Рекрутмент в сша реферат

Обновлено: 07.07.2024

Рекрутмент во всем мире развивается бурно в странах с эффективной экономикой. На рынке выделяются лидеры, которые выполняют до 30% мирового объема услуг, а регионы, где отрасль наиболее сильно развивается, - это Европа (40% рынка) и Северная Америка (30% рынка).

Рассмотрим мировых лидеров рынка услуг по подбору и отбору персонала.

Среди компании кадровой индустрии в мировую элиту входят Heidrick & Struggles, основана в 1953 г. в Чикаго, Korn/Ferry, основана в 1969 г., Egon Zehnder, Ward Howell (1951 г.), Amrop, Manpower, Morgan Hunt (1986 г.), MRI (основана в 1965 г.) Лидером мировой кадровой индустрии является компания Adecco (создана путем слияния двух кадровых агентств "Adia" и "Acco"), которая имеет сегодня более 5500 офисов в 60 странах мира. Годовой оборот Adecco в 2001 г. составил 12,29 млрд долл. США.

Рассмотрим локальные рынки услуг по подбору и отбору персонала отдельных лидирующих стран.

Рынок рекрутмента США. Объем полученной выручки на рассматриваемом рынке за последние 5 лет ежегодно увеличивается в среднем на 20%.

Наибольшая динамика роста выручки наблюдалась в следующих сегментах: услуги по временно-постоянному переходу - 38,5% в год; услуги по лизингу персонала - 28,0% в год; услуги по временному предоставлению профессионалов и специалистов - 27,8% в год; услуги по временному предоставлению ИТР и специалистов информационных технологий - 24% в год; услуги по трудоустройству и подбору - 22% в год.

В Северной Америке в данную отрасль вовлечено 25 тыс. компаний. Рассматриваемый бизнес является основным, то есть занимает более 80% для 10 тыс. компаний. Более 1000 компаний обслуживают компании рекрутерского бизнеса. Многие компании в отрасли объединены в организации по профессиональному признаку. Насчитывается 26 национальных и более 10 международных Ассоциаций, старейшая из них - National association of Personnel Services (NAPS) - была создана в 1961 г. и объединяет 1500 компаний.

В США ежегодно публикуется список 500 самых быстрорастущих компаний. Компании, включаемые в данный список, должны быть независимыми и с уровнем продаж не менее 200 тыс. долл. США в год, при этом демонстрирующими рост продаж по сравнению с предыдущим годом. На протяжении последних 5 лет от 20 до 40 рекрутинговых компаний присутствуют в этом списке. Доход не является критерием включения в данный список, тем не менее среди 34 рекрутинговых компаний, вошедших в данный рейтинг, одна компания сообщила о прибыли более 16%, две компании сообщили о прибыли в 10 - 15%, 8 компаний - от 6 до 10%, 22 компании - от 1 до 5% и лишь одна компания заявила об убытках. В список 500 самых развивающихся компаний вошли 15 компаний по временной помощи, 13 компаний по технической поддержке, 4 компании по лизингу персонала и 2 компании "executive search".

Европейские страны. Практически во всех европейских странах наблюдается прирост выручки рекрутинговых компаний. Франция декларирует второе место в мире после США по темпам роста объема рынка. По последним данным, поступления составили 11 млрд долл. США. Прирост выручки в секторе временной занятости за последние несколько лет показали: Испания - 114%, Швеция - 50%, Нидерланды - 28%, Франция - 25%, Швейцария - 20%, а также Бельгия и Австрия - 19%. Как правило, европейские рекрутинговые компании используют смешанный подход к обслуживанию клиентов, при котором оказывается спектр услуг по постоянному и временному трудоустройству для одной к той же группы клиентов. С другой стороны, многие правительства европейских стран, в частности Бельгии, Франции, Люксембурга, Нидерландов, Норвегии и Испании, ограничивают лицензиями деятельность рекрутинговых компаний в рамках работы только в одном направлении кадровых услуг. Во Франции, например, фирмы по временной занятости, по закону, не могут рекламировать и заниматься оказанием услуг по подбору на постоянную работу. Тем не менее для клиента-работодателя разрешается нанять на постоянной основе временного работника в конце срока его временного найма.

Азиатско-Тихоокеанский регион. Азия - это не одно место, а регион многих культур, и деятельность сильно изменяется от страны к стране. В Китае, например, рекрутинговые компании не могут действовать без лицензии, получить которую достаточно затруднительно, а в Корее государственные нормы запрещают зарубежным корпорациям делать инвестирования в сферу услуг. Эксперты выделяют четыре области с наиболее активными рынками труда: Австралия, Япония, Сингапур и Гонконг.

Австралия. За последние годы общая выручка от кадровых услуг возросла с 60 млн австралийских долларов (45 млн долл. США) до 221 млн австралийских долларов (165 млн долл. США).

Сингапур с населением менее 3 млн человек имеет наиболее развитой рынок кадровых услуг среди остальных азиатских стран. Расположенная на южной стороне Малазийского полуострова, эта островная страна площадью в 224 квадратные мили считается воротами в Азию. Соответствующие атрибуты, включая прочное англоязычное деловое сообщество, быстрорастущую экономику и твердую инфраструктуру, делают культурный переход в Сингапур намного легче для многонациональных фирм, расширяющихся в "колониальном мире". Быстроразвивающийся рынок труда Сингапура представляет как спрос, так и предложение. Труд приходит на рынок быстро и быстро поглощается им, набор персонала важен так же, как и продажи. Сочетание в Сингапуре низкой безработицы и высокого спроса сдвигает баланс в пользу кадровых фирм, которые могут дополнить пул локальных претендентов кандидатами, найденными из широкодиапазонной международной сети. Правительство Сингапура облегчает удовлетворение высокого спроса, поначалу оно поддерживало сравнительно незарегулированный рынок. Существующие нормы относятся к постоянной занятости, где все регламентировано лицензированием, чем на условия занятости. Это также облегчает получение виз иностранными работниками, подобранных для заполнения специфических позиций.

Гонконг. Несмотря на принадлежность к Китаю, экономика Гонконга оживлена, и рынок труда продолжает быстро развиваться. Серьезный дефицит необходимых навыков создал необычные условия работ. На сильном, но интенсивно меняющемся рынке постоянной занятости молодые профессионалы имеют тенденцию менять места работы каждые 12 - 14 месяцев, что делает там постоянную занятость работников похожей на временную или контрактную занятость в традиционном понимании. Нехватка квалифицированного труда создала больше возможностей для работы женщин, в Гонконге для женщин существует большая вероятность, чем на Западе, достигнуть значительных позиций (должностей). Прогнозируется высокая активность в найме в Гонконге, так как инвестиционные банки и многонациональные корпорации внедряются туда, чтобы заняться бизнесом на материковом Китае и других развивающихся рынках. При отсутствии работника требуемой квалификации кадровые компании ищут его за рубежом, независимо в Сиднее, Нью-Йорке, Лондоне, чтобы заполнить позиции, особенно в инвестиционных, банковских структурах и в многонациональных корпорациях. Как и в Сингапуре, международный рекрутмент стал необходимостью для кадровых компаний Гонконга.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

1. Система отбора персонала в США

2. Система оплаты и стимулирования труда

3. Система подготовки и повышение квалификации персонала

4. Служба высших руководителей в США

Список использованной литературы

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

Анализ американского стиля управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского стиля от достаточно широко известного японского стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на американских предприятиях, значительно отличаются от японских. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Целью работы является выявление особенностей и характерных черт американского стиля управления персоналом. Для достижения цели ставятся следующие задачи:

проанализировать систему отбора персонала в США;

выявить особенности системы оплаты и стимулирования труда;

рассмотреть систему подготовки и повышения квалификации персонала;

раскрыть особенности службы высших руководителей в США.

1. СИСТЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В США

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

2. СИСТЕМА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

премии управленческому персоналу;

компенсационные выплаты при выходе в отставку;

специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

оплата без почасовых ставок;

продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов – систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.

3. СИСТЕМА ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

4. СЛУЖБА ВЫСШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В США

Эффективная работа госаппарата во многом определяется профессионализмом и компетентностью чиновников, занимающих высшие должности и непосредственно отвечающих за работу департаментов, управлений и отделов. Именно они руководят целевыми программами и принимают прямое участие в разработке различных аспектов государственной политики. В конечном итоге от них в большой степени зависит административный потенциал государства, т.е. способность выдвигать ясные цели и устанавливать четкие приоритеты, а также добиваться их осуществления.

В целях гибкого руководства и достижения необходимого качественного состава этой категории служащих во многих странах Запада появились специальные структуры, отвечающие за работу с высшими чиновниками, обеспечивающие отбор кандидатов, их профессиональное развитие и оценку результатов деятельности. Речь идет о создании специального института - службы высших государственных служащих.

Эта Служба (Senior Executive Servicе) была организована в 1979 г. в ходе проведения реформы госуправления. Она представляет отдельную персональную систему в органах исполнительной власти, насчитывающую около 8 тыс. карьерных и некарьерных служащих, занятых на ключевых постах в 75 ведомствах. Они занимают промежуточное положение между политическими руководителями, назначаемыми президентом, и остальными федеральными госслужащими.

Непосредственное управление данной группой осуществляет специальный отдел (Office of executive & management policy), созданный в 1993 г. и отвечающий за координацию работы федеральных ведомств и Управления по персоналу, в состав которого он входит.

Существует четыре типа назначений на карьерные и общие должности:

карьерное назначение посредством конкурентного отбора на основе модели управленческой квалификации на карьерные должности;

некарьерное назначение, проводимое Службой управления персоналом на общие должности;

временное назначение на срок не более трех лет на общие должности для выполнения специальных работ;

чрезвычайное назначение на срок не более 18 мес. на общие должности в случае особых обстоятельств.

Прием на должности Службы высших руководителей основан на принципах конкурентности и открытости. Чтобы занять соответствующий государственный пост, необходимо пройти конкурсные экзамены и победить в открытой борьбе с другими кандидатами. Помимо конкурса существует альтернативный путь поступления - через участие в специальной обучающей программе.

В каждом федеральном ведомстве создается Совет по управленческим ресурсам, который определяет процедуру найма и отбора на руководящие должности. Этот процесс включает объявление об имеющихся вакансиях, предварительное собеседование работника отдела кадров с кандидатом, углубленное изучение последнего и рекомендации Совета о соответствии кандидата требованиям, предъявляемым данной должностью. Затем все документы направляются в Квалификационную комиссию, состоящую в основном из карьерных чиновников различных министерств, которая решает вопрос об уровне компетенции и соответствии кандидата необходимым требованиям. Отбор кандидатов осуществляется Комиссией по нескольким критериям: наличие управленческого опыта во всех сферах компетентности; наличие специальных и уникальных качеств, обеспечивающих успех в работе; успешное прохождение специальных учебных программ для руководителей.

Все кандидаты оцениваются в соответствии с моделью управленческой компетентности. В 1997 г. она была пересмотрена в связи с тем, что от руководителей потребовались новые знания и качества. Разработка модели основывалась на научных исследованиях, изучении опыта работы наиболее успешных органов государственной власти и частных компаний, а также предложениях, поступивших от специалистов по управлению персоналом и самих высших госслужащих.

Структура модели включает три элемента. Во-первых, определены пять сфер компетентности, составляющие фундамент управленческой квалификации. Это руководство изменениями, руководство персоналом, управление ресурсами, достижение результатов в работе, коммуникации и формирование коалиций.

Во-вторых, в каждой сфере установлены необходимые качества руководителя (например, чтобы уметь управлять ресурсами, руководитель должен быть компетентен в трех областях - управление финансами, человеческими ресурсами и технологиями).

В-третьих, дополнительно даны описания ключевых характеристик деятельности и поведения руководителя в соответствии с квалификационными требованиями.

Эта модель является общей для всех уровней госуправления. Она дает методическую основу для определения потенциальных лидеров, разработки учебных программ, составления планов профессионального развития высших руководителей и организаций.

Один из наиболее ответственных моментов в процессе отбора кандидатов - подготовка особого квалификационного документа с описанием полученного опыта и упором на достигнутые результаты. Кандидатам рекомендуется придерживаться следующей схемы: сначала дать краткое описание своего опыта руководящей работы, а затем представить свою профессиональную деятельность на основе четырехступенчатой модели: 1. Проблемы/Вызовы (какие проблемы они решали); 2. Контекст/Среда (в какой среде они действовали); 3. Действия/Акции (что конкретно они делали); 4. Результат действий (каков результат их работы).

К числу самых острых вопросов относится система оплаты и стимулирования руководителей. Указом президента США для высших руководителей установлено шесть категорий должностных окладов - от 102,3 тыс. долл. (первая категория) до 118,4 тыс. долл. (шестая категория). Уровень оплаты определяется главой ведомства индивидуально для каждого руководителя и зависит от его квалификации, результатов работы, обязанностей и ответственности, а также заработной платы в частном секторе на аналогичной должности. Если руководитель демонстрирует высокие показатели выполнения своих должностных обязанностей или расширяется сфера его ответственности, то через год основная ставка может быть повышена.

Кроме того, существует 22 вида материального поощрения для карьерных чиновников и 11 видов для политических назначенцев. При успешном выполнении обязанностей они могут получить в конце года премию в размере 5 - 20% оклада. Помимо этого для особо отличившихся служащих установлены две президентские награды, составляющие соответственно 35 и 20% их годовой заработной платы. Гласность и четкое определение всех видов поощрения и льгот позволяют не только контролировать доходы руководителей, но и создать систему их мотивации.

Особая роль отводится обучению высших чиновников и разработке программ, направленных на развитие отдельных сфер компетенции руководителей. Предлагаются пять учебных программ: “Управление персоналом” (1 неделя), “Управление для результатов” (1 неделя), “Управление ресурсами” (3 дня), “Переговоры на основе интересов” (2 дня), “Управление изменениями и формирование коалиций” (2 недели).

Наибольшее распространение получили три формы профессионального развития - обучение, ротации и стажировки. Кроме того, высшим чиновникам рекомендуется иметь индивидуальный план развития, направленный на совершенствование профессиональных и управленческих навыков, повышение творческого потенциала.

Одним из инструментов улучшения качества руководства является специальная методика измерения эффективности лидерства, позволяющая определить степень компетентности руководителя и потребности в развитии персонала организации в целом и отдельных служащих. Установлены также ежегодная оценка уровня выполнения должностных обязанностей для всех высших чиновников (по балльной системе) и их аттестация каждые три года.

Рекрутмент во всем мире развивается бурно в странах с эффективной экономикой. На рынке выделяются лидеры, которые выполняют до 30% мирового объема услуг, а регионы, где отрасль наиболее сильно развивается — это Европа (40% рынка) и Северная Америка (30% рынка).

Рассмотрим локальные рынки услуг по подбору и отбору персонала отдельных лидирующих стран. Рынок рекрутмента США . Объем полученной выручки на рассматриваемом рынке за последние 5 лет ежегодно увеличивается в среднем на 20%. Наибольшая динамика роста выручки наблюдалась в следующих сегментах: услуги по временно-постоянному переходу — 38,5 % в год; услуги по лизингу персонала — 28,0% в год; услуги по временному предоставлению профессионалов и специалистов — 27,8% в год; услуги по временному предоставлению ИТР и специалистов информационных технологий — 24% в год; услуги по трудоустройству и подбору — 22% в год.

В Северной Америке в данной отрасли вовлечено 25 тысяч компаний. Рассматриваемый бизнес является основным, то есть занимает более 80% для 10 тысяч компаний. Более 1000 компаний обслуживают компании рекрутерского бизнеса. Многие компании в отрасли объединены в организации по профессиональному признаку. Насчитывается 26 национальных и более 10 международных Ассоциаций, Старейшая из них — National Association of Personnel Services (NAPS), была создана в 1961 году и
объединяет 1500 компаний.

С другой стороны многие правительства европейских стран, в частности, Бельгии, Франции, Люксембурга, Нидерландов, Норвегии и Испании ограничивают лицензиями деятельность рекрутинговых компаний в рамках работы только в одном направлении кадровых услуг. Во Франции, например, фирмы по временной занятости, по закону, не могут рекламировать и заниматься оказанием услуг по подбору на постоянную работу. Тем не менее, для клиента — работодателя разрешается нанять на постоянной основе временного работника в конце срока его временного найма.

Азиатско-Тихоокеанский регион. Азия — это не одно место, а регион многих культур, и деятельность сильно изменяется от страны к стране. В Китае, например, рекрутинговые компании не могут действовать без лицензии, получить которую достаточно затруднительно, а в Корее государственные кормы запрещают зарубежным корпорациям делать инвестирования в сферу услуг. Эксперты выделяют четыре области с наиболее активными рынками труда: Австралия, Япония, Сингапур и Гонконг.

Австралия. За последние годы, общая выручка от кадровых услуг возросла с 60 миллионов австралийских долларов (45 млн. долларов США) до 221 миллиона австралийских долларов (165 млн. долларов США).

Труд приходит на рынок быстро и быстро поглощается им, набор персонала — важен также как и продажи. Сочетание в Сингапуре низкой безработицы и высокого спроса сдвигает баланс в пользу кадровых фирм, которые могут дополнить пул локальных претендентов кандидатами, найденными из широкодиапазонной международной сети. Правительство Сингапура облегчает удовлетворение высокого спроса, поначалу оно поддерживало сравнительно не зарегулированный рынок.

Существующие нормы относятся к постоянной занятости, где все регламентировано лицензированием, чем на условия занятости. Это также облегчает получение виз иностранными работниками, подобранных для заполнения специфических позиций.

Гонконг. Несмотря на принадлежность к Китаю, экономика Гонконга оживлена, и рынок труда продолжает быстро развиваться. Серьёзный дефицит необходимых навыков создал необычные условия работ. На сильном, но интенсивно меняющемся рынке постоянной занятости, молодые профессионалы имеют тенденцию менять места работы каждые 12-14 месяцев, что делает там постоянную занятость работников похожей на временную или контрактную занятость в традиционном понимании. Нехватка квалифицированного труда создала больше возможностей для работы женщин, в Гонконге для женщин существует большая вероятность, чем на Западе, достигнуть значительных позиций (должностей).

Прогнозируется высокая активность в найме в Гонконге, так как инвестиционные банки и многонациональные корпорации внедряются туда, чтобы заняться бизнесом на материковом Китае и других развивающихся рынках.

При отсутствии работника требуемой квалификации кадровые компании ищут его зарубежом, независимо в Сиднее, Нью-Йорке, Лондоне, чтобы заполнить позиции, особенно в инвестиционных, банковских структурах и в многонациональных корпорациях. Как и в Сингапуре, международный рекрутмент стал необходимостью для кадровых компаний Гонконга.

Спасибо Loriowar за приглашение на Хабр. Я уже давно почитываю, но никогда не писала. Я сама IT рекрутер из Канады, и мне очень прикольно читать, как программеры воспринимают процесс рекрутмента и hr-ов. Я сама когда-то пыталась стать программистом, прошла весь угар поиска работы да еще в чужой стране, на чужом языке, да и в момент обвала рынка dotcom-ов. Потом мне надоело извиваться как угорь на сковородке перед тупыми рекрутершами, и я решила стать одной из них. Я думала, что никогда не буду вести себя как они, но пришлось, сама логика найма принуждает к этому. Так что я знакома с претензиями обеих сторон к друг другу.

Я несколько дней мылилась, не знала с чего начать. Специфика североамериканского рекрутмента мне знакома досконально, но что будет интересно Хабру не совсем уверена. Я просто решила начать с описания агентской кухни, а дальше как пойдет. Если интересно, сами темы задавайте.

Кстати, рекрутмент в Штатах и в Канаде устроен одинаково, кроме некоторых аспектов, вызванных различиями в законодательстве и иммиграционной политике. А так, методы, подходы, инструменты все одинаковые.

Вот, кстати, и первое отличие — в Штатах до сих пор существуют агентства называемые Employment Services/Placement Consultants/Job Placement Agency и т.п. Они берут оплату с кандидатов за факт трудоустройства. В России такие фирмы, кажется, называются кадровыми агентствами. В Канаде, и по-моему в Англии, данный вид деятельности запрещен законодательно т.к. считается неэтичным. Зная как устроен рекрутмент, и так как я сама канадоска, я в принципе согласна, что нельзя брать оплату с кандидатов за трудоустройство. Во-первых, это фактически является покупкой должности и, потенциально, возможностью отката и подмазки. Такие агентства могут откатывать корпоративным hr-ам и устраивать тех, кто больше заплатит, что напрямую противоречит интересам работодателя нанять наиболее квалифицированного сотрудника, и создает нечестную конкуренцию среди соискателей. Во-вторых, даже если нет никаких взяток, обычно такие агентства требуют подписания эксклюзивного соглашения. Это означает, что кандидат им заплатит в любом случае, даже если найдет работу сам. Это вообще беспроигрышный вариант. Понятно, что человек не может долго сидеть без работы и процентов 80-90 все равно устроятся, даже если их placement consultant будет сидеть и курить бамбук. Но он конечно этого делать не будет, а будет создавать вид бурной деятельности. До эпохи интернета подобные агентства продавали доступ к их эксклюзивной базе вакансий. Естественно, проверить какие вакансии там были реальными, было невозможно.

Я сама как-то для прикола обратилась в подобное агентство, чтобы посмотреть как они раскручивают на бабки. Я жила в Штатах по супружеской визе без права работы. И я и они прекрасно знали, что по моей специальности (HR, рекрутмент) американские работодатели визу не спонсировали. Но они готовы были взять мои $$$, чтобы помочь мне с трудоустройством. Надо заметить, что таких агентств становится все меньше. Все сайты с советами по поиску работы рекомендуют кандидатам не работать с фирмами, которые берут оплату не с работодателя. И, наверное, такой бизнес со временем отомрет.

Outplacement Firms/Agencies — их нанимает бывший (не будущий) работодатель для сокращенных сотрудников. Это какой-то микс карьерного консультирования и кадрового агентства. Такие фирмы помогают сокращенным сотрудникам составить резюме, искать работу, позиционировать себя на рынке, могут их рекомендовать другим своим клиентам. В принципе полезно для тех, кто лет 20 просидел в одной конторе, а мир за это время изменился. Но истинная роль таких контор — это завести увольняемого сотрудника в комнату, сообщить о решении, собрать монатки и вывести из офиса, и проделать все это так, чтобы не было нервного срыва. Просто hr-ы и непосредственные начальники, естественно, не хотят сами заниматься массовыми сокращениями.

Temp (Temporary Placement) Agency — это агентства по временному трудоустройству. К IT-шникам они особого отношения не имеют. Они занимаются мелкими клерковскими позициями и голубыми воротничками. Работники являются сотрудниками агентства и выполняют краткосрочные задания, работают на подменах для клиентов такого агентства на почасовой оплате. Агентство просто берет себе определенную маржу. Очень часто такие временные договора используются в качестве испытательного срока. Работодатель может сам найти кандидата, нанять его через временное агентство, а через 3-6 месяцев взять в штат. Самым ярким примером такого агентства известным во всем мире является Kelly Services.

Staffing/Recruitment Agency — это обычные рекрутерские агентства, с которыми мы все знакомы. Это песня, это целый мир, который заслуживает отдельной статьи. Так что продолжение следует.

Читайте также: