Стили управления изменениями реферат
Обновлено: 02.07.2024
Актуальность темы трудно переоценить. Постоянно идущие экономические преобразования, непрекращающиеся изменения в законодательстве, бурно растущая конкуренция, повышение уровня образования, уменьшение разрыва между образованием руководящего и подчиненного состава требуют высокой эффективности управления от руководителя. К тому же, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это не обратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим.
Содержание
Введение
1. Стиль работы менеджера
1.1 Власть, влияние и лидерство
1.2 Влияние на основе убеждения и участия
1.3 Ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство
2. Управление изменениями
2.1 Изменения и вызывающие их факторы
2.2 Анализ ситуации изменения
2.3 Осуществление программы изменения и ее оценка
Заключение
Приложение 1
Приложение 2
Список литературы
Прикрепленные файлы: 1 файл
КУРСОВАЯ РАБОТА Стиль работы менеджера и управление изменениями.docx
1. Стиль работы менеджера
1.1 Власть, влияние и лидерство
1.2 Влияние на основе убеждения и участия
1.3 Ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство
2. Управление изменениями
2.1 Изменения и вызывающие их факторы
2.2 Анализ ситуации изменения
2.3 Осуществление программы изменения и ее оценка
В первой главе курсовой работы рассмотрены различные стили работы менеджера, даны определения власти, влияния и лидерства, отдельно рассмотрено влияние на основе убеждения и участия, как наиболее типичного в условиях демократически развитого общества, а также ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство, что особенно важно в режиме постоянно изменяющихся условий.
Значение власти особенно проявляется при осуществлении интеграции отдельных элементов организации или, наоборот, при их перегруппировке (реорганизации), внедрении новых организационных образцов.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Не существует единственного, наиболее эффективного способа управления организацией. Различные типы систем управления, как жестко регламентированные, так и основанные на внутренней свободе, доказывают свою эффективность в зависимости от особенностей конкретной ситуации.
Одним из центральных понятий ситуационного подхода является понятие ситуационного управления. Основой его является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее существенно влияющих на организацию в данное время. Поэтому ситуационное управление определяется особенностями обстановки, в которой функционирует управляемый объект.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
Индивидуумы, если они хотят выжить, должны приспосабливаться к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.
Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
Содержание
Введение
1. Стратегические изменения, понятие, сущность, виды
1.1Понятие стратегических изменений
1.2 Виды изменений
1.3 Стратегии осуществления изменений
2. Реализация стратегических изменений
2.1 Сопротивление изменениям
2.2 Стили проведения изменений
2.3 Изменение организационной структуры
2.4 Формирование и мобилизация ресурсов
Заключение
Список литературы
Работа содержит 1 файл
Стратегия предприятия.docx
Стили проведения изменений
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:
- конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
- стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
- стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
- стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
- стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
1. Стратегические изменения, понятие, сущность, виды
1.1Понятие стратегических изменений
1.2 Виды изменений
1.3 Стратегии осуществления изменений
2. Реализация стратегических изменений
2.1 Сопротивление изменениям
2.2 Стили проведения изменений
2.3 Изменение организационной структуры
2.4 Формирование и мобилизация ресурсов
Задачи работы автор видит в рассмотрении таких вопросов:
- раскрыть сущность стратегических изменений;
- показать подходы к проведению стратегических изменений;
- выявить причины сопротивления стратегическим изменениям и факторы их преодоления.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.[1] Проведение стратегических изменений можно рассматривать как реализацию большого стратегического проекта или группы проектов, что предоставит руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами.
1.
Стратегические изменения, понятие, сущность, виды
1.1 Понятие стратегических изменений
стратегическое изменение сопротивление
Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту, а именно: изменение, нововведение и преобразование.
Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации.
Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.[2]
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.[3] Важно понимать, что изменения не являются самоцелью.
Стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.[4]
Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.[5]
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.[6] Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
1.2 Виды изменений
По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. [7]
Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.
Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.
Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.
Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.
Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не мене, изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных, или революционных, стратегических изменений.
1.3 Стратегии осуществления изменений
Существуют различные стратегии осуществления изменений.
Читайте также: