Реферат взаимоотношения с персоналом

Обновлено: 18.05.2024

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой:

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией •определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).

Настоящая статья посвящена анализу проблем, возникающих именно при взаимодействии с сотрудниками, поэтому те, кого интересует выстраивание и описание бизнес-процессов, могут дальше не читать. В центре нашего внимания — качество организации информационного обмена как одна из ключевых составляющих эффективного взаимодействия с персоналом компании.

Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес- целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием мы подразумеваем такое, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.

Однако следует различать взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют тот, кто его организует, чтобы решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в этот процесс. Последний может выбирать:

- вступить в процесс взаимодействия (например, обмена информацией) или не делать этого, если это ему невыгодно или угрожает его интересам. А у организатора взаимодействия нет возможности сделать подобный выбор: взаимодействие ему необходимо, поскольку иначе он не реализует свои цели и задачи. Из этого следует, что рядовой сотрудник может выбирать включаться во взаимодействие или нет. Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Получается, у собственника вообще нет выбора! Являясь владельцем компании, он изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними.

Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия — невыполнение фирмой своих задач (т. е. ситуация, когда управленческое действие не приводит к намеченному результату), из-за чего ее работа оказывается нерезультативной. Однако этого критерия недостаточно для адекватной оценки эффективности взаимодействия, поскольку результативность может быть продемонстрирована в краткосрочной перспективе.

Что же должен сделать собственник (или руководитель, который тоже является заложником своих подчиненных) для того, чтобы наладить в своей компании эффективное взаимодействие с персоналом?

Прежде всего ему надо четко понимать, что сбой во взаимодействии возникает тогда, когда одна сторона не понимает или не принимает того, что ей говорит другая и, соответственно, реагирует на информацию не так, как от нее ожидают.

Сопоставлять интересы сотрудника и компании (1ур)

Не надо тешить себя иллюзиями о том, что другие будут болеть вашими интересами. Спору нет, хорошо, когда это так! Но наемный сотрудник — прежде всего человек. Он не ваш родственник (хотя и родственники подводят), не ваш закадычный друг (хотя и друзья предают), он не переживает за вас и не любит вас (хотя и любовь проходит со временем), он просто человек, который предан главным образом себе и своим интересам. И он будет лоялен и верен тому, кто считается с его интересами и помогает ему реализовывать их. Сотрудник, который понимает, что организации и / или руководителю безразличны его потребности, и он не сможет удовлетворить их на этой работе, либо увольняется, либо остается, но эффективности ожидать от него не приходится. Лучше бы уволился! Таким образом, взаимодействие может быть эффективным, если каждая и вовлекающая, и вовлекаемая сторона получает возможность реализовать свои интересы. Казалось бы, все просто, однако в ежедневной практике компаний даже здесь возникают сбои. Проиллюстрируем эту мысль.

Установить правила игры (1ур)

Собственник должен максимально четко и понятно донести до сотрудников то, чего он от них хочет, а также проверить, как они его поняли. Это, вопреки распространенному мнению, вовсе не означает, что ему следует придумать цели, которые смогут разделить сотрудники. Понять, не значит принять как свое. Давайте говорить серьезно. Невозможно сделать заветной мечтой и устремлением всех сотрудников идею о том, чтобы заработать для владельца их компании сумму, на которую он сможет купить себе виллу на Канарах.

А потом узнали, как легко эти цели были отброшены. О каком эффективном взаимодействии может идти речь в данном случае?

Установив четкие и нерушимые правила игры, работодатель, конечно, рискует тем, что не все будут готовы принять их и прийти к нему работать. Но зато существенно снижает риск неудовольствия и разочарования из-за нереализованных ожиданий. У компании свои правила, — это понятно, простительно и никогда ни у кого не вызовет недовольства, поскольку в чужую игру можно не играть. Но компании не простят, что надежды не сбылись: это всеми и всегда воспринимается как обман. К тому же сотрудники считают, что обмануть обманщика не зазорно! Опять-таки лучше бы просто уволились!

Уделяя внимание правилам игры, к которым может относиться и корпоративная культура, и порядок общения, и условия работы, и многое другое, собственник (и руководитель) создает базу для эффективного взаимодействия. Если эти правила будут общеизвестны и понятны, в компанию придут те, кто считает, что играть по ним интересно.

Когда мы говорим о конкретной должности, под правилами игры можно подразумевать модель компетенций, те же самые KPI’s, регламенты и стандарты. Разработка таких характеристик должности может устранить причины сбоев во взаимодействии.

Подобрать соответствующий персонал (1ур)

Собственно взаимодействие с сотрудником, как было проиллюстрировано выше, начинается еще до его принятия в компанию. Но проблемы в системе взаимодействия становятся очевидны именно в процессе работы.

Бесполезно налаживать взаимодействие с человеком, интересы которого отличаются от предлагаемых ему компанией в рамках определенной должности. Поэтому компания должна стараться подбирать сотрудников в соответствии со своими целями, задачами, моделью компетенций и другими характеристиками должностей.

Все очень просто, надо только определить, насколько обычная поведенческая модель человека соответствует поведенческой модели должности. Узнать это можно оценив компетенции кандидатов на вакантную должность с помощью различных инструментов, перечень которых включает в себя, например, тесты способностей и достижений, интервью по компетенциям, личностные опросники, упражнения, построенные на основании рабочих ситуаций, центр оценки. Невнимательность и неразборчивость при отборе кандидатов приводит к тому, что должность занимает тот, кто при всем желании

не может выполнить эту работу успешно, результативно и эффективно. Рассмотрим пример.

У компании есть проблема - сотрудники регулярно опаздывают. Фирма несет убытки из-за недовольства клиентов, партнеров. Принимается решение штрафовать опоздавших. Компания считает, что сотрудники не будут опаздывать, стремясь избежать наказания. Вроде бы все правильно. Но посмотрим, как на данные меры реагирует персонал. Дисциплинированные сотрудники приходят на работу вовремя и, соответственно, никак

Корректно поставить цели и задачи (1ур)

Установив правила игры, определив модель компетенций должности, подобрав соответствующего сотрудника, руководитель должен правильно поставить перед ним цели и задачи: объяснить, что и в какие сроки надо сделать, обозначить способы решения задач, выделить необходимые ресурсы (т. е. найти оптимальное соотношение результативности и эффективности деятельности).

Любая ли цель хороша? Ни в коем случае! Очень важно, чтобы цель, которую мы ставим перед сотрудником, была корректна. Здесь можно вспомнить SMART-цели, но в первую очередь руководителю следует сделать так, чтобы поставленная цель была подконтрольна сотруднику, т. е. чтобы у него была возможность влиять на ее реализацию.

Руководитель должен формулировать и транслировать цели, учитывая закономерные поведенческие реакции нормального человека.

Обеспечение эффективного взаимодействия перестает быть серьезной проблемой, если руководитель адекватно прогнозирует возможные реакции персонала (не каждого конкретного работника, а общую тенденцию) на те или иные действия компании. Например, если деятельность менеджмента ставит под удар доход сотрудников, они, естественно, будут предпринимать определенные меры самозащиты.

Человеку свойственно реализовывать цель самым простым из доступных способов. Об этом свидетельствует следующий пример, описывающий сбой во взаимодействии.

Кому же руководитель должен уделять больше сил (времени и других своих ресурсов)?

Неточная трансляция целей приводит к тому, что руководитель отдела продаж неверно понимает свои функции, и вследствие этого в более долгосрочной перспективе возникает комичная и до боли знакомая ситуация: 20% сотрудников выполняют 80% плана.

Можно ли этого избежать? Безусловно. Поручая сотруднику работу, надо задумываться над тем, какие есть пути достижения цели и какие из них он должен выбрать для обеспечения не только результативной, но и эффективной работы компании.

Руководитель должен адекватно оценивать, позволяют ли управленческие инструменты корректно транслировать цели компании персоналу.

Руководство фирмы располагает набором инструментов, позволяющих транслировать цели. Один из них - система вознаграждения. Если она непродуманна, это приведет к сбою во взаимодействии. Приведем пример.

Проанализировать и скорректировать свое понимание взаимодействия (1ур)

Владелец бизнеса должен понимать, что именно сотрудники зарабатывают для него деньги, а не он выплачивает им зарплату. Если собственник осознает это, ему, вероятно, проще будет принять то, что работник может в любой момент расторгнуть свой контракт с компанией и унести приобретенные знания, навыки, а также заработанные деньги.

Как было упомянуто ранее, чем выше уровень руководителя, тем более зависимо его положение и тем меньше у него возможностей принимать решения относительно организации взаимодействия. Правильное понимание значения персонала для реализации важным ему самому целей и задач поможет собственнику избежать появления многих причин возникновения сбоев во взаимодействии, однако немаловажно роль в предотвращении этих сбоев играет и личное мастерство руководителя.

Повышать свою компетентность (1ур)

Появляется все больше компаний, увеличивается число рабочих мест, растет спрос на квалифицированных специалистов, соответственно, сотрудник получает более широкие возможности выбора. И чем выше его квалификация, тем шире эти возможности. Вследствие этого повышаются требования к компетентности руководителя, которая проявляется, в том числе, и в умении наладить эффективное взаимодействие с сотрудниками.

Ниже приведен далеко не полный перечень задач, с которыми должен умело справляться руководитель, решения которых ожидают от него те, с кем он должен наладить взаимодействие, т. е. его подчиненные:

организовать, контролировать и обеспечивать ресурсами рабочий процесс;
общаться (учитывать особенности восприятия, слушать и слышать, четко и ясно излагать свои мысли, корректно и конструктивно вести себя в конфликтных ситуациях);

консультировать и выполнять функции тренера, давать и получать обратную связь;

оказывать помощь в решении проблем, которые сотрудник не может разрешить самостоятельно.

Обеспечить оптимальную скорость и корректность передачи информации (1ур)

Для собственника компания является инструментом реализации его амбиций. Эффективность этого инструмента зависит от того, насколько быстро он реагирует на управленческие воздействия со стороны собственника. Прекрасно, если владелец говорит:

Диалог механика и капитана парохода.

Как ни парадоксально, но для того чтобы подобного не происходило, руководитель должен выполнить все задачи из предложенного выше списка, обеспечивая эффективное взаимодействие с персоналом.

Важнейшей задачей работы предприятий в условиях рыночной экономики является получение прибыли. А для получения прибыли необходимо правильное планирование социально-трудовых показателей для обеспечения полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, а продуктивность труда будет высока только в том случае, если на предприятии создаются нормальные условия для работы персонала и обеспечивается нормальный уровень оплаты труда и достойное качество жизни работников. В масштабах страны это означает достижение надлежащего экономического роста и получение наибольшего национального дохода, при перераспределении которого и получают выгоды как работодатели-предприятия, так и сами работники.
[sms]Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяются главным образом состоянием рабочей силы (персонала предприятия) государства, уровнем развития трудового или человеческого потенциала, а, следовательно, качеством персонала предприятия.

Из вышесказанного можно сделать вывод об актуальности рассмотрения данной темы, особенно в рамках курса по управлению персоналом для будущих специалистов по менеджменту.

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т. д.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Предметом исследования является персонал предприятия в современных условиях.

Объектом исследования является персонал ООО "Кедр" (ателье по пошиву одежды "Золушка").

Цель работы: рассмотреть персонал предприятия как объект управления.

Дать понятие и рассмотреть классификацию персонала предприятия.

Рассмотреть структуру персонала ООО "Кедр" (ателье по пошиву одежды "Золушка").

Дать предложения и рекомендации предприятию.

1. Понятие и классификация персонала предприятия

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуг служит основой планирования необходимого для их производства количества персонала.

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное определение.

В теории управления персоналом существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х годах Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части [Кибанов А.Я. Управление персоналом предприятия. - М, 2000, стр. 56].

основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т. д.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы:

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Кроме того, различают руководителей:

высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители);

среднего уровня (начальники цехов и подразделений);

нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т. д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10 % общего бюджета времени менеджеров; на среднем - 50 %; на низшем - около 70 %) [Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - М., 2002, стр. 39].

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.).

Специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.).

Служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

2. Структура персонала ООО "Кедр" (ателье по пошиву одежды "Золушка")

Наименование: ООО "Золушка".

Адрес (юридический и фактический): РФ, г. Новосибирск, ул. Фрунзе, д. 5, оф. 710, т. 22-22-25.

Общая площадь: 35 км2

Основной вид деятельности: пошив одежды.

Структура персонала данного ателье подпадает под классификацию персонала по теории управления. Я приведу ее:

Управляющий высшего уровня - генеральный директор (1 чел)

Управляющие среднего уровня - менеджер по персоналу (1 чел), менеджеры по продажам (3 чел), менеджеры по поставкам (3 чел);

Управляющие низшего уровня - мастер отдела кроя (1 чел), мастер отдела пошивки (1 чел);

Основные рабочие - раскройщицы (5 чел), портнихи (7 чел);

Вспомогательные рабочие - наладчик швейного оборудования (1 чел), водители (3 чел).

Собственники данного предприятия - супружеская пара Скворцовых - на предприятии непосредственно трудовой деятельностью не занимаются.

Если отметить текучесть кадров, то на предприятии в среднем в год теряет до 3 % рабочих от общей численности работников и столько же принимает. Из них 1 % уволены за различные нарушения трудовой дисциплины, а остальные 2 % по собственному желанию. На предприятии также отмечается за последние годы небольшой экономический рост.

Если данных работников рассматривать в качестве рабочей силы, то про них можно сказать, что они занятые.

Если рассматривать их статусы в занятости то получается следующая картина:

Генеральный директор - наемный постоянный работник;

Менеджер по персоналу - наемный временный работник; один из менеджеров по продажам - неоплачиваемый работник семейного предприятия (дочь владельцев), другие - постоянные наемные работники; менеджеры по поставкам - постоянные наемные работники;

Управляющие низшего уровня - мастер отдела кроя и мастер отдела пошива - постоянные наемные работники;

Основные рабочие - постоянные наемные работники;

Вспомогательные рабочие - постоянные наемные работники.

Проанализировав структуру персонала данного предприятия, можно сделать следующие выводы:

По моему мнению, структура персонала довольно эффективна с точки зрения теории управления персоналом, единственно, что встает вопрос об окупаемости такого количества управленческих работников на этом, по сути, некрупном предприятии. Меня смутило наличие трех менеджеров по продажам и трех менеджеров по поставкам. Но если на этом предприятии структура персонала именно такова, то, принимая во внимание, что это ателье осуществляет свою деятельность уже довольно продолжительное время (а именно 5 лет) и по всем внешним признакам не без прибыли, то значит, такая структура достаточно эффективна.

3. Предложения и рекомендации

Итак, структура персонала ООО "Кедр" довольно эффективна с точки зрения теории управления персоналом, из этого следует, что, во-первых, менеджер по персоналу правильно рассчитал потребности ателье в работниках, и во-вторых, очень успешно справился со своей работой при начальном формировании коллектива, а в-третьих, сейчас тоже успешно выполняет свои функции.

Однако наблюдается текучесть кадров. Работа с персоналом далека от совершенства, не соответствует теории. Чтобы уменьшить текучесть кадров предлагаю следующее:

Создание более гибкой и грамотной системы отбора персонала. Включение в отбор методов психологического тестирования, тестов на профпригодность.

Введение денежного стимулирования новаторских идей для совершенствования производства.

Создание системы обучения и повышения квалификации как непосредственно на производстве, так и в ИПК.

Создание условий для большей мотивации персонала к работе. Повышение заработной платы и расширение производства за счет извлекаемой экономической прибыли

Создание нормальных санитарно-гигиенических условий на рабочих местах.

Соблюдение этих условий позволит уменьшить текучесть кадров, уменьшить ущерб от необходимости постоянно тратить время и деньги на обучение вновь принимаемых рабочих, создать крепкий сплоченный коллектив.

Итак, мы рассмотрели персонал предприятия как объект управления, подведем основные итоги:

К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Для управляющего предприятием очень важно изучить методику контроля над рабочей силой и персоналом, так как это во многом поможет ему сформировать правильный и эффективный кадровый состав на своем предприятии, от которого будет зависеть вся работа предприятия, в том числе и его прибыль.

В практической части работы была рассмотрена структура персонала в ателье. Для меня она показалась довольно разумной и эффективной, видно, что у данного предприятия хороший менеджер по персоналу.

В заключение еще раз хочу отметить актуальность вопроса о рабочей силе и персонале, особенно для тех, кому это может пригодиться в осуществлении его профессиональной деятельности.

1. Разработка проекта повышения эффективности деятельности управленческого персонала.

2. Анализ функций, выполняемых персоналом и затрат на их осуществление.

3. Сущность и основные принципы функционально- стоимостного анализа (ФСА).

4. Функционально- стоимостной анализ- как универсальный метод, объединяющий различные методы исследований функций управления.

5. Показатели качества функций управления.

6. Характеристика основных этапов функционально- стоимостного анализа (ФСА).

7. Особенности схемы служебного роста в Японии.

8. Кадровый резерв. Виды и этапы формирования кадрового резерва.

9. Характеристика структуры плана работы с резервом руководящих кадров.

10. Оценочные показатели, снижающие трудовой вклад работника.

11. Важнейшие методы оценки управленческого персонала.

12. Процесс отбора кандидатов на вакантную должность.

13. Функциональные взаимосвязи между участниками проведения аттестации персонала.

14. Основные типы аттестации персонала.

15. Организация аттестации персонала.

16. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала.

17. Кадровая политика Республики Беларусь.

18. Механизм формирования государственной кадровой политики.

19. сущность и содержание концепций стратегии кадровой политики.

20. Цели и задачи кадрового контроллинга.

21. Структура типового оперативного плана кадрового планирования.

22. Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

23. Место и роль кадровой политики в политике организации.

24. Сущность, состав и содержание функциональных подсистем системы управления персоналом.

25. Характеристика основных типов организационных структур системы управления персоналом.

26. Системы управления персоналом организации и их важнейшие функции. Состав подсистем.

27. Цели и функции системы управления персоналом.

28. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом.

29. Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией.

30. Философия управления персоналом. Характеристика разновидностей философии управления персоналом (на примере японской, американской, российской, германской и др. систем управления персоналом).

31. Методы построения системы управления персоналом.

32. Тейлоризм как теория и организация труда. Место работника в управлении персоналом в тейлористской модели труда.

33. Современные системы управления персоналом: карьерная, договорная, коллективистская (Япония, США, Германия) и др.

34. Роль персонала в виртуальной организации.

35. Теории человеческого и социального капитала как отражение повышения роли персонала в современном производстве.

36. Тенденция деградации трудового сознания и трудовой этики.

37. Кадровое делопроизводство и управление информацией.

38. Концепции харизматического лидерства.

39. Факторно- аналитическая и ситуационная теории лидерства. Концепция конституциентов и интерактивный анализ.

40. Управление лидерством в организации. Селекция лидеров.

41. Интеграция лидеров. Устранение деструктивного лидерства.

42. Понятие власти и авторитета. Свойство и формула власти в организации.

43. Модификация власти: партнерство, соучастие, коллективное предпринимательство.

44. Особенности деловой карьеры женщин- руководителей.

45. Влияние социального происхождения и статуса на занятие руководящих позиций.

46. Модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона.

47. Понятие техники руководства Рамочное ( by Exception) управление. Управление посредством делегирования (by Delegation).

48. Управление по целям (by Objectives). Условия эффективности и общий механизм управления по целям.

49. Модели руководства. Гарцбургская модель, ее замысел и основные принципы. Другие современные модели руководства.

50. Руководство персоналом как составная часть культуры организации. Основные этапы внедрения культуроориентированного руководства.

51. Использование различных типов культур в управлении персоналом.

52. Культурологические особенности систем управления персоналом в США, странах Западной Европы, Японии, Китае и России.

53. Особенности руководства группой с преимущественно женским составом. женщина как сотрудник и руководитель.

54. Особенности руководства группой с интернациональным составом. Развитие интернационального менеджмента в современном мире.

55. Особенности руководства молодежью и пожилыми сотрудниками. Особенности взаимоотношений с руководителями различных уровней.

56. Диагностирование и предупреждение конфликта. важнейшие показатели диагноза конфликта. Профилактика конфликтов.

57. Место и роль службы персонала в современной организации. Структура, функции и штаты служб персонала.

58. Особенности кадровых служб в различных странах мира. Службы персонала в России, Западной Европе, США и Японии.

59. Имидж организации как основа маркетинговой деятельности. Международный маркетинг персонала.

60. Основные подходы к оценке персонала. Традиционный подход и его основные установки. Особенности нетрадиционного подхода.

62. Деловая карьера. Карьера руководителей и специалистов.

63. Эргономика как основа оптимизации взаимодействия работника и средств производства.

64. Ротация. Горизонтальное (Job Enlargement) и вертикальное ( Job Enrichment) обогащение труда.

65. Информационная система в организации и ее задачи. Банк данных о персонале. Банк рабочих мест. Банк методов и моделей переработки информации.

66. Использование компьютерных систем и технологий в управлении персоналом. Проблема защиты секретной и конфиденциальной информации и производственная демократия.

67. Права наемных работников в рыночной экономике и их учет в управлении персоналом.

68. Место управления персоналом в системе трудовых правовых отношений. Субъекты юридической ответственности. права и обязанности персонала.

69. Юридические отношения в управлении персоналом. Административная и уголовная ответственность. ответственность за хищения и коррупцию в Республике Беларусь.

70. Управление персоналом в кризисном предприятии.

История государства Древнего Египта: Одним из основных аспектов изучения истории государств и права этих стран является.

Роль химии в жизни человека: Химия как компонент культуры наполняет содержанием ряд фундаментальных представлений о.

Читайте также: