Сбалансированная матрица как инструмент формирования инновационной стратегии реферат

Обновлено: 04.07.2024

Значительная часть его современных методик основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных.

Каждый вариант стратегии, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обу­словлен влиянием двух групп факторов, отражающих характеристики среды и (или) самой фирмы.

На этапе стратегического анализа портфельные матрицы применяются для оценки влияния различных факторов на ее текущее и будущее положение.

Речь идет о состоянии рынков и перспектив их развития, характеристиках новой про­дукции и ее сфер применения, эффективности, конкурентоспособности отдельных подразделений, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, потребителях и проч.

Полученные результаты используются в последующем для сегментирования рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.

Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования страте­гий с помощью матриц.

1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые воз­можности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопреде­ляет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает страте­гию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасно­стями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращен­ные угрозы создают дополнительные возможности.

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открываю­щихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возник­новения соответствующей ситуации.

В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при появлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводят­ся необходимые действия.

8\ЮТ-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная значимость для фирмы внешних факторов при различ­ной степени значимости стратегий (табл. 23.4).

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 23.5).

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляют­ся лишь для под держания текущих операций).

Матрица БКГ йредназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, тем­пов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию эконо­мических циклов, тенденций, изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производ­ственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально-экономических и политических характеристик.

Матрица Мак-Кинси

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интер­валах 1—5 или 0—1.

Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваива­ется. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наи­более вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.


Для начала давайте рассмотрим 9 основных инновационных инициатив:

Корпоративный венчурный фонд – это корпоративный фонд, который инвестирует во внешние возможности. Он нацелен на рост за счет внешних возможностей и соответствует стратегическим целям компании.

Центр передового опыта – это формальная группа в организации, которая координирует инновационные инициативы.

Внешний инкубатор – это корпоративная программа по поддержке, развитию и оценке внешних стартапов.

Внутренний акселератор – это внутренняя инновационная программа, позволяющая предпринимателям компании разрабатывать, тестировать и развивать новые бизнес-идеи вне организационных процессов.

Комьюнити практиков – это многофункциональная группа с общими интересами и целями, которые делятся своим опытом внутри организации.

Челлендж по инновациям – это инициатива по привлечению внешнего либо внутреннего опыта для решения инновационных задач.

Дизайн-спринт – это пятидневная рабочая сессия, которая проводится для решения бизнес-задач с помощью дизайна, прототипирования и тестирования идей с клиентами. Дизайн-спринт способствует тесному взаимодействию сотрудников компании с внешним миром.

Воркшопы по инновациям – это сессия (длительностью более 1 дня), в рамках которой сотрудники создают новые идеи или бизнес-концепции вне обычного рабочего процесса.

Основные параметры для навигации по инновационным инициативам

Параметры для навигации по инновационным инициативам разделяются по 2 критериям:

-по интенсивности
К ним относятся инновационные программы и активности, которые оказывают влияние на стратегию компании. Это может быть как четырехчасовой семинар, так и двухлетний стратегический план инноваций. В этом случае необходимо определить: вам нужно одноразовое мероприятие (например, дизайн-спринт, воркшоп и т.д.) или структурированный план (например, центр передового опыта)?

-по возможностям
В этом случае нужно решить: вы полагаетесь на внутренние или внешние возможности для внедрения инноваций? Ответив на этот вопрос, вы сможете продвигать проекты с помощью имеющихся возможностей.

Благодаря матрице инноваций вы сможете сформулировать свои ожидания относительно инновационной программы и выберете наиболее подходящий вам вариант развития. Давайте посмотрим, как на конкретные вопросы отвечает матрица инноваций.

1. Хотите привлечь в свою компанию новых талантливых сотрудников?

Почему многие компании при внедрении инноваций полагаются на внешние возможности? Потому что существуют тысячи амбициозных и талантливых экспертов, готовых решить существующие инновационные задачи.


2. Хотите начать продвигать внутреннее предпринимательство?

Почему многие компании при внедрении инноваций полагаются на внешние возможности? Потому что существуют тысячи амбициозных и талантливых экспертов, готовых решить существующие инновационные задачи.


3. Для вас внешний рост важнее, чем внутренняя трансформация?

Если ваша компания стремится к быстрому росту и масштабированию, то следует обратить внимание на внешние ресурсы. Создание и развитие новых проектов – не самое легкое дело, поэтому обязательно распределяйте риски и продвигайтесь постепенно, шаг за шагом.



4. Вы хотите создать долгосрочный инновационный поток?

Похоже, инновации находятся в самом центре стратегии развития вашей компании, и это здорово. Выбирая долгосрочные инициативы с высокой степенью интеграции, следует закладывать необходимое количество времени, чтобы повлиять на деятельность и структуру компании.


5. У вас есть одна проблема, которую нужно решить?

Однодневные программы привлекательны своей легкостью, простотой и быстрыми результатами. Вы можете провести её в течение всего лишь нескольких дней или даже часов. Но имейте в виду, что эти программы решают одну единственную проблему, имеют один единственный посыл и обучают сотрудников определенному набору навыков. Запуская такую программу, необходимо конкретно формулировать проблему, чтобы не запутаться и не растянуть её на год.


6. Вам нужно минимизировать риск вашей инновационной инициативы?


Дерево инновационных решений

Воспользуйтесь «деревом инновационных решений, чтобы упростить себе выбор подходящей концепции.

Этап 1: На что вы в первую очередь ориентируетесь в сфере инноваций?

Для чего вам инновации? Вы стремитесь к быстрому достижению результатов или ставите перед собой задачу сделать свою компанию более гибкой, формируя инновационную культуру для дальнейших устойчивых инноваций?

Большинство компаний хотят чего-то среднего, и для этого тоже есть своё решение.

Этап 2: Как лучше всего внедрять инновации в вашу компанию?

Вы хотите начать с малого, сосредоточившись на конкретных проектах? Или хотите развиваться и расти, выделив на это ресурсы и время, но нуждаетесь в быстрых результатах?

Как повысить инновационную зрелость компании?

Инновационная зрелость компании возрастает, когда вы пробуете различные инициативы. Вы начинаете с отдельных проектов, убираете те, что не приносят желаемых результатов и трансформируете другие проекты и инициативы, чтобы со временем встроить их в компанию. Вы накапливаете знания, поощряете инновации и распределяете риски между разными форматами.

Шаг 1 . Чтобы изучить и опробовать наиболее подходящий формат, лучше сначала попробовать отдельные инициативы: челленджи по инновациям, дизайн-спринты, воркшопы и т.д.

Шаг 2. Внешние инкубаторы, внутренние акселераторы и комьюнити практиков – идеальный вариант следующего шага для структурного внедрения инноваций в организацию. Обычно они занимают больше времени, чем отдельные инициативы (3–12 месяцев), и позволяют компании понять весь потенциал программы.

Шаг 3. Чтобы внедрить инновационные инициативы, необходимы структурные инвестиции. Это можно сделать разными способами, начиная с корпоративных венчурных фондов и заканчивая центрами передового опыта, ориентированными на внутреннюю деятельность.

Актуальность темы исследования. Стратегическое управление предприятиями в современных условиях связано с необходимостью учета множества факторов. Особое внимание следует уделить таким факторам как:

  • возрастающая динамика развития рынков,
  • усиление конкуренции за счет глобализации;
  • развитие специализации и появление новых рынков,
  • рост объемов и видов аутсорсинговых услуг.

При этом основным источником повышения эффективности деятельности остаются новые технологии и инновации. Все это требует адекватного развития инструментария стратегического управления, а именно поиск таких способов формирования инновационных стратегий, при применении которых осложняющие развитие факторы рассматриваются как дополнительные преимущества и возможности.

Эффективная инновационная деятельность – залог успешного развития предприятия. Однако для того, чтобы обеспечить переход от новации к приносящей экономический эффект инновации, предприятию необходимо придерживаться определенного плана действий, учитывающего краткосрочные и долгосрочные цели организации, а также изменчивость факторов внешней среды. Иными словами, необходима разработка инновационной стратегии развития.

Важность разработки инновационной стратегии обусловливается целым рядом факторов:

  • определяющей ролью инноваций как источника конкурентных преимуществ;
  • сложностью, неопределенностью и высокой стоимостью процессов НИОКР;
  • глобализацией, обусловливающей необходимость стратегического подхода к инвестициям в технологии;
  • необходимостью соответствия стратегии фирмы в сфере НИОКР общей корпоративной стратегии.

Важную роль при этом приобретает умение эффективно управлять инновационными процессами. В связи с этим особую актуальность на данном этапе развития промышленности приобретают проблемы создания эффективных систем управления инновационной деятельностью, формирования адекватной сложившимся условиям инновационной политики и стратегии промышленного предприятия, которые обеспечили бы стабильный рост продаж.

Представленная работа направлена на решение обозначенных проблем.

Цель исследования – разработка методических рекомендаций по формированию инновационной стратегии промышленного предприятия.

Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и сущность инновационной стратегии

Обобщив подходы различных авторов к толкованию термина инновация, в данной работе под инновацией будем понимать новшество, доведенное до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта или нового (усовершенствованного) технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Необходимо также уточнить, что подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.

Основными признаками инновационной продукции принято считать:

  • новизну;
  • полезность и (или) социальную значимость;
  • превосходство над уже имеющейся продукцией;
  • большую добавленная стоимость;
  • повышенную конкурентоспособность при прочих равных условиях с заменяющей продукцией (услугой).

В экономической литературе чаще всего рассматривают два типа технологических инноваций:

Данные типы инноваций представляют наибольшее значение в формировании инновационной политики промышленного предприятия. Рассмотрим особенности продуктовых и процессных инноваций.

Продуктовые инновации включают в себя применение новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих. Они охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов. Здесь идет речь о получение принципиально новых продуктов.

Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) – это продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании существующих технологий в новом их применении (в том числе на использовании исследований и разработок).

Технологически усовершенствованный продукт (инкрементальная продуктовая инновация) – это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).

Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии) и могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия. Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок.

Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но иногда предназначаются также и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены либо поставлены с использованием обычных производственных методов [5].

Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Необходимо отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, цвет, форма и т.д.); незначительных технических и внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменным конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в изделие материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия [5].

Инновационная деятельность – деятельность по превращению результатов НИОКР в инновации и их внедрению в практику. К инновационной деятельности относятся: проведение научно- исследовательских, проектных, опытно-конструкторских, маркетинговых исследований с целью создания образцов новой техники и технологий.

1.2. Виды инновационных стратегий и их характеристика

Исследователями инновационной сферы предложен ряд классификаций инновационных стратегий.

Большинство исследователей (А.А. Трифолова, Н.В. Лапин, Д.В. Савотеев и др.) называют наиболее распространенными следующие стратегии инновационного развития:

    • наступательная;
    • оборонительная;
    • имитационная.

    Наступательные инновационная стратегия обеспечивает реализацию общей направленности на интенсивный рост и нацелена на увеличение присутствия предприятия в наиболее перспективных секторах рынка за счет вытеснения из этих секторов за счет вытеснения из этих секторов имеющихся конкурентов [42].

    Наступательная стратегия ориентирована на разработку и освоение собственных нововведений, поиск уникальных источников формирования конкурентных преимуществ. Подобное поведение характерно для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих своих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба [24].

    Защитную инновационную стратегию могут использовать средние и малые предприятия, которые не обладают значительным инновационным потенциалом. Защитная инновационная стратегия ориентирована на поддержание уже достигнутых позиций предприятия. Основой такой стратегии являются периодически осуществляемые средне- и краткосрочные инновационные разработки, которые обеспечивают сокращение затрат или добавление новых потребительски значимых свойств к уже выпускающимся видам продукции. Реализация защитной стратегии может осуществляться также на основе вторичного использования существующих передовых отраслевых разработок за счет приобретения лицензий.

    Автор Д.В. Савотеев называет преимущества и недостатки ориентации предприятия на защитную стратегию. К преимуществам исследователь относит:

    Имитационная стратегия инновационного развития характеризуется полным отсутствием выбора путей реализации собственной инновационной деятельности. Задачей данной стратегии является отслеживание применяемых конкурентами нововведений и их полной либо частичной адаптации к собственной деятельности [36].

    Имитационная стратегия характерна для малых или средних предприятий, недавно присутствующих на рынке. Стратегия направлена на максимальное сокращение издержек инновационной деятельности для оптимизации эффективности деятельности.

    В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии.

    Автор С.А. Кузнецова в своем исследовании, опираясь на типологию инновационных стратегий, предложенную Б. Санто [37], и на данные мониторинга успешных компаний, высказывает мысль о том, что практически все крупные компании следуют одной из трех стратегий в области инноваций:

    1. ориентация на потребности;
    2. имитация;
    3. технологическое лидерство [21].

    Эти виды стратегий формируют три группы, которые отличаются друг от друга моделями инновационного поведения.

    С.А. Кузнецова в своей работе приводит краткую характеристику данных групп.

    1.3. Механизм формирования инновационной стратегии

    В экономической литературе существует множество концепций формирования инновационной стратегии развития предприятия.

    Хорошо разработанная инновационная стратегия должна являться результатом аналитической оценки и согласования трех групп факторов:

    Значительная часть его современных методик основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных.

    Каждый вариант стратегии, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обу­словлен влиянием двух групп факторов, отражающих характеристики среды и (или) самой фирмы.

    На этапе стратегического анализа портфельные матрицы применяются для оценки влияния различных факторов на ее текущее и будущее положение.

    Речь идет о состоянии рынков и перспектив их развития, характеристиках новой про­дукции и ее сфер применения, эффективности, конкурентоспособности отдельных подразделений, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, потребителях и проч.

    Полученные результаты используются в последующем для сегментирования рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.

    Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования страте­гий с помощью матриц.

    1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые воз­можности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.

    Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопреде­ляет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.

    Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает страте­гию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

    Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасно­стями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

    Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

    Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращен­ные угрозы создают дополнительные возможности.

    В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открываю­щихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возник­новения соответствующей ситуации.

    В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при появлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводят­ся необходимые действия.

    8\ЮТ-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная значимость для фирмы внешних факторов при различ­ной степени значимости стратегий (табл. 23.4).

    Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 23.5).

    В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

    Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляют­ся лишь для под держания текущих операций).

    Матрица БКГ йредназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

    Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, тем­пов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию эконо­мических циклов, тенденций, изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производ­ственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально-экономических и политических характеристик.

    Матрица Мак-Кинси

    Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интер­валах 1—5 или 0—1.

    Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваива­ется. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

    Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наи­более вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

    Читайте также: