Стратегическая карта предприятия реферат

Обновлено: 05.07.2024

Целью и основной задачей написания данной курсовой работы является комплексное исследование теоретических основ стратегического менеджмента как концепции управления. Изучение системы теоретических положений в области разработки и реализации стратегии развития предприятия и получение практических навыков применения нового инструмента менеджмента, а также разработать стратегическую карту предприятия на примере выбранного объекта, путем установления причинно-следственных связей, понять и оценить каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты.

Содержание

Работа состоит из 1 файл

КУрсовая 4 курс РАЗработка стратегической карты.docx

Описание действующей стратегии предприятия

Миссия - это основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость. Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой. Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.

В конечном счете, профессионально разработанная миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

Распространение газет и журналов включает посреднические услуги частных распространителей печатной продукции, вследствие чего цена на газеты и журналы посредников получается несколько выше. В этом случае схема такова: производитель – посредник – покупатель.

Периодически (каждую среду) свежие газеты развозятся по точкам реализации собственным транспортом. При передаче новых номеров газет на реализацию в накладной оформляется возврат непроданных посредником газет предыдущих номеров. Таким образом, посредник производит оплату только за проданные газеты.

Схема распространения журналов та же, но с той лишь разницей, что издаются они раз/два в месяц.

Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие.
Позиция предприятия в отрасли.

Газеты и журналы, несущие позитивною информацию в общество, исполненные на высоком профессиональном уровне, которые нравятся людям и представляют для них ценность.
Довольные клиенты которым предоставлен спектр услуг печатной продукции безупречного качества и удовлетворяет их потребностям.

Долгосрочная цель: рост прибыльности организации на 60% к 2015 г.

Среднесрочные цели: увеличение прибыли до 25 млн. руб. в год к 2010 г.

Увеличение рентабельности продукции на 15% к концу 2010 г.

Увеличение рентабельности вложении в организацию на 10% к концу 2010 г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции до 20 млн. руб. к концу 2010г.

Снижение издержек на 15% к концу 2010 г.

Долгосрочная цель: увеличение доли рынка до 50% к 2015г , потем захвата новой ниши производства и оказания услуг по печатанию полноцветных газет на новом оборудовании.

Среднесрочные цели: стимулирование продаж, получение отдачи от нового оборудования.

Увеличение объёма производства на 25% к 2010 г.

Краткосрочные цели: усиление рекламы о новой услуге.

Расширение рынков сбыта

3. Производительность, (эффективность)

Долгосрочная цель: увеличение производительности труда на 25% к 2015г.

Среднесрочные цели: увеличение объемов продаж и производства полноцветной печатной продукции на новом оборудовании.

Повышение квалификации рабочих и служащих

Краткосрочные цели: повышение уровня компьютеризации, автоматизация и механизация всех работ совершенствование организации производства и труда.

4. Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: достижение финансовой устойчивости организации

Среднесрочные цели: достижение стабильной платежеспособности фирмы , выплата кредита до 2012г.

Краткосрочные цели: увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к концу 2010г.

Для каждой цели определен показатель ее достижения. (Табл 4.1)

Перспектива	Стратегические цели	Показатели достижения целей
Финансовая составляющая	Рост прибыли:

Увеличение объемов реализации газет и журналов собственного производства .

Увеличение в количестве и объемах печатания других газет и журналов .

Минимизация себестоимости продукции (газет и журналов) .

Расширение базы клиентов

Быть признанным лидеров на юге Башкортостана . по печатанию полноцветных газет.

Повышение степени удовлетворенности клиентов .

Повторнве клиенты издательства

Количество заключенных долгосрочных контрактов

Налаживание доставки продукции (газет и журналов) .

Сокращение возврата продукции .

Сокращение брака продукции

Повышение профессионализма сотрудников

Сокращение не заключенных сделок, и брака в продукции

Появление профессионалов в издательстве.

Рассмотрим составляющие стратегической карты и их взаимосвязь:

Финансовая составляющая заключается в росте прибыли для этого необходимо:

- Увеличение объемов реализации газет и журналов собственного производства.

- Увеличение в количестве и объемах печатания других газет и журналов.

- Минимизация себестоимости продукции (газет и журналов).

Так как организация использует заемные средства, то в 2010 году необходимо увеличить приток денежных средств для выплаты кредита, для этого необходимо обратить внимание на клиентскую составляющую.

Задачи стоящие перед клиентской составляющей :

- Сокращение числа упущенных клиентов

- Расширение базы клиентов

- Быть признанным лидеров на юге Башкортостана. по печатанию полноцветных газет.

- Повышение степени удовлетворенности клиентов.

Издательству необходимо увеличить маркетинговую и рекламную деятельность , провести ряд рекламных компаний для привлечения клиентов, продумать систему скидок постоянным клиентам и бонусные составляющие для клиентов обратившихся впервые. А для этого необходимо обратить внимание внутрь компании , рассмотреть что происходит с ее материальным положением, с настроем сотрудников и степенью их удовлетворенности работой и вознаграждением за труд.

Составляющая внутренних бизнес-процессов:

- Профессиональное обслуживание клиентов

- Налаживание доставки продукции (газет и журналов).

- Сокращение возврата продукции.

Для достижения этих целей необходимо рассматривать Составляющую обучения и развития. Цели :

Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между… Читать ещё >

использование системы сбалансированных показателей на предприятии

Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Стратегическая карта — это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах — производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Метод составления стратегической карты по ССП:

Шаг 1 — формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 — перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности [18, "https://referat.bookap.info"].

Шаг 3 — развертывание стратегии на уровень СБЕ (стратегическая бизнес-единица) и функциональных подразделений.

Шаг 4 — трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 — приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Пример стратегической карты предприятия представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Пример стратегической карты предприятия.

Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании ССП деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:

— менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками;
— маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками;
— процессный подход, который является составной частью перспективы процессов;
— реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.

Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в ССП. То есть, если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

Итак, ССП представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты и перейти к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

ГОСТ

Стратегическая карта – это основополагающий компонент системы сбалансированных показателей компании, в которой отображаются ключевые цели будущей деятельности, универсальный инструмент, позволяющий гарантировать осуществление стратегии фирмы.

Предназначение стратегической карты компании

Главной идеей данной концепции было то, что предприятия в основном ограничиваются планированием показателей финансовой деятельности, не рассматривая проблемы достижения этих показателей. Разработка стратегической карты на основе метода BSC позволила углубленно рассмотреть подсистемы, которыми можно управлять и создавать с их помощью возможности для достижения целей предприятия.

Особенность метода BSC состоит в построении характерной модели – карты с последовательной проработкой критических условий достижения целей, которые устанавливает стратегия, принятая в компании. Если в компании отсутствует четко сформулированная стратегия, то такая карта не может быть построена. Нортон и Каплан предложили логику, по которой выстраивается причинно-следственная цепочка целей по четырем зонам (перспективам):

Финансы;
Рынок;
Бизнес-процессы внутри компании;
Обучение и развитие.

На рисунке 1 представлена последовательность вопросов, с помощью которых можно планомерно построить дерево целей и определить необходимые технологии и ресурсы, позволяющие исполнять рыночные и финансовые цели. Такой подход дает представление о развитии внутренних механизмов и компетенций компании.

Рисунок 1. Механизм построения стратегической карты. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Готовые работы на аналогичную тему

Разработка стратегической карты и ее отрицательные моменты

Перенос стратегии на визуальную карту на сегодняшний день один из наиболее мощных инструментов управления. Основным его преимуществом является изображение на одном рисунке всех целей как общего механизма осуществления стратегии.

Результаты практической деятельности говорят о том, что создание корректной стратегической карты позволяет с легкостью определить важные вопросы эффективности, основные показатели деятельности и стратегические инициативы.

Именно достижение согласованности и четкости в стратегических целях является важнейшей задачей менеджмента, в чем помогает создание стратегических карт.

Однако, не смотря на преимущества стратегических карт, фирмы часто совершают ошибки при их создании.

Важной отправной точкой создания стратегической карты является осмысленное видение миссии и цели компании. Нередко формулировки миссии и цели стандартны. Индивидуальные интервью топ-менеджеров с командой необходимы для подтверждения вовлеченности руководящего состава в процесс создания стратегической карты.

Современным направлением развития стратегических карт выступает использование стратегических тем, т.е. группировка связанных целей в 4-5 стратегических темы. Данный подход позволяет упростить процессы планирования по целям, оперировать взаимосвязями блоков-тем.

Пример стратегической карты торговой компании

Рассмотрим пример создания стратегической карты торговой компании (Рисунок 2). Она показывает систему причинно-следственных связей, направленную на долгосрочный результат.

В процессе стратегического планирования управленческий состав при учете целей собственников компании и ее миссии с помощью четырех составляющих: финансов, клиентов, внутренней составляющей и составляющей обучения и роста, определяет цели и KPI.

Как видно из рисунка 2, торговая компания следует двум стратегиям: стратегии эффективности и стратегии роста. Для каждой из них определены цели как по финансовой, так и по внутренней составляющей. Чтобы разработать клиентскую составляющую, необходимо определиться, в чем заключается уникальность предложения потребительской ценности, которое выделяет компанию среди конкурентов.

Рисунок 2. Стратегическая карта 1. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Нортон и Каплан приводят различные примеры элементов, из которых в той или иной фирме состоит потребительская ценность:

Низкая себестоимость и низки затраты. К примеру, компания Toyota По данной теме мы уже выполнили реферат транснациональная компания Toyota Motor подробнее , позиционирующая себя как производитель автомобилей высокого качества с относительно низкой стоимостью;
Лидерство и инновации в разработке продукции. Примером служит компания Intel, акцентирующая внимание на инновациях;
Интегрированные решения для клиентов. К примеру, компания Mobil, предлагающая комплексное обслуживание.

Потребительская ценность рассматриваемой торговой компании заключается в ее комплексности, т.е. предоставлении клиентам качественной продукции с доставкой в срок.

На следующем рисунке представлена стратегическая карта, на которой определены не только цели, но и KPI. Стратегия данной компании заключается в стратегии развития.

Рисунок 3. Стратегическая карта 2. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Для работы стратегической карты необходимо:

Представить ее руководителям компании;
Объединить разработанные цели и показатели в стратегической карте с системой вознаграждения;
Осуществлять контроль на высшем уровне за выполнением поставленных целей и определенных показателей.

Стратегическая карта является управленческим инструментом, который способствует осуществлению стратегии фирмы и достижению ее целей. В процессе разработки создается определенный командообразующий эффект, т.е. достигается общее понимание высшим звеном управления стратегии и целей компании.

Теоретические аспекты управления и разработки системы сбалансированных показателей. Общая характеристика предприятия, описание его производственно-хозяйственной деятельности. Анализ состояния отрасли. Стратегия, реализуемая на предприятии, его миссия.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	13.12.2013
Размер файла	274,5 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка стратегической карты

Стратегический менеджмент - это неотъемлемая часть нашей сегодняшней жизни.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Цель курсовой работы - разработка стратегической карты.

Разработка стратегической карты для конкретной организации позволит:

- перевести стратегию в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками;

- каждому подразделению и отдельному сотруднику получить четкое разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению;

- определить ключевые внутренние процессы, которые обеспечивают успех выбранной стратегии;

- проследить как нематериальные активы (например, наличие высококвалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от продаж, что приведет к росту прибыли);

- обеспечить основу создания системы управления для реализации стратегии самым эффективным и быстрым путем.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить теоретические аспекты управления и разработки системы сбалансированных показателей;

2. Охарактеризовать производственно-хозяйственную деятельность организации;

3. Провести анализ и характеристику состояния отрасли;

4. Провести SWOT-анализ;

5. Изучить стратегию, реализуемую на предприятии, ее миссию и видение.

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Понятие и виды стратегического менеджмента

управление хозяйственный стратегический

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического менеджмента.

Вспомним, что менеджмент заключается в определении:

- критериев выбора оптимального пути,

- разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это отражено на рис. 1.

1.2 Характеристика и виды стратегий

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пpoцeсс фopмиpoвaния cтpaтeгии имeeт pяд oбщиx xapaктepиcтик.

· Пpoцecc выpaбoтки cтpaтeгии нe зaвepшaeтcя кaким-либo нeмeдлeнным дeйcтвиeм. Обычнo oн зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, пpoдвижeниe пo кoтopым oбecпeчивaeт pocт и yкpeплeниe пoзиций фиpмы.

· Сфopмyлиpoвaннaя cтpaтeгия дoлжнa быть иcпoльзoвaнa для paзpaбoтки cтpaтeгичecкиx пpoeктoв мeтoдoм пoиcкa. Рoль cтpaтeгии в пoиcкe cocтoит в тoм, чтoбы, вo-пepвыx, пoмoчь cocpeдoтoчить внимaниe нa oпpeдeлeнныx yчacткax дeятeльнocти и вoзмoжнocтяx фиpмы; вo-втopыx, oтбpocить вce ocтaльныe вoзмoжнocти кaк нecoвмecтимыe co cтpaтeгиeй.

· Нeoбxoдимocть в cтpaтeгии oтпaдaeт, кaк тoлькo peaльный xoд paзвития вывeдeт нa жeлaтeльныe coбытия.

· В xoдe фopмyлиpoвaния cтpaтeгии тpyднo пpeдвидeть вce вoзмoжнocти, кoтopыe oткpывaютcя пpи cocтaвлeнии пpoeктa кoнкpeтныx мepoпpиятий. Пoэтoмy пpиxoдитcя пoльзoвaтьcя cильнo oбoбщeннoй, нeпoлнoй и нeтoчнoй инфopмaциeй o paзличныx aльтepнaтивax.

· Кaк тoлькo в пpoцecce пoиcкa oткpывaютcя кoнкpeтныe aльтepнaтивы, пoявляeтcя и бoлee тoчнaя инфopмaция. Однaкo oнa мoжeт пocтaвить пoд coмнeниe oбocнoвaннocть пepвoнaчaльнoгo cтpaтeгичecкoгo выбopa. Пoэтoмy ycпeшнoe иcпoльзoвaниe cтpaтeгии нeвoзмoжнo бeз oбpaтнoй cвязи.

· Для oтбopa пpoeктoв пpимeняютcя кaк cтpaтeгии, тaк и opиeнтиpы. Оpиeнтиp пpeдcтaвляeт coбoй цeль, кoтopoй cтpeмитcя дocтичь фиpмa, a cтpaтeгия - cpeдcтвo для дocтижeния цeли.

· Мeждy opиeнтиpaми, цeлями и cтpaтeгиeй cyщecтвyeт тecнaя взaимoзaвиcимocть. Они взaимoзaмeняeмы кaк в oтдeльныe мoмeнты вpeмeни, тaк и нa paзличныx ypoвняx opгaнизaции.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

1.3 Система сбалансированных показателей

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование,

реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI) предприятию дает.

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

· Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

· Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

· Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

· Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.

Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).

Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

o Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.

o Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.

o Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.

o Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

o Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

2. История создания и развития организации

2.1 Характеристика организации

Основными целями деятельности предприятия являются:

производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации сел и города;

обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудового коллектива;

получение прибыли и рост доходов.

Читайте также: