Сравнительная характеристика традиционного и проектного менеджмента реферат

Обновлено: 05.07.2024

Актуальность темы: В данный момент управление проектами. Это общепризнанная во всех развитых странах методология инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Проект это - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы и дальше их активно использовать.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.

Цель работы: проанализировать теоретические основы управления проектами.

1. Рассмотреть важнейшие аспекты проекта как объекта управления, дать его краткие характеристики.

2. Дать представление о жизненном цикле и фазах проекта.

1. Проект как объект управления, его характеристики

Различные проекты могут не иметь никаких связей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль.

Программы можно разделить на мультипректы и мегапроекты.

Мультипроект - комплексный проект, или программа осуществляемый в рамках крупных организации, предприятий.

Мегапрект - целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки:

1. Признак изменений

2. Признак ограниченной конечной цели

3. Признак ограниченной продолжительности

4. Признак ограниченности бюджета

5. Признак ограниченности требуемых ресурсов

6. Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт

7. Признак правового и организационного обеспечения

8. Признак разграничения с другими проектами предприятия

Таким образом, основным отличием проектного управления от предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

Управление проектами – дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические. Исследовательские, реорганизационные и др.).[1]

Управление проектом – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.

Основные характеристики проекта:

1. Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта

2. Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта

3. Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта

4. Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).

5. Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади)

6. Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация

7. Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Методы управления проектами позволяют:

1. Определить цели проекта и провести его обоснование

2. Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить)

3. Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов)

4. Определить необходимые объемы и источники финансирования

5. Подготовить и заключить контракты

6. Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы

7. Рассчитать смету и бюджет проекта

8. Планировать и учитывать риски

9. Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Правление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения в проекте резльтатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

3. Жизненный цикл и фазы проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.[2]

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы.

Одно из определений звучит так

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:

1. Формирование концепции

2. Разработка коммерческого предложения

5. Сдача объекта

6. Завершение проекта

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:

1. Инициация проекта

2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей

3. Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта

4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников

5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов

7. Сравнительная оценка альтернатив

8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

1. Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.[3]

Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2. Выполнение концептуального, эскизного детального проектирования.

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:

1. Комплексные испытания.

2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

4. Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7. Реализация оставшихся ресурсов.

8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.

9. Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

1. В определении интересов заказчиков.

2. Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

3. Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.

4. Неправильное или недостаточное понимание деталей.

5. неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

6. Чрезмерная загруженность.

7. Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.

8. Ошибки в переговорах.

9. Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.

10. Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).

11. Слабость координации.

12. Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. [4]

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Список используемой литературы

1. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – 224с.

2. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – 316с.

3. Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993. – 198с.

5. Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 190с.

[1] Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – с116.

[2] Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – с.79

[3] Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – с.103

[4] Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – с.99

В течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада.

Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:

· уникальность каждой идеи, ориентированной на создание продукта, обладающего инновационными характеристиками;

· направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;

· наличие ограничений по времени, ресурсам и финансам;

· взаимосвязанность большого количества процессов разного уровня и скорости протекания.

Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях. Традиционный отличается такими особенностями:

· ориентация на ход событий и организацию процессов;

· отсутствие четко ограниченных сроков выполнения работ;

· все позиции планируются, а под них расписываются ресурсы;

· концентрация на исполняемом рабочем процессе и рабочей норме;

· характерна относительная надежность, часто переходящая в монотонность; для выполнения задач привлекается постоянный персонал.

При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:

· ориентация на достижение заранее определенной заданной цели;

· главное – не организация труда, а достигнутый результат;

· все действия жестко ограничены финансовыми возможностями и временными рамками;

· производится детальное планирование необходимых ресурсов, под которые подгоняются процессы;

· определяются достижимые цели на каждом этапе, процесс важен только в рамках достижения поставленной цели;

· результат – финальная приемка всех работ, каждое отдельное задание рассматривается только с точки зрения общего успеха;

· надежность всех действий предсказуема в связи с достижением поставленного результата;

· выполняемые функции часто не нормированы, разнообразны и требуют нестандартного подхода; под каждую инициативу подбирается команда со специализациями и умениями в зависимости от направленности проекта.

Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы. Варианты организации проектного менеджмента в компании Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму.

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

2 Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.

3 Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем). Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий).

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Современное проектное управление, суть которого была описана выше, на первый взгляд не отличается от функционального и процессно-ориентированного управления, которые можно назвать традиционными. Любая человеческая деятельность есть сознательная деятельность, в ходе которой, как говорил К. Маркс, даже самый плохой архитектор отличается от самой хорошей пчелы тем, что он заранее представляет себе результат, т.е. предварительно возводит постройку в своем сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразумевает наличие предварительного плана действий.

Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. stationarius – неподвижный), или статическое, так как оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula – норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пределах величин, характеризующих отдельный процесс или операцию.

Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве базиса для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным.

Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном отечественном менеджменте заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и т.п.

Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Проектное управление также использует базовые подходы регулярного управления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения фактических результатов от решений, заложенных в модели проекта.

Тезисное сравнение традиционного управления и управления проектом приведено в табл. 1.1.

Проект– это мероприятие, направленное на получение нового(уникального) продукта или услуги и выполняемое в рамках ограниченных ресурсов.

Здесь ресурсы понимаются широко: время, финансы, материально-технические, людские и т.д. Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это процессы руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении времени осуществления

(жизненного цикла) проекта путем применения современных методов и техники управления для удовлетворения ожиданий участников проекта.

Проектно-ориентированное управление– управленческий подход, при котором отдельно взятые задания, задачи, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами.

Проектная деятельность существенно отличается от производственной. Целью проектной деятельности является создание уникального продукта или услуги, целью производственной деятельности – создание типового продукта или услуги.

Например, лепка скульптором статуи – это проект, а тиражирование ее, создание копий – это производство.

Проект– это единое явление, пронизанное непрерывными процессами управления, направленными на достижение цели проекта.

В реализации проекта необходимо разграничивать собственно реализацию предметной, содержательной части бизнеса и процесс управления проектом, направленный на эффективное достижение результатов этого предметного бизнеса.

Бизнес-процесс управления проектом– то сервисный процесс по отношению бизнес-процессам предметной области проекта, по отношению к профилирующим бизнес-процессам предприятия.

наиболее подходят к решаемым ими задачам с учетом уже сложившейся практики на их основном предприятии, а также требований заказчика.

1.2 Примеры некоторых определений понятия ｫпроектｻ

Великобритания, Английская Ассоциация проект -менеджеров:

«Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется

неповторимостью условий в их совокупности, например:

· временные, финансовые, людские и другие ограничения;

· разграничения от других намерений;

Остановимся несколько подробнее на определении, данном PMI. Уникальность продукта или услуги означает, что результат каждого проекта является уникальным, даже если и подпадает под какую-либо широкую категорию. Например, в мире ежегодно проектируются и строятся тысячи офисных зданий. Но при этом каждое сооружение является уникальным – разные владельцы, подрядчики, местоположение и пр.

Ограниченность проекта во времени означает, что каждый проект имеет четко определенные начало и завершение (или момент достижения всех целей проекта, или момент его прекращения, если становится понятно, что сформулированные цели не могут быть достигнуты). Ограниченность во времени не относится к результату проекта.

Многие проекты предпринимаются для достижения протяженного во времени результата.

Например, проект строительства национального монумента имеет такой результат, который может просуществовать века.

цели (сборка конкретного автомобиля) формулируется новая цель (сборка следующего) и весь комплекс действий повторяется.

Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то основные различия могут быть сформулированы следующим образом

Функции традиционного и проектного менеджмента

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.004)

Причины возникновения "проектного менеджмента"
Сравнение функций традиционного и проектного менеджмента

-одна из причина возникновения(потребность) данного понятия в том, что бизнес стал усложняться, т.е. выпуская продукция или услуги стали настолько сложными, что стандартные технологии производств недостаточно , стандартные методы управления не достаточно эффективны

- вторая существенная причина КРАТКОСРОЧНОСТЬ и УНИКАЛЬНОСТЬ. Новые задачи, которые возникают перед государством или бизнесом стали требовать уникальных решений, "штучного производства". Нужно создать завод для выпуска нескольких единиц техники, после этого проект завершает свое существование. Соответственно для таких проектов нужно искать людей под данный проект. Тут возникает проблема эффективности, так как людей нужно быстро МОБИЛИЗОВАТЬ. Нет времени на раскачку, как при обычных условиях. Возникает потребность в КОМАНДООБРАЗОВАНИИ, т.е. требуются специалисты в этой области.

Если сравнивать функций традиционного и проектного менеджмента, то в традиционном менеджменте допускаются очень некомпетентных действий и это обычное явление, а в проектном управлении это закончится провалом проекта. Навыки управленцев особенно остро встают в этом случае. Компетенции и качества управленцев являются критическими. Кстати, по этой причине, во многих государственных учреждениях и даже в бизнесах, понятие "проектного менеджмента" является просто видимостью. Фактически оно не реализуется. Предположительно из-за низкой компетенции управленцев. Потребность существует в явном виде, начальство понимая это требует от сотрудников переход на проектное управление , но сотрудники поменяв табличку работают так же как работали. Это не значит, что везде такое происходит, но пока тенденция такова.

Одно из объяснений почему организации имеют иерархические организационные структуры. То что в традиционном управлении помогало управлять, в современном проектном управлении является губительным. Перефразирую известную поговорку, можно сказать: "то что для традиционного управления хорошо, для проектного управления смерть". Конечно это не должно принимать крайние значения. В долгосрочных проектах или сложных проектах где участвуют десятки тысяч людей все равно возникает потребность в создании иерархической организационной структуры, но это редкое явление. В большинстве мы будем иметь дело с задачами простыми, но требующих быстрых и уникальных решений. Для чего и подходит проектный менеджмент.

Сравнение функций традиционного и проектного менеджмента

Представим стандартную ситуацию в компании. Руководитель задумал проект(есть некая идея), собирает сотрудников, и поручает задачи им исходя из своей оценки их компетенций. Иногда сотрудники справляются, если проект входит в область их компетенций, но если задачи находятся на границе или за пределами компетенций, то проект скорее всего будет свернт. Возможно толковая идея на этом будет похороненна.

Представим теперь ситуацию, когда руководитель работает по схеме проектного менеджмента. Он задумал идею-проект и ищет команду:

- для оценки идеи

- для реализации проекта(если оценка будет оптимистичной)

Если мы работаем методом "проектной организации", когда уже известны время(начало и конец) проекта, необходимые компетенции, то руководитель не станет подбирать команду из своих сотрудников. если задачи стоят на пределе их компетенции, тем более если за пределами. Дело в том,что сам подход "проектной организации" требует изначально подбор специалистов имеющих компетенцию и понимающих задачу.

Выражаясь проще, традиционный подход пытается поручать задачу тем что есть в наличии, а проектный подход "обязывает" изначально искать людей чьи компетенции удовлетворяют требованиям задачи. Поставив задачу дизайнеру шить одежду, так как у нас в компании самый "подходящий" по компетенциям оказался он и поставив такую же задачу нанятой портнихе , мы получим совершенно разные результаты. Это и есть основное отличие.

Читайте также: