Реферат руководитель и коллектив

Обновлено: 05.07.2024

Управление персоналом представляет собой многогранную систему, в которой выделяются объект, субъект, их взаимосвязи, методы управления, информационная и техническая базы. При системном подходе управление персоналом должно охватывать все направления работы с людьми — привлечение, отбор, приём, профориентацию и подготовку, социализацию и мотивирование, управление конфликтами, организацию оплаты труда, его охрану, использование (организация и нормирование труда, его эффективность) персонала — и подчинять их единой конечной цели — росту эффективности производства.

К числу общих функций чаще всего относят планирование, организацию, координирование (ведение), мотивирование и контроль. Это означает, например, что выполнение таких работ, как исследование рынка труда или обучение персонала, не может быть выполнено без планирования (постановки целей), организации выполнения планов, координации действий, исполнителей и т. д.

Взаимоувязанность и качество выполнения всех этих работ будут определять эффективность всей системы управления персоналом в организации. Общее представление об управлении основными направлениями работы с персоналом дает таблица.

Направления работы и функции руководителей по управлению персоналом организации

Основные направления работы с персоналом	Функции руководителей по управлению персоналом
Планирование	Организация	Координация	Мотивирование	Конт-роль
1. Разработка кадровой политики, стратегии и тактики работы с персоналом	+	+	+	+	+
2. Разработка организационной структуры, распределение задач и функций руководителей по управлению персоналом	+	+	+	+	+
3. Исследование рынка труда	+	+	+	+	+
4. Привлечение персонала	+	+	+	+	+
5. Отбор и прием персонала	+	+	+	+	+
6. Обучение, развитие персонала	+ J	+	+	+	+
7. Мотивирование персонала	+	+	+	+	+
8. Определение трудовых функций, нормирование и организация труда персонала	+	+	+	+	+
9. Охрана труда и здоровья персонала	+	+	+	+	+
10. Учет и оценка результатов и оплата труда персонала	+	+	+	+	+
11. Социализация и трудовая адаптация персонала	+	+	+	+	+
12. Профессиональное продвижение (внутриорганизационная рабочая карьера) персонала	+	+	+	+	+
13. Разрешение конфликтов с персоналом	+	' +	+	+	+
14. Прекращение трудовых отношений	+	+	+	+	+
15. Оценка эффективности управления различными областями работы с персоналом	+	+	+	+	+

Лидерство: сущность и организационное значение

Слово "лидерство" происходит от английского leader - ведущий, руководитель. Лидерство - один из механизмов интеграции групповой деятельности. Возникнув как результат общения и взаимодействия индивидов в составе группы, лидерство является сложным социально-психологическим феноменом.

Характеризуя понятие "лидер", нужно выделить несколько моментов.

Во-первых, лидера не выдвигает группа на соответствующую должность, он спонтанно занимает лидерскую позицию при открытом или скрытом согласии группы.

Во-вторых, он выдвигается на роль неофициального руководителя, с его личностью идентифицируется специфическая система групповых норм и ценностей, которая не исчерпывается системой официально признанных значений.

В-третьих, лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, а и всегда довольно значащей для жизнедеятельности группы ситуации. Для того, чтобы стать лидером группы, индивид должен иметь определённую совокупность личностных, социально-психологических черт. Подчинённые признают преимущества лидера перед другими соответственно его положению, опыту, мастерству, образованию и т.п.; благодаря его харизматическим (харизма - милость Бога, одарённость, исключительность, непогрешимость, святость) свойствам, а также свойствам, которые импонируют подчинённым: человечность, нравственность, доброта и др.

В реальности всё это отображается в добровольном признании исключительности лидера, который побуждает к неуклонному следованию за ним, копированию его действий и в целом его поведения.

Рассматривают две лидерские роли:

- инструментального (делового) лидера;

- экспрессивного (эмоционального) лидера.

В этих двух сферах лидеру предъявляют разные требования, а это предопределяет разные функции, которые должен выполнять инструментальный и экспрессивный лидер.

Лидер может применять власть к своим подчинённым.

Власть принуждением. Это побуждение людей к деятельности против их желания. Такой вид побуждения базируется на страхе перед наказанием. Как инструмент принуждения используют замечание, выговор, штрафы, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу.

Власть влиянием. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами даёт ему побочную силу власти. Подчинённые, которые общаются со своим лидером, ощущают не только его функцию власти, а и волю влиятельного лица, которое стоит над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

Власть компетентностью. Лидер, если профессионально подготовлен, имеет право быть экспертом и "арбитром" по многим производственных проблемам. Подчинённые воспринимают это как властный феномен.

Власть информационностью. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации, лидер большей частью регулирует её доступ к конкретным лицам. Какая информация, такое и поведение людей.

Власть должностным положением. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчинённые, которые взаимодействуют со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера - бригадиром, мастером, начальником цеха, директором. Процесс общения возникает по вертикали "руководитель-подчинённый".

Власть харизмой (авторитетом). Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на проявлении личностных черт или способностей лидера.

Власть награждением. Люди легко подчиняются тем, кто имеет право и возможности награждать, так как все хотят больше получать, повышаться по службе, пользоваться признанием. Человек, который способен влиять на такие ценности, пользуется авторитетом, поэтому его власть может достигать значительных высот.

Деструктивное и терминаторное поведение руководителя

Деструктивные формы поведения связаны с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок.

Выделяют следующие виды деструктивного поведения: противоправное поведение, несоблюдение норм права; административно-управленческая форма; дисфункциональное поведение; эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение; групповое деструктивное поведение; консервативное поведение; имитационное поведение, эгоистические цели камуфлируются псевдо активностью.

Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности.

Существует несколько типов руководителей-терминаторов чаще всего встречающихся в социальных системах управления.

Роль руководителя в формировании коллектива

Одним из аспектов разделения труда является деление на руководителей и подчинённых. Деятельность руководителя определяется как вид профессиональной исполнительно-распорядительной работы в сфере управленческих отношений.

Функция руководства - это совокупность однородных задач, которые повторяются и которые необходимо решать, чтобы обеспечить нормальную жизнедеятельность определенной системы и её перевод из одного состояния в другое, которое больше отвечает поставленным требованиям.

Кадры управления являются составной частью управления. Эта часть системы имеет соответствующую квалификацию, владеет определенными профессиональными знаниями, необходимыми для руководства трудовым коллективом.

По общепринятой классификации управленческие кадры разделяют на три группы:

1. Руководители (менеджеры).

3. Вспомогательный управленческий персонал.

Любую из указанных групп можно поделить на подгруппы. В частности, руководителей, в зависимости от "профиля" коллективов, которые они возглавляют, принято разделять на линейных и функциональных, а от уровня и места в общей системе управления хозяйством - на руководителей соответствующих звеньев управления (высшего, среднего, низшего звена) (рис. ).

К линейным принадлежат руководители (менеджеры), которые направляют, координируют и стимулируют деятельность участников производственного процесса (это директора предприятий, цехов, участков и т.п.).

К функциональным руководителям относят специалистов, которые самостоятельно руководят инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, секторов, групп и т.д. ).

Если работник возглавляет самостоятельный функциональный отдел, то в общей системе управления он является функциональным руководителем, а для определенного отдела - линейным, поскольку относительно этого отдела он выполняет все функции руководства.

Рис. Функциональная структура управления

Применяется также и должностная классификация кадров управления, в соответствии с которой руководителей управления принято разделять на руководителей низового, среднего и высшего звеньев управления.

Руководители высшего звена управления в большей мере определяют общее направление производства (всю сферу взаимоотношений между людьми), её изменчивость и направление развития; руководители среднего звена создают и обеспечивают жизнеспособность структуры; а низовой - стабильность определенных параметров элементов системы и их воспроизведение и устойчивость.

Деятельность функциональных и линейных руководителей каждого уровня имеет свои специфические особенности.

Руководитель, в отличие от других специалистов, обеспечивающих управление, является должностным лицом, которому делегированы (переданы) права и обязанности властного характера. Он может отдавать приказы, распоряжаться, давать указания, обязательные для соответствующих исполнителей. Такими же правами могут владеть и некоторые специалисты, но их компетенции будут ограничены.

Компетенция - это совокупность полномочий, прав и обязанностей, которые имеет должностное лицо. Компетенция зависит от статуса лица в управленческом взаимодействии. Ответственность руководителя и других должностных лиц аппарата управления зависит от чёткости прав и обязанностей.

Главной проблемой функциональной системы является распределение полномочий. На организационном уровне это обнаруживается как проблема выделения функций, а на психологическом - как проблема ролевых неопределённостей в связи с нечёткой иерархией системы ответственности.

Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, укажем, что объективные отличия в их функциях являются причиной отличий психологической структуры их деятельности. Свидетельством этого могут быть отличия в типичных индивидуальных управленческих концепциях.

Функциональный руководитель действует в условиях жёсткой регламентации деятельности. Регуляторами могут быть должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации.

Линейные руководители, учитывая отсутствие полного стандартного перечня задач в своей деятельности, используют свои личностные свойства и черты как главное средство.

Функциональный менеджер работает большей частью в рамках технологического типа деятельности, а линейный наиболее часто действует в нестандартных ситуациях.

Целевые установки в профессиональной деятельности также различаются в этих двух группах руководителей. Если линейный руководитель изменяет своими действиями организационную ситуацию, то функциональный закрепляет те нормативные характеристики деятельности, которые уже сложились и имеются.

Особенности проявляются также и в карьере этих двух типов руководителей. Установлено, что "продвижение" специалистов в границах линейной структуры производства (мастер, начальник участка, начальник цеха, директор предприятия) формирует решительных и ответственных руководителей, а в границах функциональной структуры (инженер-руководитель группы, отдела - главный специалист) более осторожного руководителя, но высококвалифицированного профессионала-специалиста.

Индивидуальные управления линейных руководителей отличаются бóльшим количеством замыслов, чем функциональные стратегические. Они бóльше выявляют проблемных ситуаций, полнее выясняют причины, применяют разнообразнейшие средства влияния на эти причины. У функциональных руководителей, наоборот, прослеживается меньшее количество замыслов и бóльшая специфичность управленческих методов. Для них характерным является применение более стереотипных средств влияния в процессе решения проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной нерешённости некоторых ситуаций, а линейные руководители находят в подобных случаях неординарные решения.

К низовому уровню управления принято относить бригадиров, начальника участка, мастеров, а также руководителей подразделений.

Руководителями среднего звена считают начальников цехов и отделов, их заместителей, в подчинении которых находятся руководители низового звена.

К руководителям высшего звена управления относят директоров предприятия, объединения и их заместителей.

Чтобы значительно повысить эффективность работы структуры управленческого персонала, необходимо детально проанализировать сферу управленческой деятельности, ее функции и структуру.

Классическая теория представляет руководителя как лицо, наделенное магическими способностями, в том числе умением руководить коллективом. Чтобы руководить, необходимо обладать соответствующими личными качествами, в том числе знать правила этикета и умело использовать в своей руководящей деятельности. В настоящее время руководитель встречает у своих подчиненных меньше покорности, чем прежде. Все чаще говорят о кризисе власти, который охватил как армию, так и школу, как семью, так и производство. Раньше способы управления долгое время оставались неизменными, так как общество было стабильно. Старая модель потеряла свою былую силу. Мы больше не знаем, как поступать. Поэтому очень важно выработать новые модели поведения, которые позволили бы руководителю успешно осуществлять управление в условиях нашего изменчивого общества. Литература, а также философская психология и добрая часть экспериментальной психологии пытались представить руководителя в свете его индивидуальных черт. Руководитель должен обладать особыми качествами, которые делают его способным управлять. Вот, например, некоторые из них в представлении различных авторов:

- Искусство убеждения, импозантность, благородство, любовь к риску.

- Энтузиазм, знание подчиненных, решительность, предприимчивость, дисциплинированность и беспристрастность.

- Смелость, воля, гибкость ума, неподкупность. Честность, беспристрастность, справедливость, искренность. Хладнокровие.

- Молчаливость, умение сохранять дистанцию и т. д. Эти качества, эти черты, являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться этих требований, то невозможно было бы найти достаточное число руководителей, необходимых для осуществления социальной жизни.

Кроме того, качества, представленные в списке, как правило, формулировались без учета конкретной ситуации, в которой руководитель призван действовать. Ни одна группа не похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководителей, действующих в столь различных условиях. Знаменитые руководители, как Цезарь, Наполеон, Гитлер, королева Виктория или же Александр Македонский, показывает абсурдность утверждения, что руководителем может быть только справедливый, уравновешенный, обладающий чувством юмора и т. д. человек. Мы начинаем лучше понимать, что наряду с теорией, представляющей руководителя как человека, обладающего столь разнообразными и чудесными качествами, данными ему свыше, делающая упор на взаимоотношения между группой и ее руководителем, культурных моделях руководителя. Трудно отметить, какой руководитель нужен определенной группе, но чтобы руководить, несомненно, нужно одно: обладать соответствующими личными качествами, уметь приспосабливаться к конкретным обстоятельствам, группе и ситуациям, - все это вместе формирует авторитет руководителя.

1. Роль руководителя в становлении коллектива.

Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным. Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, имеет свои достоинства и недостатки. Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, необходимо, прежде всего, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

- руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

- "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

- ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

- постоянно проповедует свои замыслы;

- не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

- малодоступен территориально и во времени;

- не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста. Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества, взаимопомощи.

2. Типы взаимоотношений в коллективе и роль руководителя.

Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства, обращает внимание интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство - низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.

2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга. Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе "руководитель — подчиненный", предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе "руководитель — подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять. Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего, до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

- за ошибки одного отвечает другой;

- решение принимается без участия сотрудника;

- разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

- руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

- от исполнителя скрывается важная для него информация;

- работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

- руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

- поощрения за труд одного работника достаются другому;

- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

- они конфликтогенны; снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

- порождают страх совершения ошибок;

- не способствуют устойчивому росту производительности;

- плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди, повышают авторитет руководителя. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

В отечественной литературе стиль руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;
4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.
Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.
Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:
1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.
2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.
3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.
4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.
Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.
Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:
1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.
2. автократический стиль: в распоряжении менеджера обширный аппарат управления
3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.
4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчинются на основе педагогического доверия
5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.
Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.
Такова характеристика трех основных стилей управления, однако, в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации. Эффективность стилей руководства представлена в приложении.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

Список использованной литературы

решений в управлении персоналом.Задачи курсовой работы состоят в следующем:1. изучение основ разработки и реализация управленческих решений;2. анализ особенностей принятия управленческих решений в об

ольких валютах, вне зависимости от их срочности и кредитного рейтинга;- риск изменения структуры кривой процентных ставок - риск изменения ставок на более короткие вложения по сравнению с более длинны

м в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффек¬тивного достижения ее (организации) целей.Стили руководства стали объектом исслед

ии обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи и объект работы. Основная часть состоит из двух глав. В первой главе рассмотрены понятие управленческой структуры, ее взаимосвязь с орг

.Особое положение среди менеджеров (чаще всего среди инновационных) занимают "риск-тейкеры" новое поколение менеджеров по рискам, действующих незаурядно, творчески и дерзко, рискованно, но расчетливо

Список использованной литературы

Читайте также: