Реинжиниринг характеристика и значение реферат

Обновлено: 07.07.2024

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей. Вот о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

Что такое реинжиниринг.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжи ниринговую деятельность. Помимо организационных обязан­ ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет , состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласова­ния интересов различных рабочих команд и решения конф­ ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­ тивное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжи­ ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­ дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каж­дый из которых ответственен за обновление отдельного дело­ вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные ме неджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан­ ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким об разом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир­ мы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­ онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­ альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг в действии.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.


  • "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;

  • "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;

  • "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;

  • "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

В качестве еще одного примера успешного реинжиниринга авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая — будь она независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM. Эта область деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок клиентов — чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому представителю по Federal Express.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому его требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!

IBM Credit разработала также в помощь координаторам новую, усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда.

Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого безо всякого увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью соответствует данному определению реинжиниринга.


  • Реинжиниринг — это не автоматизация вообще, в пер­ вую очередь — не автоматизация существующих процессов.

  • Это не программные действия, которые перестраивают существующие информационные системы, переводя их на бо­ лее современные технологии. Программные нововведения часто не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

  • Реинжиниринг — это не такие изменения бизнеса, при которых при снижении спроса на продукцию фирмы произво­ дится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, нацелен на производство большего меньшими силами.

  • Реинжиниринг — это не реорганизация и не построение плоской структуры организации (хотя реинжиниринг может на самом деле продуцировать плоские оргструктуры). Про­ блемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.

  • Реинжиниринг — это не движение за постоянное повышение качества. Между программами по улучшению качества работ и реинжинирингом есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что давно уже де­ лается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процес­ сы и заменяет их на совершенно новые.

Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Применительно к специфике российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта в той сфере дея­ тельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах дея тельности организации. Реализация проектов реорганиза­ ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ ям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее со противление переменам.


  1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например опре­ деление ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа­ ты работы конкурентов или опыт других компаний.

  2. Определение масштаба и конечных целей проек­ та, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

  3. Планирование процесса, осуществляемое специа­ листами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение дли­ тельности производственного цикла, оптимизация функции 18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и кон­троля за его эффективностью.

  4. Определение структуры организации и кадро­вой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых про­ цессов. Нужно проанализировать и определить организацион­ ные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это помо­ жет определить различные структурные единицы, рабочие вза­ имоотношения, распределение полномочий, позволит спрог нозировать количество и виды должностей, необходимый уро­ вень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

  5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатацион­ ным характеристикам новых технологий и оценивается их воз­ действие на работу организации. На основании этого произво­ дится выбор технологий, эффективных для данной организации.

  6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (со­ став, расположение, назначение, функциональные особенно­ сти и др.), согласуются планы и проекты помещений и необ­ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

  7. Осуществление внутренней политики предпри­ ятия и оценка влияния действующего законодательства. Опре­ деляются сферы, где для реализации выбранных решений не­ обходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ран­ них этапах проекта и нужно как можно раньше решить, воз­ можно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

  8. Мобилизация ресурсов для осуществления про­ екта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отда­ чи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том чис­ле капитальных и затрат на реализацию), оцениваются пре­ имущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы при зван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ ветственных по каждому направлению. Необходимо исполь­ зовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выпол­ нения.

  9. Внедрение. В процессе реинжини ринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускорен­ными темпами реализовать. Для проверки действенности вы­ работанных подходов и рекомендаций к разработке новых биз­ нес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных про­ демонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

В российских условиях стратегическая за­дача предприятия — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершен­ ствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрени­ем новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной Рос­ сии законотворческая активность настолько велика, что за ме­сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно­ сят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инст­ румент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возни­ кают каждый раз, когда предстоит заключить очередной дого­ вор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются спе­ циальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным реше­ нием этой задачи с точки зрения реорганизации данного биз нес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким ин­ струментом для многих тысяч специалистов в России и за ру­ бежом стала справочная правовая система Консультант, кото­ рая активно используется в ряде российских банков.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Читайте также: