Системы вознаграждения как стимул к успеху организационных изменений реферат

Обновлено: 04.07.2024

В статье рассмотрены проблемы управления мотивацией персонала ОАО РЖД в условиях внедрения системы бережливого производства. Авторами обоснована необходимость использования синергетического подхода для повышения мотивации персонала работников железнодорожного транспорта в условиях организационных изменений. В статье представлены результаты исследования проводимых организационных изменений в отрасли, проведен анализ причин, выступающих основными препятствиями в процессе организационных изменений на предприятиях железнодорожного транспорта, таких как недооценка роли системы мотивации персонала в реализации организационных изменений и инновационном развитии предприятий и отрасли, неразвитость данной системы. Обоснована необходимость совершенствования системы управления мотивацией персонала. В качестве методологической основы управления мотивацией в этих условиях предложено использовать принципы и требования синергетики и теории систем. По мнению авторов статьи, разработанный методический подход выступает дополнительным инструментом при принятии решений о совершенствовании системы мотивации, позволяет лучше обосновать стратегию развития компании.

3. Иванова Т.Ю. Кибернетико-синергетический подход в теории управления / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 5. – С. 132–137.

5. Катунина И. В. Системно-синергетическая концепция организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 5.

11. Kang S.K. Relational archetypes, organizational learning, and value creation: extending the human resource architecture / S.K. Kang, S.S. Morris, S.A. Snell // Academy of Management Review. – 2007. – № 32 (1). – P. 236–256.

12. Subramaniam M. The influence of intellectual capital on the types of innovation capabilities / M. Subramaniam, M.A. Youndt // Academy of Management Journal. – 2005. – № 48 (3). – P. 450–463.

13. Youndt M.A. Intellectual capital profiles: An examination of investments and returns / M.A. Youndt, M. Subramaniam, S.A. Snell // Journal of Management Studies. – 2004. – Vol. 41. – № 2. – P. 335–362.

Результат любых организационных изменений зависит от деятельности персонала, от того, насколько персонал заинтересован и мотивирован на достижение успеха. Так, в Стратегии развития холдинга РЖД до 2030 года [1] отмечаются угрозы срыва реализации наиболее сложных организационных проектов, в том числе по причине текучести высококвалифицированного персонала.

Несмотря на большое число научных публикаций в области организационного развития и изменений среди зарубежных (Р. Бекхарда, Н. Маргулиса, А. Райа, В. Френча, С. Белла, У. Берка, Д. Порраса, П. Робертсона, Дж. Ваклавски, А. Черча, А. Майнорса, М. Минахана) и российских авторов (Б.З. Мильнера, Г.В. Широковой, Е.М. Панина, А.И. Пригожина), по управлению трудовыми ресурсами на предприятиях железнодорожного транспорта (Б.М. Лапидуса, Д.А. Мачерета, А.П. Абрамова, В.А. Антропова, И.В. Белова, В.И. Галахова, Н.Н. Громова, В.А. Дмитриева, Н.А. Журавлевой, В.А. Козырева, Б.А. Левина, В.Л. Нестерова, Н.П. Терешиной, Л.В. Шкуриной), а также в области исследований мотивации персонала (Дж. Бентхама, Э. Лоулера, Р. Оуэна, М. Портера, Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, П.В. Журавлева, Н.М. Кузьминой, Н.Ф. Наумова, Ю.Г. Одегова, И.П. Поварича, Я.Л. Эйдельмана, В.А. Ядова), ряд теоретических и прикладных вопросов, связанных с управлением мотивацией персоналом предприятий железнодорожного транспорта в условиях организационных изменений, нуждаются в дальнейшем исследовании.

Целью настоящей статьи является исследование мотивации персонала при проведении организационных изменений, а также определение направлений совершенствования системы мотивации персонала на предприятиях железнодорожного транспорта.

Теоретические аспекты мотивации персонала

С точки зрения процессного подхода мотивацию работника можно рассмотреть как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, поскольку она возникает единовременно, а разворачивается во времени. Так как в условиях организационных изменений действие работника определяется более сильными мотивами (например, страхом быть уволенным), то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Всякое деление процесса мотивации на шаги искусственно и служит для обеспечения понимания поведения, возможности анализа и управления. Данная концепция плохо работает в условиях организационных изменений.

Авторы атрибутивного подхода к мотивации обращают внимание на то, как работники осмысливают события, происходящие с ними, как они объясняют различные явления, которые они наблюдают и переживают в течение рабочего дня. При этом работники с высокой самооценкой воспринимают мотивацию на достижения как успех, связанный с их способностями и усилиями, а неудачу объясняют недостаточным приложением усилий. Работники с низкой самооценкой считают, что причина их успеха – удача, а причиной неудачи является недостаток способностей. Данный подход в основном отражает частные аспекты мотивации персонала и сложно реализуется в условиях организационных изменений.

Представители классических направлений теорий мотивации рассматривают различные варианты пирамид потребностей (Э. Гостик, Ч. Элтон, А. Маслоу), которые достаточно логично объясняют взаимодействие и взаимозаменяемость потребностей работника, а также те их эквиваленты, которые создает организация в соответствии со своими установками, возможностями и результатами труда человека.

С точки зрения системного подхода объясняются действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией предприятия. При организационных изменениях происходит трансформация части или всей системы управления, соответственно существующая система мотивации, эффективно действующая в обычных условиях, перестает работать.

В результате управление мотивацией в условиях любых организационных изменений требует особого внимания.

Исследование организационных изменений на предприятиях железнодорожного транспорта

В настоящее время на предприятиях железнодорожного транспорта продолжается процесс реформирования. Происходит создание новых структурных подразделений. Так, в июле 2009 года были созданы две дирекции на базе локомотивного хозяйства компании: Дирекция тяги и Дирекция по ремонту тягового подвижного состава в качестве филиалов ОАО РЖД, произошло разделение эксплуатационной и ремонтной сфер деятельности для обеспечения эффективности хозяйственно-экономической деятельности холдинга ОАО РЖД [7, 8].

Созданы самостоятельные коммерческие предприятия, выполняющие одну из важных функций – ремонт и обслуживание локомотивов различных серий. Интересная особенность заключается в том, что для новых предприятий на рынке существует только один потребитель их услуг – это подразделения ОАО РЖД. Кроме того, система управления холдингом ОАО РЖД осталась прежней – на принципах жесткой централизации.

В 2014 – 1 полугодии 2015 гг. по всей сети локомотивных депо ОАО РЖД наблюдается высокая текучесть персонала среди машинистов и помощников машинистов. Согласно данным исследований, проведенных по Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Красноярской железным дорогам в рамках 6 дипломных проектов, текучесть персонала связана с новой системой оплаты труда, особенно в части стимулирующих надбавок.

С 2010 года в ОАО РЖД началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО РЖД, Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО РЖД, Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО РЖД, показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.

В течение пяти лет в ОАО РЖД были достигнуты определенные результаты, но большинство подразделений до сих пор находятся в стадии внедрения системы бережливого производства. С 2015 года проводится комплексная модернизация информационных технологий холдинга, кроме того, 2015 год объявлен годом процессного управления.

Проводимые компанией преобразования были направлены на повышение эффективности деятельности холдинга и оптимизацию издержек, а также на повышение качества услуг, предоставляемых компанией. На сегодня эти задачи практически не достигаются, издержки сохраняются высокими, качество услуг остается средним и низким.

Кроме того, с 2011 года в компании отмечается снижение численности персонала с 942,8 тыс. чел. (на 31 декабря 2011 года) до 902,7 тыс. чел. (на 1 января в 2014 года) [12, с. 122], что обусловлено, с одной стороны, проводимыми реформами в ОАО РЖД, с другой – низкой мотивацией персонала. Наблюдается отсутствие понимания у работников, зачем именно это им нужно. Таким образом, акцент смещается на внешне видимые показатели, а не на эффективные. Изменяют рабочие места, но не меняют сознание персонала, а это значит, поддержки и тем более инициативы, креативности от персонала ждать придется очень долго.

Практически не выполняет стимулирующую функцию премиальная система, поскольку фактически система премирования подменена системой штрафов. То есть на железнодорожных предприятиях действует не система премирования, а система депремирования, которая, как показывает мировой опыт, малоэффективна. При данной системе стимулирования персонал сложно заинтересовать на улучшение производственно-технологического процесса и повышение производительности труда.

Еще одним проблемным местом на предприятии в области мотивации персонала является отсутствие возможности использования сэкономленных в результате проведения оптимизационных мероприятий средств самим структурным подразделением. Данная проблема влечет несколько негативных последствий. Первое из них сопряжено с возникновением как пассивного, так и активного сопротивления рабочих при внедрении и реализации принципов и инструментов бережливого производства. Бережливое производство направлено на устранение потерь, в том числе и потерь рабочего времени, а следовательно, ведет к увеличению интенсивности труда отдельно взятого рабочего и как следствие, сокращению штатной численности персонала. Увеличение интенсивности труда требует и определенной материальной компенсации. Однако в структурном подразделении нет дополнительного фонда и дополнительных стимулирующих выплат не предусмотрено, следовательно, и мотивировать работников на не просто формальное выполнение поставленных задач в области бережливого производства, а на совершенствование (изменения) достаточно сложно. Только административными методами без осознанного взаимодействия с рабочим персоналом можно добиться лишь краткосрочных результатов.

Исследования показали недооценку роли системы мотивации персонала на железнодорожных предприятиях при проведении организационных изменений.

Мотивация на изменение: синергетический подход

Первейшим и необходимым условием любого успешного организационного изменения является достаточно высокая мотивация работников.

Следует понимать, что любое изменение на предприятии вынуждает работников действовать по-новому, то есть вызывает изменения на уровне личности и влечет за собой стрессовое состояние, что ведет к появлению сопротивления изменениям.

Каждый сотрудник должен осознавать свои убеждения, определять и критически оценивать свои исходные установки с тем, чтобы приступить к изменению собственного поведения и успешно достигать своих целей и целей организации.

Управление системой мотивации с точки зрения синергетической концепции определяется как взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, представляя механизм стратегического управления инновационным развитием организации как систему, содержащую два механизма – самоорганизации и управления, – в совокупности образующие единый механизм его адаптации и инновационного развития.

Синергетическая модель управления мотивацией в условиях организационных изменений

Поэтому для преодоления сопротивления изменениям необходимо:

увеличить общественную мотивацию, то есть сформировать общественное мнение в коллективе о важности изменений, при этом обосновав их необходимость и целесообразность;

Увеличение общественной значимости сотрудника от его отношения к новым условиям и содержанию работы.

Так, например, в одном из подразделений Западно-Сибирской железной дороги была разработана программа по обучению персонала принципам и методам работы системы бережливого производства в малых группах и ориентирована на вовлечение персонала в развитие и реализацию мероприятий, направленных на внедрение системы Lean в Омской дистанции гражданских сооружений. Целью данной программы обучения является формирование и развитие личностной мотивации персонала к внедрению инструментов бережливого производства, формирование активной позиции лидера изменений, развитие бережливого мышления. Были определены основные критерии к кандидатам программы обучения и предложены три направления в рамках системы обучения: обучение в период командировки; обучение на форумах, конференциях; обучение в рамках реализации проекта.

Все три варианта обучения взаимодополняемы и наибольший эффект от реализации будет получен при их параллельном применении.

Если повышение общественной составляющей мотивации является внешним процессом по отношению к работнику, то принятие общественных установок процесс внутренний, поэтому слабо контролируется.

Итоги

Во-первых, в результате исследований выявлено, что формирование и развитие системы мотивации персонала железнодорожных предприятий на основе синергетического подхода – это основной путь к успешной реализации организационных изменений.

Во-вторых, в сложившихся условиях на предприятиях железнодорожного транспорта вырисовывается целесообразность перехода от системы управления, основанной на принуждении, к системе, основанной на самоорганизации, то есть на принципах синергетики.

В-третьих, для формирования положительной мотивации работника необходимо усилить его коммуникации в неформальной (социальной) группе с позитивными для компании целевыми установками, постепенно повышая значимость для сотрудника мнения членов группы.

В-четвертых, синергетический подход к управлению мотивацией способствует пониманию взаимосвязи между изменениями, которые нужно реализовывать и необходимыми изменениями в системе мотивации персонала любого предприятия.

Рецензенты:

Катунина И.В., д.э.н., профессор, Омский государственный университет, г. Омск;

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо:

проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное);
установить статус-кво нового состояния.

При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Рассмотрим факторы, способствующие успеху проведения изменений.

2. Руководство изменениями.Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

3. Вовлеченность в процесс.Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, целей и ключевых показателей деятельности.

4. Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

6. Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений: внедряют систему менеджмента качества и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т. д. При проведении такого количества изменений руководителям приходится посвящать этому много времени, проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т.д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные вышестоящим руководством задачи. В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем — к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

7. Четко определенные роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и сроки выполнения поставленных задач, этапов проекта.

8. Консультации. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании. Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.

9. Риск. Каждое изменение несет определенные риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.

Для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат.
Для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, объясните руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокируйте движение в неверных направлениях.
Для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекайте руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений.
Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, сопоставьте отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объемов продаж и фонд премирования: просчитайте, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда

1-й этап.Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в соответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап.Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

3-й этап. Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к про валу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard); система депремирования и т.д. Задача специалистов — выбрать наиболее подходящую и эффективную для вашей компании методику.

5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите их временную и иерархическую декомпозицию.

6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте или скорректируйте постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выбранной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, вам необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и матрицы премирования.

7-й этап. Разработка системы льгот.Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот. При переходе на монетизацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия ее внедрения.

9-й этап.Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализируйте изменения в зарплатах сотрудниках. Проведите мониторинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Сравните их с рыночными зарплатами, при необходимости внесите нужные изменения. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т.е. произойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.

12-й этап. Осуществление пилотного проекта. Если в вашем холдинге несколько предприятий, то осуществите пилотный проект, т.е. первоначально внедрите данную систему на одном предприятии, проанализируйте результаты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только потом внедряйте на других предприятиях.

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

Оплату труда.
Выплаты при нетрудоспособности.
Страхование работника.
Плату за сверхурочную работу.
Компенсацию при потере места.
Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
Постановка целей и задач.
Контроль над их выполнением.
Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
Организация рабочей группы.
Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
Его утверждение.
Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
Подготовка документации.
Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
Трудоустройство и полный соц пакет , согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

Заработная плата.
Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
Моральное поощрение подчиненных.
Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы ( основных стимула ):

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Читайте также: