Реферат психологические факторы успеха и неудач формирования проектных команд современности

Обновлено: 29.06.2024

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы [1].

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте [4].

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях [5]:

когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами [6].

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:

Требования: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
Ресурсы: Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности [3]:

Степень вовлеченности заказчика.
Поддержка высшего руководства.
Опытный руководитель проекта.

убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
противоречивые политики и приоритеты;
проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это [9]:

модернизация коммуникации и управления (62%);
пересмотр задач проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
добавление или удаление ресурсов (58%);
решение технических проблем (49%);
замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) [10] . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
увеличение бюджета;
открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его выполнение [11]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев [12].

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Библиографический список

Параметры выхода
Open Access Journal
Язык журнала: русский, английский
Территория распространения — РФ, зарубежные страны
Возрастная категория сайта: 6+

Цель исследования: исследование психологических аспектов формирования и управления командой проекта .
Задачи исследования:
1. Изучить психологические аспекты формирования команды проекта
2. Изучить психологические аспекты управления командой проекта.

Вложенные файлы: 1 файл

управление проектами.doc

Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

- стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта.

6. Обеспечение взаимодействия - Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

7. Стабилизация персонала - Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

Таким образом, если при формировании команды правильно расставить цели, а также установить стратегии и план, то формирование команды пройдет успешно.

Глава 2. Психологические аспекты управления командой проекта.

2.1 Психологические аспекты эффективной работы команды проекта.

Эффективность работы команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общие факторы, влияющие на эффективность работы команды:

- Состав команды. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

- Сплоченность команды. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие.

- Командное единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой - несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека - держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

- Роли членов команды. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей команды. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать командные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды

Кроме всего прочего можно сформулировать критерии эффективно работающей команды:

1. Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

Для определения эффективности команды используются два класса критериев: психологические и непсихологические.

Непсихологические критерии эффективности в общем виде представляются как результативность команды. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

Психологические критерии эффективности:

- удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);

- мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить членство в коллективе);

- авторитет руководителя в коллективе;

- самооценка команды (она касается целого ряда важных ее характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее функционирования).

Таким образом, эффективность команды проекта зависит от разных факторов, для того чтобы команды была эффективной нужно, чтобы она была сплоченной, имела общие цели, чтобы каждый участник был заинтересован в достижении этих целей. Также необходимо, чтобы в команде был лидер, единая система ценностей и правил.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

внутриличностный;
межличностный;
между личностью и группой;
между группами.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

разъяснение требований к работе;
использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;
установление общеорганизационных комплексных целей;
применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

сглаживание;
компромисс;
сотрудничество;
игнорирование;
противодействие.

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Создание эффективной команды проекта — одна из основных проблем, с которой сталкивается отечественный бизнес. Внедрить новых сотрудников и сделать их членами команды в уже готовом бизнесе представляет определенные сложности на этапе формирования команды. Поэтому, уже начиная с поиска сотрудника важно уделять внимание таким критериям, которые характеризовали бы соискателя как человека, обладающего практическим необходимым опытом, который, в свою очередь, определял бы эффективность такой команды. Более того, необходимо понимать цели и задачи, которые стоят перед командой, целесообразно координировать рабочий процесс участников при помощи всех желательных ресурсов и инструментов.

Ключевые слова: эффективная команда, адаптивный подход, проектная команда, эффективная команда проекта, команда проекта, участник команды.

В успешности реализации деятельности проектной команды играет особую роль командообразование. Командообразование (тимбилдинг) — это бесконечный процесс, но стоит отметить, что наибольшее внимание ему важно уделять, когда необходимо познакомить между собой участников команды и создать рабочую атмосферу, на которую благоприятно будет влиять дружественная обстановка между участниками проектного образования.

Вербальная, а также невербальная коммуникации должны поощряться и выстраиваться с целью объединения команды. Эффективное сплочение команды также требует создание доверительной атмосферы среди коллектива. Это включает в себя процесс построения взаимопонимания и взаимодействия друг с другом в процессе совместного выполнения задач и достижения наибольшего сотрудничества.

Любая команда в тимбилдинге имеет несколько основных стандартных ролей:

1) мозг (двигатель) — эта роль отводится руководителю проекта, которой подобно двигателю должен обеспечивать ход работы проекта (команды);

2) мотиватор — человек, который поддерживает всех остальных членов команды, обеспечивая их необходимым стимулом в работе, а также играет важную роль при разрешении конфликтов;

3) технический эксперт — данную роль занимает человек, который отвечает за техническую реализацию проекта, а также принимает участие в разработке алгоритма работы с учетом адаптации с точки зрения технических и производственных возможностей;

4) идейный лидер — человек, творческо-практической натуры, склонный генерировать большое количество всевозможных идей и решений при создании и реализации проекта; склонен к частому снижению морали и сильно зависим от человека-мотиватора;

5) ассистент — важный человек команды, который следит за полным оснащением всем необходимым для работы команды, отвечает за документооборот по проекту, а также за соблюдением дедлайнов каждого члена команды.

В России отношение к командообразованию, а именно к проведению обучающих тренингов и мероприятий, по мнению Вартанян П. В., является скептическим, ведь подобные мероприятия в большинстве своем проводятся ради формальности, поэтому наделены поверхностным характером. Проведённый опрос среди руководителей российского бизнеса является тому подтверждением. Большинство работодателей считают (75 %), что тимбилдинг — это неэффективный процесс коммуникации, который только разобщает и сбивает с необходимой цели — это достижение рабочего результата (их данные основаны на позиции личного участия и испытание на себе приемов тимбилдинга), остальные 25 % поделились на: 15 % тех, кто не высказывается о тимбилдинге с точки зрения эффективности, но не отрицают его некоторое влияние на командный дух, с той точки зрения, что участникам важно делать процесс работы увлекательным и разнообразным, а другие 10 % полностью признают тимбилдинг эффективным способом коммуникации и знакомства между участниками проектной команды.

Таким образом, главная проблема командообразования — это большой диссонанс менталитета и культуры российского народа тем методам, которые отечественные компания пытаются применять, чтобы организовать команду [4].

Поэтому, на основе эффективной работы команды, можно сформулировать неэффективную работу, которая оказывает негативное воздействие на результат деятельности и конечный результат:

− разобщенность между членами команды, не умение коммуницировать между собой;

− участникам команды непонятны их роль и обязанности;

− отсутствует гармонизация отношений с другими отделами кампании;

− нет четкого графика, либо он не соблюдается, что в итоге может привести к срыву сроков или некачественному выполнению своих обязанностей.

Далее стоит рассмотреть часто встречающиеся на практике подходы к формированию команд. Так, команды формируются при помощи подходов:

− целеполагающего, который базируется на том, что члены команды готовы реализовывать цели и выбирать приоритетность и последовательность их реализации;

− межличностного, который ориентирован на то, чтобы улучшить межличностные отношения в группе;

− ролевого, где каждому участнику команды, согласно его навыкам, присваивается та или иная роль;

− проблемно-ориентированного, при помощи которого решаются возникающие проблемы и вопросы.

Поэтому важно при создании команды учитывать все методики организации рабочего процесса и деятельности участников. Регулировать ее, корректировать при необходимости и адаптировать в случае изменяющихся условий функционирования или корректировки целей. В этом успешно зарекомендовал себя адаптивный подход. Адаптивный подход удобен своим приспособленческим механизмом, который успешно можно реализовать на практике, причем не только в одном каком-либо элементе, но в целой системе функционирования.

Команда проекта в организации представляет собой нанятую группу персонала. Цель такой команды — развивать внутренние и внешние процессы предприятия. Соответственно, их система оплаты должна отличаться от системы оплаты других коллег, которые выполняют свои рабочие обязанности на местах. Так как проектная команда формируется для определенной цели, которую необходимо достигнуть, следовательно, у работников должна быть соответствующая мотивационная составляющая, которая может быть выражена как в материальных, так и в нематериальных благах (в форме поощрения, дополнительных дней отпуска и т. д.). Так, например, во многих компаниях отдел по управлению проектами выделяют как общий штат сотрудников, организовывают отдельное помещение и индивидуальный график работы, который им необходим в целях успешной реализации поставленной цели. Также стоит отметить, что прием персонала в данный отдел кардинально отличается от стандартного найма персонала, на практике же компания нанимает стороннюю фирму квалифицированных проектных менеджеров, которые и ведут подбор необходимых ролей в действующую команду.

Американским ученым-статистиком Эдвардом Деминогом был сделан очень занимательный вывод относительно формирования эффективной команды. Он заключается в том, что для реализации успешного проекта требуется 15 % подготовительной работы, в том числе мозгового штурма для того, чтобы оставшиеся 85 % прошли в спокойном запланированном режиме [8]. Касательно темы работы в команде американский ученый-статист сделал интересное умозаключение. Пообщавшись с большим количеством топ-менеджеров компаний, он предложил им не использовать систему выговоров и компенсаций. Обосновав это тем, что для достижения наивысшего результата работником, необходимо, чтобы сам работник был доволен собственной трудовой деятельностью и ее результатами. Что означает — такие службы как отдел контроля, а также неудовлетворенные руководители лишь препятствуют и создают моральное давление на работника, что негативно сказывает на его эффективности труда.

Успешная деятельность команды по управлению проектами зависит от множества инструментов, как и внутренней, так внешней среды компании. Данный сложный механизм должен быть самостоятельным, постоянно прогрессирующим и с гарантированным положительным результатом. Такая команда проекта состоит из множества ролей внутри нее. Каждый член команды занимает свою существенную роль для обеспечения бесперебойной работы бизнес-процесса. Поддержка, мораль, взаимопонимание, слаженность — основные необходимые навыки для эффективной команды проекта. Для того, чтобы команда проекта занималась реализацией эффективной системой работы предприятия, каждый член ее группы должен быть соответственно замотивирован и обладать необходимой квалификацией. Именно поэтому проектный отдел занимает первое место в числе участников по повышению квалификации, тренингов и различных семинаров среди остальных отделов компаний (с учетом российского менталитета). Опытное наставничество, прогрессивные лидеры и вера в эффективную деятельность команды приносит положительные результаты их деятельности, и как правило, первостепенно это направлено на внутреннюю политику компании. Как только команда набирает больше опыта, начинается более сложная работа над внешней политикой компании [9, с. 19]. Таким образом, для того, чтобы деятельность проектной команды была эффективной, необходимо организовать работу команды с точки зрения сплоченности и занимаемых ролей в соответствии их профессиональными навыками, компетенциям и личностным качествам.

5. Заруба, Н. А. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта / Н. А. Заруба, Л. Д. Бычков. — Текст: непосредственный // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2015. — № 9. — С. 118–121.

6. Рамазанова, А. Г. Основы эффективной команды / А. Г. Рамазанова, Ш. А. Алиева. — Текст: непосредственный // Естественно-гуманитарные исследования. — 2019. — № 26. — С. 174–177.

7. Зыбин, И. В рай по короткому пути / И. Зыбин. — Текст: непосредственный // Ведомости. — 2017. — № 54. — С. 1.

8. Фаткин, Л. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности / Л. Фаткин, К. Морозова. — Текст: непосредственный // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — № 11. — С. 19–28.

Основные термины (генерируются автоматически): член команды, адаптивный подход, команда проекта, проектная команда, участник команды, команда, эффективная команда, работа команды, роль, эффективная команда проекта.

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы - менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа - временное образование, главная цель которой - работа над новой идеей.

Чтобы построить команду - победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет.

Слайд Глава 1. Основные психологические характеристики команды проекта

Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две основных составляющих: материальная и духовная. клик Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную – идеология и психология.

Клик Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, решению задач личностного профессионального развития, служение обществу или определенной идее, забота о процветании фирмы, о престиже команды, группы, стремления к победе над конкурентами и т.д.).

Клик Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей.

Актуальность данной главы заключается в том, что на формирование успешной команды изменений влияют не только личные качества членов будущей команды и их профессионализм. Успех также во многом зависит от множества факторов, так или иначе, влияющих на создание и развитие команды. Эти факторы необходимо анализировать и оценивать степень их влияния на процесс формирования сплоченной команды.

Целью данной главы является выявление наиболее существенных факторов, влияющих на формирования команды стратегических изменений, а также наиболее эффективных подходов и механизмов создания команды.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1) выявить и провести анализ факторов, влияющих на создание команды;

2) рассмотреть и проанализировать подходы и механизмы создания успешной команды;

3) установить наиболее значимые факторы, влияющие на сплоченность команды изменений, а также подходы и механизмы создания успешной команды.

Гипотезой данной главы является то, что создание успешной и сплоченной команды зависит не только от хорошо проработанного плана действий, а и от ряда факторов, которые необходимо учитывать при формировании команды стратегических изменений, также во многом зависит от выбранных подходов и механизмов создания команды.

Для написания данной главы использованы такие методы, как анализ и синтез, контент-анализ, моделирования, а также социологическое исследование в форме анкетирования. Вопросами, связанными с влиянием на создание эффективных команд, занимались такие видные ученые, как Борис Михайлович Мастеров, Джек Уэлш и Джек Слим.

2.1 Анализ факторов, влияющих на успех создания сплоченной команды

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Но не всегда так получается в жизни: не важно, чтобы в деловой команде все были профессионалами, а важно, чтобы были определенные факторы, которые эту команду делают командой.

На самом деле, существует огромное количество факторов, влияющих как положительно, так и отрицательно на формирование сплоченной команды. Предусмотреть все факторы практически невозможно, так как имеет место такое явление, как возникновение все новых и новых факторов непосредственно при формировании команды, ведь, как уже отмечалось, процесс формирования команды изменений – это индивидуальный процесс для каждой организации, и соответственно, факторы также могут быть индивидуальными. Но, не смотря на это, существуют определенный перечень факторов, причем различные специалисты приводят отличные друг от друга классификации факторов.

Рисунок 17 – Факторы, влияющие на формирование команды

В приведенной на рисунке 17 классификации автор выделяет пять своеобразных факторов. Рассмотрим и проанализируем их более подробно.

Гармония всегда на слуху, так же как и баланс. Так и в таком сложном процессе, как командообразование присутствие этих элементов необходимо. И автор прав, что если нарушается баланс одного из элементов – нарушается система в целом, в нашем случае – это командное взаимодействие.

Другие специалисты в области командообразования выделяют другие группы факторов, влияющих, по их мнению, на успех создания сплоченной команды.

Рисунок 18 – Факторы, влияющие на формирование команды

Из рисунка 18 видно, что представлены только три группы факторов, которые имеют отношение к влиянию на формирование сплоченной команды. Более подробно они разобраны в таблице 5. На взгляд, организационных факторов порядком больше, чем управленческих и индивидуальных, и может создастся впечатление, что именно организационные факторы оказывают большее влияние на сплоченность команды. Но это только на первый взгляд.

Таблица 5. Три группы факторов

Опираться только на интуицию при выявлении наиболее значимых для создания команды стратегических изменений факторов нельзя, т. к. это конечные цели создания этой команды слишком важны для организации в целом, поэтому более тщательным образом эти три группы факторов будут проанализированы в п. 2.3 данной работы.

На рисунке 19 приведен другой ряд факторов, влияющих, по мнению специалистов по командообразованию, на создание сплоченной команды.

Рисунок 19 – Факторы, влияющие на формирование команды

Другие специалисты считают, что существует еще и группа ситуационных факторов, влияющих на развитие команды и ее сплоченность. Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

Рисунок 20 – Ситуационные факторы, влияющие на формирование команды

Приведенные на рисунке 20 факторы, в большей степени уже зависят не столько от самих членов команды, сколько от менеджеров, занимающихся организацией команды изменений. Здесь успешность команды во многом будет предопределяться компетентностью менеджеров, что также является не мало важным моментом при формировании команды стратегических изменений, в прочем, как и любых других команд.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; проект вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости.

Таким образом, был рассмотрен ряд факторов, в той или иной степени, влияющих на формирование успешной и сплоченной команды. Так как команда стратегических изменений строится по общим принципам формирования команд, то и соответственно факторы, влияющие на ее успешность, сплоченность и формирование в целом, будут в большинстве своем теми же. От сюда следует, что и опираться при формировании команды стратегических изменений следует на общий перечень факторов, влияющих на сплоченность, приводимый различными специалистами в этой области. И при создании команды следует определиться с теми факторами, которые в большей степени могут оказать влияние на процесс командообразования, и предпринять меры, способные снизить негативное влияние этих факторов. Помимо различных факторов, на создание успешной команды также оказывают непосредственное влияние выбранные механизмы и подходы к формированию команды стратегических изменений, которые более подробно будут рассмотрены и проанализированы, а также выявлены наиболее значимые из них в следующем параграфе диссертационной работы.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 102430
Количество таблиц: 6
Количество изображений: 25

Читайте также: