнице, а поколение, которое ранее занимало эту ступеньку, переходит в менее влиятельную старость, культурные ценности меняется. По мере того, как каждый тип поколения рождается, созревает, начинает влиять на культуру, а затем приходит в упадок и умирает, он играет роль в продвижении общества через цикл роста, созревания, энтропии, разрушения и затем повторного роста. Как и в природе, этот цикл смерти и возрождения необходим для поддержания здоровья экосистемы общества.

Применение данной теории в управлении персоналом основано на том, что рынок труда обновляется через каждые 20 лет с приходом нового поколения. При этом каждое поколение формируется в особом социально-историческом контексте и имеет свой индивидуальный набор личностных качеств и ценностей, которые определяют выбор соответствующих подходов к подбору сотрудников, их обучению, мотивации и т. п. Следует отметить, что теория поколений была положительно воспринята представителями сферы управления персоналом.

Исследования в этой области имеют выраженную практическую направленность и формулируют основные правила работы с представителями каждой возрастной группы, основанные на их доминирующих ценностях. Прежде всего, это относится к формированию мотивационных схем для отдельных сотрудников и различных подразделений компании, адаптации молодых сотрудников, развития карьеры, а также формирования организационной культуры компании. Выделены также важные отличия, свойственные конкретному поколению, которые определяют стиль коммуникации, предпочтения в профессиональном развитии, ожидания от рабочего места, системы менеджмента, а также эффективные методы стимулирования и вознаграждения сотрудников.

Основные характеристики и особенности поколений представлены в табл. 1.

Таблица 1 — Основные особенности различных поколений

Стратегии управления человеческим капиталом на основе теории поколений

Стратегическое управление человеческим капиталом предполагает комплексный подход к управлению. Традиционные методы управления человеческим капиталом основаны на предположении, что работники принадлежат предприятию. Развитие этого ресурса заключается в снижении уровня текучести и обеспечении (например, через систему материальных стимулов, формировании карьерного пути) лояльности работников к нему. Между тем, в условиях современной экономики человеческий капитал становится все более мобильным. Предприятия все чаще получают таланты с внешнего рынка. Таким образом, сегодня проблема заключается в том, чтобы не ограничивать мобильность, а использовать ее для создания внутреннего рынка талантов. Любые действия в этом отношении, в процессе реализации стратегии, должны быть основанные на определении спроса на таланты, необходимых предприятию, а в дальнейшем реализации различных схем их привлечения, с учетом особенностей различных групп сотрудников.

Согласно концепции стратегического управления человеческим капиталом сотрудники рассматриваются в качестве потенциального источника получения конкурентных преимуществ. Эта концепция трактует персонал как актив, на который влияет внешняя среда и, особенно, конкуренция на рынке труда, которые вызывают долгосрочные эффекты. Она базируется на необходимости взаимосвязи с общей стратегией развития предприятия, его организационной структурой, корпоративной культурой, ценностями, потребностью в более активных действиях – предвидеть будущее развитие событий, а не просто отвечать на изменения во внешней среде.

Цель стратегического управления человеческим капиталом, прежде всего, определить направления и методы его использования для достижения целей организации, и, как следствие, повышение стоимости предприятия. В контексте теории поколений стратегическое управление персоналом должно быть направлено на всесторонний учет индивидуальных особенностей различных возрастных групп и их эффективное использование в интересах организации в долгосрочной перспективе.

Современные стратегии управления человеческим капиталом должны основываться на применении прикладных аспектов теории поколений в отношении каждого из ее основных элементов: привлечения, мотивации, обучения и развития сотрудников организации.

В процессе формирования стратегии привлечения талантов следует учитывать два ключевых момента: первый – что именно интересует представителей каждого из поколений, второй – что является их основными мотивами.

Актуальность привлечения сотрудников в большей мере относится к представителям поколений Х и У поскольку именно они занимают сегодня основную долю рынка труда. При этом основным приоритетом для Иксов является возможность стать неотъемлемой частью корпоративной культуры организации, стабильность и уверенность в своем будущем, прозрачная организационная структура. Это поколение в качестве места работы отдает предпочтение прозападным компаниям с демократическими методами управления. Важной для них является также свобода принятия решений, возможность брать на себя ответственность за решение амбициозных задач, сотрудничество и возможность обучения.

Одним из ключевых элементов стратегии управления человеческим капиталом является эффективная мотивация представителей различных поколений.

Учитывая вышеизложенное, для представителей поколения Y эффективными инструментами мотивации могут стать: гибкий (свободный) график работы; предоставление возможности выполнять работу на дому; возможность высказывать свое мнение руководителю; вознаграждения за достижения.

Еще один важный элемент стратегии управления человеческим капиталом в аспекте теории поколений – это организация обучения и развития сотрудников.

Рассматривая поколение Х, следует отметить их постоянное стремление узнавать новое, поскольку их становление как личностей происходило в эпоху, когда внешняя среда претерпевала кардинальные изменения. В их сознании закрепилась необходимость постоянно быть в курсе событий. Обучающие курсы, тренинги, профессиональные конференции позволят поддерживать необходимую для них рабочую атмосферу.

При выборе обучения это поколение будет стремиться получить только те знания и навыки, которые необходимы им в настоящий момент и способствуют достижению их целей. А из всех форматов в большей степени предпочтут дистанционное обучение или короткие сессии. Все должно быть организовано быстро и удобно.

Таким образом, стратегии управления человеческим капиталом, основанные на теории поколений, должны учитывать их отличительные особенности при подборе, адаптации, обучении и развитии, а также мотивации сотрудников различных возрастных групп. Анализ основных особенностей поколений и специфики методов управления позволил нам выделить основные элементы стратегии управления человеческим капиталом для каждого из поколений, представленного на рынке труда (табл. 2).

Таблица 2 — Элементы стратегии управления человеческим капиталом, основанной на теории поколений

Стратегия управления человеческим капиталом, основанная на теории поколений, будет наиболее эффективна тогда, когда будет опираться на ценности сотрудников преобладающего поколения. При этом не следует игнорировать интересы остальных сотрудников. Для этого необходим индивидуальный подход, предусматривающий возможность выбора инструментов мотивации, форм обучения и т.п.

Следует отметить, что многие западные и крупные российские компании уже успешно используют теорию поколений в практике управления человеческим капиталом. Так, например, Google, Facebook, Яндекс и другие применяют такие инструменты как: отсутствие фиксированного графика, отсутствие жесткой иерархии, возможность играть и заниматься личными делами в рабочее время и т. п.

Таким образом, теория поколений позволяет сформировать эффективную стратегию управления человеческим капиталом организации, в которой будут учтены особенности мировоззрения и поведения представителей разных возрастных групп. Высокий спрос на таланты заставляет современные компании вступать в активную борьбу за человеческий капитал. Чтобы победить в ней необходимо предложить лучшие условия для представителей каждого поколения. Теория поколений представляет интерес для понимания движущих факторов и мотивации сотрудников и методов управления ими. Эффективное использование ее положений позволяет обеспечить высокий уровень коммуникации между сотрудниками и более эффективно прогнозировать их поведение.

Список использованных источников

1. Щеркунов С.А., Нарциссова С.Ю. Управление человеческим капиталом: учебное пособие / С.А. Щеркунов, С.Ю. Нарциссова. – М : Академия МНЭПУ, 2018. – 210 с.

2. Хрисанфова К.Ю. Теория поколений в подборе и найме персонала / К.Ю. Хрисанфова // HR-Journal. – 2016. — № 11. – С. – 25-32.

Человечество эволюционировало, менялось, развивалось; оно было разным и непостоянным. В этой социально-антропологической динамике лишь немногое оставалось неизменным, а именно наличие ценностей – они у людей были, есть и будут. На основании ценностей собственника управленцы создают и развивают компании, привлекают разделяющих их идеологию сотрудников. Ценности добавляют смысл в жизнь, на них мы и реагируем, когда делаем выбор, на них мы ориентируемся.

"Теория поколений" - это удобный, понятный и легкий в применении инструмент в работе (не только HR-менеджеров), общении, жизни. Теорию не нужно досконально изучать – она просто обобщает имеющиеся у людей знания и опыт, которые каждый получает в течение жизни.

ЦЕННОСТИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОКОЛЕНИЙ

Молчаливое поколение / (1923–1945 гг. рождения)

Преданность
Соблюдение правил
Закон и порядок
Уважение к должности и статусу
Жертвенность
Подчинение
Честь
Терпение
Экономность
Религиозность (ср. партийность для России)

Поколение Бумеров / (1945–1965 гг. рождения)

Идеализм
Оптимизм
Имидж
Молодость
Здоровье
Работа
Ориентация на команду, личностный рост
Личное вознаграждение и статус
Вовлеченность
Отличные характеристики
Профессионалы в СМИ
Подчеркивают гендерную привлекательность
Ностальгия и религиозность

Поколение Х / (1965–1984 гг. рождения)

Изменения
Выбор
Глобальная информированность
Техно-грамотность
Индивидуализм
Выживание
Обучение в течение всей жизни
Неформальность
Поиск эмоций и страха
Прагматизм
Надежда на себя
Унисекс
Равноправие

Поколение Y / (1984–2000 гг. рождения)

Изменения
Оптимизм
Общительность
Уверенность в себе
Разнообразие
Подчиненность
Ориентация на улице
Немедленное вознаграждение
Гражданский долг
Мораль
Достижение
Наивность
Профи в технике

Во главе учения ценностный подход. С детства на подсознательном уровне мы знаем, как мотивировать представителей разных поколений, как правильно донести информацию – не только знаем, но и делаем. "Теория поколений "помогает перевести интуитивные знания в сознательную систему и применять их в коммуникации, выбирая верный способ и канал донесения информации (в схемах, инструкциях, в живом общении), контроля сделанной работы, мотивации персонала.

Молчаливые, бумеры, иксы и игреки

Теория Хоува и Штрауса была создана в США, причем американцы разложили свою историю, поколения до момента создания американского государства. Заинтересовавшись, ученые, практики бизнеса начали проверять адекватность гипотезы для других стран – в ЮАР, Канаде, Европе, Азии – и обнаружили, что теория работает! С определенными модификациями на самых разных континентах поколения и их ценности схожи. Разве что иногда наблюдается запаздывание в появлении одного и того же поколения (как, например, в ЮАР).

Каждые четыре поколения составляют цикл. Длительность одного цикла – примерно 80–90 лет. Затем начинается повторение: пятая генерация обладает ценностями, схожими с первой. Соответственно, представители Y похожи на Победителей, Строителей. Кстати, последние активно участвовали в революции в России, а потом запускали ракеты и строили первые города. Проявится ли это ощущение всемогущества в нынешнем поколении по мере их взросления?

Как использовать "Теорию Поколений" в HR?

Сейчас рынок труда представляют поколения Бумеров, Х, Y. Каковы типичные ситуации их взаимодействия?

Как смена управленцев влияет на сотрудников компаний и HR?

Смена ценностей руководства – смена подхода, целей и стратегии. Когда изменения проявляются в комплексе, важно правильно и быстро реагировать самим, менять технологии и методики, адаптировать, а порой и менять персонал.

Бумеры установили свои принципы и порядки в компании, и сотрудники живут в соответствии с ними: ненормированный рабочий день, постепенный подъем по карьерной лестнице, акцент на сертификаты и обучение, все эмоции вне работы. Что вводят представители поколения Х? Акцент переносится на практический опыт человека – это отличительный признак, на который ориентируются уже многие. Для поколения Х важно быть не просто лучшими, но еще и уникальными, особенными. Они понимают, что эмоции и отношения помогают в деле, поэтому и на работе продолжают проверять отношения, активно внедряют корпоративные культуры.

Некоторые изменения уже прижились: если Бумеры активно пропагандировали официальный стиль в одежде на работе, то Иксы уже получили свою неформальную пятницу во внешнем виде (Friday casual). Увеличится ли общий крен в сторону неформальности?

Ситуация 2: Трудоспособный возраст молодого поколения Y пришелся на период демографического спада в России и экономически развитых странах, усиленной миграции и увеличения внимания к вопросам привлечения и удержания талантливых сотрудников.

Кстати, поколение Y не столь жадно до денег. Это надо учитывать в создании программ мотивации и выработке механизмов обучения. Сейчас они готовы учиться, осознанно идут на подчиненные позиции, причем часто ищут не просто учителя, а Учителя с большой буквы, наставника, с которым будут индивидуально общаться. Игреки талантливы, но помимо таланта для них важны вопросы ответственности за компанию, за регион, за страну – морально-этические ценности. Используете ли вы этот фактор у себя в компании? Что вы как эйчар даете молодому поколению Y? Они готовы остаться у вас? Обратите внимание – об управлении талантливыми сотрудниками заговорили на стыке поколений Х и Y. Первые сейчас на этапе Художника, а вторые – в переходной стадии от Героя к Страннику. Символично.

Читайте также: