Реферат основы кадрового менеджмента
Обновлено: 04.07.2024
Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки.
Содержание
Прикрепленные файлы: 1 файл
Реферат Кадровый менеджмент в ОУ.doc
1. Персонал – основа успеха организации………………………………………………… …..4
2. Ознакомительное собеседование (кадровое интервью)…………………………… ……..12
3. Метод отбора на основе документов…………………………………………………… ….15
В сфере материального производства во взаимной связи находятся три вида ресурсов. Среди них – кадры, которые являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность образовательного учреждения зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на качество воспитательных и педагогических методов кадров в организации. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.
Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.
1. Персонал – основа успеха организации.
Управление персоналом в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов (рис. 3.2.1).
Рис. 3.2.1. Элементы управления персоналом в функциональном отношении
Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии управления персоналом.
В иерархии уровней управления образовательным учреждением (ОУ) кадровые стратегии являются функциональными (рис. 3.2.2.).
Рис. 3.2.2. Стратегии организации с точки зрения уровней управления
Они развивают и детализируют деловые, корпоративные стратегии и подчинены задаче их реализации.
Рассмотрим примеры кадровых стратегий, развивающих деловые стратегии (последние направлены на сохранение конкурентоспособности ОУ или на ее усиление).
Пример 1:
Если ОУ придерживается стратегии лидерства в издержках, то кадровая стратегия должна ориентироваться на привлечение и закрепление кадров средней стандартной квалификации, не требующих высокой оплаты труда, и на руководителей, способных обеспечить повышение производительности труда за счет административных методов управления стандартными операциями по разработке учебных программ.
Пример 2:
Если ОУ делает ставку на дифференциацию образовательных программ, то кадровая стратегия должна предусматривать ориентацию на персонал узкой специализации и высокой квалификации (преподаватели-разработчики курсов, программисты, web-дизайнеры).
Пример 3:
Если ОУ сфокусировано на одном из сегментов рынка с реализацией на нем одной из вышеперечисленных стратегий, то кадровая стратегия (в случае дифференциации) должна ориентироваться на работников еще более узкой специализации; в случае лидерства в издержках – на эффект масштаба.
Пример 4:
Если в качестве корпоративной выбрана стратегия роста ОУ (например, за счет роста рынка), то кадровые стратегии должны быть направлены на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.
Классификация видов стратегий приведена в таблице 3.2.1.
Таблица 3.2.1. Классификация стратегий управления персоналом
Стратегии управления персоналом
1. С точки зрения объекта стратегического управления ОУ (и, следовательно, его персоналом)
- Стратегии функционирования (связаны с поведением ОУ на рынке – см. примеры 1-3);
- Стратегии развития (связаны с ростом потенциала и сферы деятельности ОУ, с перегруппировкой его сил;
- Стратегии концентрированного роста:
- Стратегии интегрированного роста;
- Стратегии диверсифицированного роста;
- Стратегии стабилизации и др.
2. По характеру основных мероприятий
- наступательные (стратегии роста);
- наступательно – оборонительные (комбинированная: роста – сокращения)
- оборонительные (стратегии сокращения)
3. С точки зрения особенностей адаптационного цикла ОУ / ЦДО
- Стратегия организаций – “защитников”. Стратегия управления персоналом базируется на ограниченном доступе в организацию извне, внутреннем продвижении, экстенсивном обучении и системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности.
- Стратегия “организаций - изыскателей”. Базируется на привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора. Обучение нацелено на удовлетворение конкретных организационных потребностей, а система вознаграждения, как правило, ориентирована на результат
- Стратегия “организаций – аналитиков”. Сочетание преимуществ двух вышеперечисленных типов организаций, разработка многовариантных и комбинированных стратегий управления персоналом
4. С точки зрения этапов (стадий) жизненного цикла ОУ/ЦДО
- На этапе зарождения: гибкие рабочие модели, привлечение приверженных и высокомотивированных работников, конкурентная оплата, мало формальностей, и, как правило, отсутствие профсоюзов.
- На этапе роста – более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения, фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.
- На этапе зрелости – особое внимание уделяется контролю за себестоимостью рабочей силы и повышению производительности труда; на этом этапе труднее обосновать расходы на обучение, существуют напряженные отношения между сотрудниками.
- На этапе спада – акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов, долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат, профсоюзам угрожает непризнание их роли или в лучшем случае отводится маргинальная роль
5. С точки зрения уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий
- Пассивная стратегия - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводиться к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
- Реактивная стратегия - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
- Превентивная стратегия - кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период (качественного и количественного). Сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка кадровых программ.
- Активная стратегия - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствие с параметрами внешней и внутренней ситуации.
- Существуют 3 группы методов планирования персонала:
- Балансовые методы: основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.
Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижении потребности (на основе рационализации структуры персонала; либо на основе его сокращения).
Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату. - Нормативные Они состоят в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а, соответственно, и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае – трудовых) на единицу продукции (в нашем случае – рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.)
К нормам труда в СОО относятся нормы времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации обучения и труда. - Математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.
- Балансовые методы: основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.
Однако возможности применения этих методов в сфере кадрового планирования ограничены, и в модуле рассматриваться не будут.
Для планирования потребности в персонале, необходимо определить причины возникновения этой потребности. Они приведены на рис. 3.2.3.
Рис. 3.2.3. Причины возникновения потребности в кадрах в ОУ.
На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в учебные, инвестиционные и иные планы.
Потребность в кадрах определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.
Номенклатурный метод основан на планах деятельности ОУ, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами
Этот метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.
Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного каптала, объемом программ и т.п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.
- На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала ОУ, в рамках которого решаются следующие практические задачи:
- Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.
- Укомплектование вакансий (с учетом их специфики) кадрами требуемой квалификации.
- Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.
Выявленную потребность в кадрах ОУ удовлетворяет в процессе их привлечения и отбора.
Источники поиска (привлечения) персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники связаны с привлечением кандидатов, до этого не связанных трудовыми отношениями с данным ОУ, внутренние - с привлечением работников данного ОУ.
- К внешним средствам привлечения персонала относятся:
- объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу ОУ;
- предложения о приеме;
- услуги организаций, занимающихся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);
- обращение в смежные по профилю предприятия;
- посещение вузов, ОУ среднего профессионального образования;
- рекомендации работников ОУ.
- объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;
Пример:
Вуз может объявить о конкурсе на замещение должности зав. кафедрой во внутривузовской газете.- резерв кадров на выдвижение;
- подготовка и переподготовка выпускников учебных заведений и центров по направлению ОУ;
- перевод и перемещение работников ОУ;
- внутрифирменное совмещение должностей (в ОУ распространено очень широко) и т.д.
- широкие возможности выбора кандидатов;
- появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;
- снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. принимать новых работников без необходимости
- большие затраты;
- ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между “новичками” и “старожилами”;
- высокая степень риска из-за неизвестности человека;
- плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
- в возможности планирования этого процесса;
- низкие затраты;
- предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя;
- сохранение основного состава при сокращении штатов и быстрое заполнение вакансий при освобождении должностей;
- хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известность их самих;
- безболезненное решение проблемы занятости и сокращения и текучести кадров
- характеризуется малым числом вакансий;
- ограничивает выбор места приложения труда;
- требует дополнительных затрат на переобучение;
- приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции;
- позволяет продвигать “нужных людей”;
- снижает активность оставшихся “за бортом”;
- сохраняет общий дефицит рабочей силы.
- Он включает несколько последовательных ступеней:
- Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
- Анализ рекомендаций и послужного списка.
- Собеседование.
- Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
- Медицинский контроль и аппаратные исследования.
- Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
- Принятие решения о найме на работу.
- При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;
- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Московский государственный университет
Институт транспортной техники и организации производства (ИТТОП)
курсовой проект
тема: Основы кадрового менеджмента
Шумилова О.Е., гр. УММ-112
Принял: проф. Козырев В.А.
1. Понятие кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Планирование трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.1. Оценка трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
2.2. Набор кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3. Планирование потребности в кадрах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
4. Отбор персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5. Социальная адаптация принятого работника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
6. Оценка трудовой деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7. Формирование кадрового резерва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
8. Методы профессионального обучения кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
9. Кадровая политика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
10. Задачи кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
10.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации. . . . . . . . . .38
10.2. Задачи кадрового менеджмента на стадии интенсивного роста. . . . . . . . . . . . . . . . .42
10.3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
10.4. Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
10.5. Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощений организаций. . 49
Список использованных источников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события через представление составляющих ее людей.
Как правило, эти представления, обычно трудно поддающиеся объяснению, оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. Организация возможностей фирмы зависит от конкретных людей, знаний, компетенций, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и потенциала.
Целостное представление о закономерностях функционирования организации невозможно сложить, основываясь только на знании об индивидуальной особенности личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Поэтому важным является формирование компетенции у работников при подборе кадров и приеме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности.
В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием и с учетом взаимозаменяемости сотрудников без ущерба для предприятия. Отделам кадров важно добиваться, чтобы объем производства не только поддерживался на должном уровне, но и был его планируемый рост. Система работы с кадрами должна достигаться увеличением сотрудников в штате предприятия, людей обладающими требуемыми знаниями и опытом для компетентной работы на данном предприятии.
1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.
Кадровый менеджмент включает в себя следующие основные этапы:
планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах;
набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает в ней заслуженную оценку;
обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа.
Прежде всего, кадровый менеджмент состоит из планирования персонала. Он включает в себя следующее:
- оценка наличных ресурсов – сколько человек занято выполнением одной операции и качество их труда;
- оценка будущих потребностей – прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей;
- разработка программы удовлетворения будущих потребностей – конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.
Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним – публикация объявлений в газете, обращение в агентства по трудоустройству и внутренним – продвижение работников по службе внутри организации. Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых, этот метод практикуется за рубежом, в основном в США.
Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К наиболее широко применяемым методам сбора информации, для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, т.е. психологических характеристик.
В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.
Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают хотя бы без одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают предпочтение людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.
Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.
Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных , и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.
Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:
- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;
- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;
- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше;
- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Оценка трудовой деятельности – следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.
Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также семинары и курсы по проблемам управления.
Менеджмент - это стабилизирующий фактор, обеспечивающий выполнение компанией своих задач. Менеджеры направляют труд людей в нужное русло.
Менеджмент - это эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.
Менеджмент - это наука, практика и искусство управления.
Менеджмент - это фундаментальный аспект экономики.
Менеджмент - это умение добиваться поставленных перед организацией целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей.
Менеджмент - это процесс управления организациями действующими на рынке, включающий выбор, цели, объединение вокруг этих целей, людей в организации, планирование деятельности, организация коммуникаций, обучение членов организации, направление и координацию их действий, стимулирование и мотивацию поведения, контроль результатов и коррекцию процесса управления.
Менеджмент внутри организации заключается в наиболее эффективном достижении целей организации, что достигается путём формирования структуры создания подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии. Подразделения необходимо наделить ресурсами, а также объяснить их права и обязанности. Для координации работы подразделений используются методы административного руководства и системы норм, правил, касающихся деятельности организации. Необходимым условием успешной координации является система коммуникаций - связей между подразделениями.
Одной из важнейших задач менеджмента является подбор и воспитание кадров. Так как люди, работающие в организации сильно отличаются друг от друга, менеджер, должен развивать и использовать положительные качества людей, создавать благоприятный климат внутри организации, повышать организационную культуру.
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно
детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую,
"менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации",
связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".
В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников, надо задать себе достаточно простой вопрос: "А знают ли они точно, чего от них хотят? Необходимо рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал. Освоить методы управления персоналом и познакомится с понятием кадровой политики.
1.РОЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения , найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма; 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людейявляется лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – этопрофориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, аорганизация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Оценка трудовой деятельности - следующий шаг после того, как человекадаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.
Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми несомненно имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.
2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
- умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.
Содержание задач кадрового менеджмента составляют:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров;
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу; - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:
- оценка профессиональной деятельности;
- компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
- заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
- влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
- психологическое восприятие сотрудниками изменений;
- соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
- мотивация в работе персонала;
- планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
- совершенствование методов оценки персонала.
Неправильное и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.
Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее.
Задачи кадрового менеджмента на различных стадиях существования
организации: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис.
3. СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом предприятия. Основополагающим принципом управления персоналом является направленность политики управления на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Ключевыми принципами управления персоналом являются: обязательность для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, универсальность, эффективность, объективность и постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов предприятия.
Основные методы управления персоналом:
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
1. Экономические методы
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают четыре основных способа административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
3. Социально-психологические методы
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Сравнение западного и российского принципа работы с персоналом.
Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не сочло нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем.
Западные компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В российской же ситуации до сих пор больше ценятся материальные активы.
Миссия компании, стратегия, ценности, человек, как их носитель и исполнитель - неотъемлемые компоненты управленческих практик для лучших западных компаний. Но, увы, не для отечественных. Безусловно, люди в команде должны не только разделять ценности и принципы, руководствуясь которыми они будут достигать поставленные цели, но они еще должны их принимать. Вот, собственно, коренное отличие западного подхода к менеджменту, ориентированного, в первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом.
Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любойорганизации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами покадрам стоят особые задачи.
Важнейшим фактором успеха становится подготовка руководителей нового типа: высокопрофессиональных компетентных в широком круге экономических и социальных вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности. Преодоление имеющихся недостатков в области управления позволит более полно раскрыть потенциальные возможности российских предприятий, повысить качество выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность. Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение, так как каждому ответственному предприятию работающему в условиях рынка необходимо использовать опыт мирового менеджмента.
Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны . В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров. Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе новых принципов управления персоналом.
1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: уч.пособие для
3. Галенко В.П. Социально-экономические основы управления персоналом. Морозовский проект., 1999г.-260с.
4. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия//Управление персоналом. – 2007.-№1. – с.70-72.
5. Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала//Управление персоналом. – 2006.-№23. – с.65-69.
7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом: учебное пособие.-М.: Экзамен,2003.-368с.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых… Читать ещё >
Введение. Основы кадрового менеджмента ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. кадровый менеджмент персонал Управление персоналом является одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимающего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта.
Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.
Читайте также:
Как внешний, так и внутренний источники привлечения персонала имеют свои преимущества и недостатки. (табл. 3.2.2.)
Таблица 3.2.2. Преимущества и недостатки источников привлечения персонала
Внешние источники привлечения персонала
Внутренние источники привлечения персонала
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб — период отбора персонала.
Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ОУ/ЦДО и его самого.