Технологии оценки лидерских компетенций реферат

Обновлено: 05.07.2024

Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки. Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста — и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Сейчас все большее число компаний ведет проекты по созданию и развитию кадрового резерва. Взращивание лидеров внутри компании дает множество преимуществ. Поэтому одной из важнейших задач становится создание не только модели компетенций потенциального лидера, но и инструментов их оценки. Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки.

Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста — и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Приведенная ниже таблица компетенций состоит из двух частей. Первая часть включает оценку моделей поведения, ценностных установок, мотивации, предпочтений, т. е. тех характеристик, которые сложно или невозможно быстро изменить. Вторая часть — это оценка навыков управления, которые можно достаточно легко и быстро приобрести в ходе обучения. Поэтому мы можем говорить, что первая часть включает компетенции, которые относятся к категории обязательных, а вторая — желательных.

Таблица 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции

Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания.
Представьте такую ситуацию: Ваш подчиненный систематически переспрашивает Вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия.
Как Вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока?
В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.
Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?
Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?

Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.
Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?
Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?
Что значит развиваться в профессии?
Что такое развитие человека как лидера?
Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать.
Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование?
Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.

Как Вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?
Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.
Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия?
Как Вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.
Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит Вашей. Ваши действия? Почему?

Наиболее эффективный вариант — наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.
Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)

Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми.
Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой Вы организовывали работу других людей.

Вы хороший специалист? Почему Вы так считаете?
Представьте следующее: Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у Вас сложилась. Но Вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную Вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?

Таблица 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции

Каким образом Вы можете определить, что делать самому, а что делегировать?
По каким критериям Вы определяете степень важности задач?

Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы Ваши действия?
Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы Ваши действия?

Каким критериям должна соответствовать цель?
От чего зависит степень детальности постановки цели?
От чего зависит, насколько важно объяснять подчиненному целесообразность, значимость, важность цели?

Каким образом Вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности?
При каких обстоятельствах Вы будете использовать минимальный контроль — только по результату?
Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?

Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия?
Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия?
В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?

Представьте, что Вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы). Каковы Ваши действия?

Алгоритм интервью, технология и этапы управленческого анализа и эксперимента

Старший партнер, тренер-консультант компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светлана Иванова
20 августа 2007 г.

Часть I: Лидерские компетенции и их определение . Модель успеха в конкретной организации

Часть II: Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

Наша тема — оценка лидерского потенциала, а не оценка персонала вообще. Поэтому здесь мы с вами подберем конкретные инструменты, не вдаваясь глубоко в теорию оценки персонала в целом. Мы рассмотрим инструменты оценки, которые будут сводиться к четырем подходам:

1. Управленческий эксперимент

А) четкое формулирование управленческой проблемы, связанной с сотрудником и анализ рисков

Б) выдвижение максимального количества версий причин, которые могли вызвать данное поведение, которое мы считаем проблемой

В) оценка вероятности версий, отбрасываем те версии, которые противоречат результатам деятельности сотрудника

Г) проверка тех версий, которые могут быть оценены достаточно достоверно в ходе интервью/ тестирования профессиональных навыков

Д) сам эксперимент. Он заключается в том, что мы моделируем ситуацию таким образом, чтобы все факторы риска, кроме одного, были исключены. Смотрим, как проявляет себя сотрудник. Если есть еще факторы риска, то проводим столько экспериментов, сколько факторов риска, чтобы исключить или подтвердить их все.

Рассмотрим ситуацию, в которой нам нужно выбрать из числа сотрудников одного, кто сможет стать руководителем отдела. Рассмотрим двух наиболее вероятных и оптимальных кандидатов — Наталью Кузнецову и Станислава Александрова.

2. Case (кейс) интервью, или ситуационное интервью

Кратко остановимся на методе кейс интервью. В данном случае, когда речь идет не о проверке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, кейс строится следующим образом:

— задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится/ не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить

— мы получаем ответ. На этом этапе два варианта развития событий — а) ответ нас не устраивает, мы видим отсутствие необходимой компетенции — окончание кейса, б) ответ нас устраивает. В этом случае нам необходимо убедиться в том, что ответ был реальным, а не социально-желательным. Для этого — следующий шаг

— провокация. Механизм этого шага заключается в том, что если отвечающий склонен к социально-желательным ответам, то он воспримет провокацию как намек интервьюера на то, что он ждет совсем другого ответа, и откажется от первоначального варианта. Если же первый ответ был реальным, то отвечающий будет его отстаивать (в данном случае нам важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а, скорее, просто готовность держаться первоначальной точки зрения). Приведем пример пошагового ведения подобного кейса (сознательно рассмотрим вариант, не связанный с оценкой лидерских компетенций):

— Ваш клиент звонит вам и на повышенных тонах, раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была совершена по отношению к нему вашей компанией, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Ваши действия

— Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, стараться решить ситуацию и так далее, то следуют провокация

— Провокация: зачем вам нужно страдать из-за других? Разве вы не согласны с тем, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно отдуваться за других? Ведь они и дальше могут совершать ошибки и прятаться за вами.

— Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении, или же ответ был социально-желательным.

3. Интервью с помощью проективных вопросов

Этот метод актуален для того, чтобы понять соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

— сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/ минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;

— с чего начинает человек — с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (то есть во всех вопросах и ответах одного человека все время первым фигурирует плюс, либо, наоборот, минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом). Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;

— удельный вес, значимость самих названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет, мы просто оцениваем, что оказалось более значимым.

5. Методы практической проверки потенциала, успешности движения сотрудников и их дополнительного развития

Эти методы мы рассмотрим в отдельном разделе, поскольку их достаточно много и они требуют подробного описания и приведения примеров. Однако в перечне инструментов проверки мы кратко упомянем некоторые из них.

Сейчас мы рассмотрим на практике максимальное количество возможных способов оценки лидерских компетенций с помощью описанных только что основных инструментов проверки.

1) Готовность взять на себя ответственность за коллектив

Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего его коллектива в целом

2) Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала

Представьте себе такую ситуацию: из-за одного из торговых представителей, который по личным причинным халтурил в течение последнего квартала, весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания участников данной ситуации.

Представьте себе такую ситуацию: ваш подчиненный систематически вас переспрашивает о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвана такая ситуация (как можно больше вариантов) и какие могут быть дальнейшие действия.

В данном кейсе мы оцениваем два фактора — позитив/ негатив по отношению к подчиненным (описании далее), а также видение роли руководителя и ее значимости с точки зрения эффективности деятельности подчиненных.

Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошая слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров?

В подразделении плохо подобран и плохо обучении персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Оценивается аналогично предыдущему варианту

3) Предпочтение общего результата личному

Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда сам показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.

Здесь для нас важно, чтобы человек упомянул результативность подчиненных как фактор более значимый, нежели самую высокую личную результативность руководителя в выполнении работы.

Руководитель находится со своим подчиненным на двойном визите. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?

Для нас более приемлемо, если интервьюируемый выберет вариант дать свободу действий подчиненному в противовес возможности ярко проявить себя. Как и обычно, здесь будет полезна провокация.

Что лучше, когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест, или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?

Ответ в данном вопросе достаточно очевиден

4) Позитивное отношение к людям

Представьте себе такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени возникает резкое снижение результативности. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.

Данный кейс проверяет, как будет соотноситься количество позитивных, нейтральных и негативных версий, предложенных оцениваемым сотрудником.

Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?

Так как для нас важно позитивное отношению к людям, то для нас будет приемлемо либо обоснование видения достоинств, либо осуждение — недостатков.

Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

5) Обучаемость, стремление развиваться

Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать какие-то новые идеи, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?

Что значит развиваться в профессии?

Оцениваем, насколько модель развития в профессии предполагает и развитие как лидера.

Что такое развитие человека как лидера?

Сравниваем модель успеха сотрудника с той, которую мы считаем правильной, при необходимости можем вносить коррективы, развивая модель успеха в правильном направлении.

Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен будет использовать.

Обучаемость можно оценить также по тому, насколько сотрудник успешно проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки

6) Не боится сильных подчиненных

Представьте себе такую ситуацию: вы руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят в коллектив. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы является потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование.

Руководитель, который не боится сильных подчиненных, предпочтет взять на работу более потенциального сотрудника, если же выбор однозначно будет в пользу квалифицированного, но без потенциала, то, скорее всего, такой руководитель не будет набирать себе сильных сотрудников с перспективой роста.

Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.

Интерпретация по методы Три плюса и три минуса

7) Умение и готовность вдохновлять

Как вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?

Назовите три плюса и три минуса в ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.

Интерпретируем по методы интерпретации Три плюса и три минуса.

Представьте себе такую ситуацию: вы руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время они работали очень напряженно. Ваши действия.

Оцениваем то, учтет ли отвечающий необходимость дополнительной мотивации, насколько эффективно ее выберет. Также мы можем провоцировать, мотивируя тем, что нет времени на мотивацию, что и так сотрудники должны выйти и работать.

Каким образом вы будете определять, каким образом убедить вашего подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?

8) Умение слышать других

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений

Представьте себе такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия. Почему?

При ответе на этот кейс мы оцениваем, склонен ли человек задуматься над тем, что, может быть, прав коллега, а не он сам, будет ли сделана попытка проанализировать мнения обеих сторон и сравнить их.

9) Готовность и способность учить других

Наиболее эффективный вариант — поручить наставничество по отношению к новичкам, возможно ведение мастер классов, передача опыта и другие подобные формы работы.

Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? — проективный вопрос.

10) Эксперт или отличный управленец

Наиболее целесообразный метод оценки данной компетенции — наблюдение за деятельностью, ее результатами и приоритетами в работе сотрудника

11) Умение организовать других

В данной ситуации два наиболее оптимальных варианта — это или рабочий проект в роли лидера группы, или общественный (внерабочий) проект также в роли лидера (подробно методы проверки компетенций, готовности к следующему шагу и развития рассматриваются нами отдельно в соответствующем разделе).

12) Собственная точка зрения

Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?

Представьте себе следующее: вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у вас уже сложилась. Но вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали противоположную вашей точку зрения. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия. Почему?

13) Готовность к непопулярным решениям

Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.

Оцениваем, насколько адекватно представление о непопулярных решениях.

Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других — нет?

Представьте себе такую ситуацию: вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив.

Проверяем, будет ли человек проводить в жизнь непопулярные меры (здесь будет уместна провокация с нашей стороны). Затем оцениваем, насколько грамотно он будет эти изменения проводить в жизнь.

14) Стрессоустойчивость

Последний кейс в пункте 13 отчасти проверяет эту компетенцию.

Наиболее эффективным будет наблюдение за действиями и поведением человека в сложных проектах, а также в других ситуациях, которые мы рассматриваем в специальном разделе.

15) Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других

Необходимо дать временную власть, не говоря о том, что это испытание, посмотреть, станет ли поведение человека значительно более властным, будут ли попытки утверждаться за счет других.

Довольно часто, как мы уже обсуждали, человек, говоря о своем стремлении к карьерному росту, имеет в виду заменители, а не реальную карьеру и позицию лидера. Сейчас мы с вами остановимся на двух моментах — правильном представлении человека о роли руководителя, лидера, о ее подводных камнях и сложностях, а также на том, как выявить реальную мотивацию человека, связанную с карьерным ростом.

Первый шаг — осознание составляющих работы руководителя

Оптимально действия для достижения этого результата можно спланировать следующим образом:

— опережающий тренинг по менеджменту, а также, возможно, бизнес планированию и другим аспектам работы руководителя;

— детальное обсуждение с руководителем или коучем плюсов и минусов в работе руководителя сравнительно с работой на текущей позиции.

Проблема реально заключается в том, что, мечтая о карьерном росте, люди часто видят парадную сторону медали (статус, деньги и так далее), при этом забывая о тех минусах, которые реально существуют.

— возможно временное замещение руководителя на период отпуска или командировки, также с последующим анализом плюсов и минусов. Этот шаг также позволяет оценить успешность позиционирования человека в коллективе с точки зрения других его коллег.

Второй шаг — выявление мотиваторов карьерного роста с помощью проективных вопросов

Ответ на данный вопрос дает нам представление о том, входит ли понятие карьеры в понятие успех в представлении кандидата. Если нет, то, возможно, карьерный рост не особенно ему нужен. Если входит, то нам стоит рассмотреть ответ на следующий вопрос.

На уровне этого вопроса мы можем оценить значимость карьерного и профессионального роста и оценить, насколько велик удельный вес того и другого в карте мотиваторов кандидата. Если доминирует профессиональный рост, то нам стоит вернуться к разговору, который мы рассмотрели в шаге первом, если преобладает карьерный или они тождественны, то высока вероятность предпочтений карьерного роста.

Таблица 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции

Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания.
Представьте такую ситуацию: Ваш подчиненный систематически переспрашивает Вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия.
Как Вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока?
В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.
Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?
Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?

Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.
Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?
Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?
Что значит развиваться в профессии?
Что такое развитие человека как лидера?
Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать.
Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование?
Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.

Как Вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?
Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.
Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия?
Как Вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.
Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит Вашей. Ваши действия? Почему?

Наиболее эффективный вариант — наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.
Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)

Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми.
Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой Вы организовывали работу других людей.

Вы хороший специалист? Почему Вы так считаете?
Представьте следующее: Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у Вас сложилась. Но Вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную Вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?

Таблица 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции

Каким образом Вы можете определить, что делать самому, а что делегировать?
По каким критериям Вы определяете степень важности задач?

Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы Ваши действия?
Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы Ваши действия?

Каким критериям должна соответствовать цель?
От чего зависит степень детальности постановки цели?
От чего зависит, насколько важно объяснять подчиненному целесообразность, значимость, важность цели?

Каким образом Вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности?
При каких обстоятельствах Вы будете использовать минимальный контроль — только по результату?
Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?

Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия?
Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия?
В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?

Представьте, что Вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы). Каковы Ваши действия?

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

Светлана Иванова, кандидат пcихологических нaук, сертифицированный тpeнер и HR-мeнeджер, старший пapтнер и ведущий тpeнер КPG Trаining Сеnter

Таблица 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции

Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания.
Представьте такую ситуацию: Ваш подчиненный систематически переспрашивает Вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия.
Как Вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока?
В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.
Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?
Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?

Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.
Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?
Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?
Что значит развиваться в профессии?
Что такое развитие человека как лидера?
Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать.
Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование?
Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.

Как Вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?
Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.
Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия?
Как Вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.
Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит Вашей. Ваши действия? Почему?

Наиболее эффективный вариант — наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.
Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)

Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми.
Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой Вы организовывали работу других людей.

Вы хороший специалист? Почему Вы так считаете?
Представьте следующее: Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у Вас сложилась. Но Вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную Вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?

Таблица 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции

Каким образом Вы можете определить, что делать самому, а что делегировать?
По каким критериям Вы определяете степень важности задач?

Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы Ваши действия?
Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы Ваши действия?

Каким критериям должна соответствовать цель?
От чего зависит степень детальности постановки цели?
От чего зависит, насколько важно объяснять подчиненному целесообразность, значимость, важность цели?

Каким образом Вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности?
При каких обстоятельствах Вы будете использовать минимальный контроль — только по результату?
Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?

Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия?
Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия?
В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?

Представьте, что Вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы). Каковы Ваши действия?

На связи: Малинина Ольга Эксперт HR inspire

Читайте также: