Реферат на тему организационный менеджмент

Обновлено: 04.07.2024

Сущность, функции и определение организационной структуры менеджмента: анализ линейных, штабных, функциональных, региональных, продуктовых, потребительских, проектных и матричных структур, их виды, особенности применения, достоинства и недостатки.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	13.04.2011
Размер файла	17,8 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

организационный структура менеджмент

Организационные структуры менеджмента

Понятие организационной структуры менеджмента

Структура системы представляет собой:

1) состав ее элементов и подсистем, каждый из которых выполняет определенную функцию;

2) существующие между ними связи и отношения.

Исходя из этого, организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей.

Элементами организационной структуры менеджмента являются организационные роли, которые могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) менеджмента, и находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) менеджмента.

В основе образования и, соответственно, построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности. Примерами такого разделения могут быть:

· функциональное, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента, это может быть управление производством, финансами, персоналом, сбытом и т.д.;

· региональное, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, в котором выполняется работа; для предприятия, занимающегося розничной торговлей, это могут быть районы города, для промышленного предприятия это могут быть те страны, где расположены его филиалы и т.д.;

· по виду выпускаемой продукции, для хлебозавода это может быть выпечка хлеба и производство кондитерских изделий;

· по виду потребителя, и здесь наиболее распространенным является деление на оптовых и индивидуальных покупателей, на внутренние и внешние рынки и т.д.;

· проектное, которое имеет место в том случае, если организация занимается проектной деятельностью и за определенными исполнителями закрепляется выполнение определенного проекта.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления. По виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные.

В соответствии с признаком разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур (см. рис. 7.1):

· во-первых, по признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры; при этом следует учитывать, что речь идет о департаментизации на одном уровне управления, т.е. возможны, например, структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем - функциональная; если же на одном уровне управления проведена департаментизация, то тогда речь идет о матричных структурах управления;

· во-вторых, по виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные (или линейно-штабные).

Линейные структуры менеджмента

Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством является быстрота принятия управленческих решений и доведения до исполнителей, легкость контроля за работой исполнителей, а основной недостаток - высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций.

Различают плоские и многоуровневые линейные структуры.

Плоская линейная структура характеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоуровневая структура напротив характеризуется небольшим диапазоном управления и большим количеством уровней управления. В плоской структуре отсутствуют многие проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно, они являются более дешевыми, но, с другой стороны, в таких структурах меньше контроль за подчиненными, чем в многоуровневых. Таким образом, разные структуры предъявляют разные требования к методам мотивации персонала.

Штабные структуры менеджмента

Штабные структуры управления возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит в том случае, когда руководство предприятия вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов.

Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями, так и функциональными. В последнем случае линейные руководители более низкого уровня помимо прямых указаний, получаемых от выше стоящего линейного руководителя, должны еще выполнять рекомендации штабных специалистов при принятии решения по специальным вопросам.

При больших масштабах организации штабы могут формироваться не только на верхнем уровне организации, но и на более низких, в этом случае, линейно-штабная структура принимает вид, представленный на рис. 7.5. В этом случае штабные работники неверхнего уровня линейно подчиняются линейному руководителю своего уровня и функционально работнику соответствующего профиля вышестоящего штаба. Например, технолог в цеху линейно подчинен начальнику цеха, а функционально - главному технологу (начальнику технологического отдела) предприятия.

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облегчить их работу. Вместе с этим рекомендации, выдаваемые экспертами по разным вопросам, могут противоречить друг другу, что затрудняет достижение общих целей предприятия.

Функциональные структуры менеджмента

Функциональные структуры управления, являющиеся продуктом функционального разделения управленческого труда являются наиболее старыми. В такой структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации и ее целей эти функции могут быть разными:

· для производственного предприятия это могут быть - производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР;

· для вуза - учебная, научно-исследовательская и административная работа.

Основными достоинствами функциональной департаментизации являются:

· стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей,

· хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;

· относительно небольшое дублирование управленческой деятельности.

Основные недостатки функциональной структуры:

· ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности;

· сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область.

Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления.

Региональные структуры менеджмента

Создание региональных структур обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях, как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство:

· во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия;

· во-вторых, требуют предоставления региональным отделениям (вне зависимости от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при открытии представительства в каком-либо новом регионе.

Продуктовые структуры управления

Создание продуктовых структур обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом фирмы именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсефикации деятельности компании.

Потребительские структуры менеджмента

Создание организационных структур, ориентированных на потребителя, обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или требует различных услуг. Например, на многих крупных предприятиях Советского Союза существовали отдельные производства для военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а, с другой стороны послевузовской подготовкой, как в виде аспирантуры, так и в виде различных высших школ повышения квалификации. И с этой точки зрения вузы являют собой яркий пример департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления.

Проектные структуры менеджмента

Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно, возникают руководители проектов А, Б и т.д. Таким образом, можно прийти к организационным структурам проектного типа, которые не получили широкого распространения по следующим причинам:

1) ограниченность времени выполнения любого проекта;

2) при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги и необходимы время от времени;

3) при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, зачастую дорогостоящее, оборудование и, если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным.

По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в том, что:

1) частые организационные изменения вызывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;

2) частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

3) высоко квалифицированные и узко профильные специалисты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это:

· во-первых, способствует профессиональному росту,

· во-вторых, вселяет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность;

· в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.

По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам управления.

Матричные структуры менеджмента

Матричные структуры менеджмента, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное (см. рис. 7.13). Т.е. происходит деление организации на структурные подразделения и, вместе с тем, выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование.

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях. Например, если предприятие выпускает продукцию различных видов и возникает необходимость отслеживать и оценивать эффективность работы не только отдельных структурных подразделений и производств, но и определять прибыльность каждого вида продукции, то целесообразно возложить ответственность за сопровождение каждого продукта от момента запуска в производство до послепродажного обслуживания на одного человека, которого условно можно назвать “руководитель продукта”. В этом случае структура управления также будет матричной, т.е. сочетающей функциональную и продуктовую.

Подобные документы

Сущность и общая характеристика, виды и классификация организационных структур менеджмента. Механистические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры менеджмента. Проектирование и совершенствование организационной структуры менеджмента.

реферат [21,0 K], добавлен 24.11.2010

Основные функции менеджмента. Достоинства линейного типа организационной структуры. ПОнятие делегирования полномочий. Основные составляющие цикла менеджмента. Недостатки функционального типа организационной структуры. Основные методы управления.

контрольная работа [17,3 K], добавлен 15.12.2009

Понятие организационной структуры. Разделение функций, историческое обоснование преимуществ и недостатков функциональной и дивизиональной организационных структур. Принципы построения, применение и развитие проектных и матричных адаптивных структур.

реферат [14,7 K], добавлен 16.10.2009

Типы структур управления, их характеристики, достоинства и недостатки. Теория мотивации Клейтона Альдерфера о восходящем и нисходящем движениях по ступеням потребностей. Ее значение для практики менеджмента. Анализ организационной структуры банка.

контрольная работа [74,0 K], добавлен 24.10.2015

Матричная структура. Применение матричных структур. Преимущества матричной структуры. Недостатки матричной структуры. Использование матричных структур управления. Построение организационной структуры управления.

курсовая работа [24,7 K], добавлен 03.06.2007

Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010

Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

факультет заочного обучения
кафедра_______________________________________

Выполнил: Поповцева Анна Алексеевна
студент факультета заочного
обучения, бюджетная форма обучения,
4 курс, № группы __________,
Специальность ЛИД,
№ зач.книжки 050627

Проверил: Китайгородский П.Д.
(к.э.н.)

1. Теоретические аспекты организационного менеджмента 4

2. Типы организационных структур управления 6

3. Сравнение структур управления 9

4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции 11

5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией 12

6. Практика управления крупной зарубежной фирмой 14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20

На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам: Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды Усиление способностей к воплощению заданных стратегий Накопление и способность передачи организационных знаний Рост стоимости компании — за счет высокой оценки указанных выше факторов

1. Теоретические аспекты организационного менеджмента

В процессе управления осуществляется объединение (интеграция) всех сторон и аспектов деятельности организации в единое целое. Исследование процессов такой интеграции как целостного, комплексного и конкретного социального явления и составляет предмет теории управления организацией.

Управление производством в литературе определяется как менеджмент — система принципов, методов, средств и форм воздействия субъекта управления на управляемый объект, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. Таким образом, организационный менеджмент следует понимать прежде всего как приложение теории управления к руководству фирмой, проектом, организацией (экономической системой).

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:
- подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
— окружающая среда.
2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
— линейные (административное подчинение),
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

/>В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители
Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

/>Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.2функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
/>

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

/>
Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Менеджмент — это область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование и обеспечение достижения организационных целей путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Менеджмент имеет гораздо более широкое значение, поскольку применяется к различным видам человеческой деятельности (например, управление автотранспортом), к различным сферам деятельности (например, неживая природа, биологические системы, управление государством) и к органам управления (национальные и общественные организации, подразделения компаний и ассоциации).

Менеджмент применяется только к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятий, действующих в рыночных условиях, хотя рефераты по менеджменту стали писать совсем недавно но это уже стало в университетах обычным делом задавать писать рефераты по менеджменту.

Готовые рефераты по менеджменту

Образовательный сайт для студентов и школьников

Любой менеджер в той или иной степени должен быть организатором, уметь организовать деятельность в своей области. Это одна из базовых функций управления, которую выделял еще Анри Файоль 2

Рис. 1. Управленческий цикл по А. Файолю

Рис. 2 Два подхода к организации работы компании

Ведь кроме личной перегрузки первых лиц, есть еще одно негативное последствие рассмотренной выше модели управления, при которой руководители проводят больше времени, работая внутри процессов, а не над их организацией. В результате такого подхода, когда они отсутствуют или (так тоже бывает) уходят из организации, она не в состоянии функционировать на том же уровне, как прежде.

Перечислим особенности деятельности инженера / бизнес-инженера:

Работа по чертежам (схемам, моделям)

Работа с применением стандартов

Проект, как основной способ реализации деятельности

Поиск оптимальных решений и инновации

Рис. 3. Инжиниринг и бизнес-инжиниринг

Бизнес-инжиниринг повышает эффективность не отдельных людей, а эффективность компаний, которые определенным образом объединяют этих людей для достижения правильно поставленных целей. Данные технологии конструируют точную систему организации деятельности: от целей самого высокого уровня до задач каждого сотрудника. С помощью специальных программных инструментов строятся специальные компьютерные модели структур, процессов, компетенций, показателей и других элементов организационного устройства компании. Наличие точных моделей позволяет принимать оптимальные организационные решения, поддерживать взаимосвязанные регламенты деятельности, настраивать нужным образом информационные системы, достигая тем самым необходимой организационной синергии .

Операционная – отношение результатов деятельности к затратам операционных ресурсов

Стратегическая – способность к достижению поставленных целей (соотношению целей и результатов) с оптимальными затратами инвестиционных ресурсов

Корпоративная - способность правильно ставить цели, исходя из ясного понимания своих ценностей и ключевых компетенций.

Прозрачность конструкции организации, достигаемая за счет моделирования ее архитектуры, позволяет увидеть ее сильные и слабые стороны, изменять ее устройство при появлении новых возможностей или угроз, позволяет достичь желаемой эффективности.

Эффективность является главной целью менеджмента 9 .

Эффективность зависит исключительно от качества организации деятельности компании

Требуемого качества организации сегодня можно достичь на основе новых управленческих и информационных технологий.

Каким компаниям это необходимо?

На Рисунке 4 приведена S-образная кривая жизненного цикла компании, которая отражает характер роста объемных показателей бизнеса во времени – от фазы становления (1), через период бурного роста (2) к стабилизации (3).

Регулярный менеджмент в осуществлении текущей деятельности не полагается исключительно на героизм руководителей. Руководители теперь направляют свои усилия на то, чтобы спроектировать надежные процессы, зафиксировать лучшие практики, задокументировать процедуры, которые можно передать сотрудникам.

Быстрорастущие компании с большими планами на будущее (2) – это следующий класс компаний, также нуждающийся в новых организационных технологиях. Такие компании постоянно развивают свои продукты и продуктовый ряд, расширяют присутствие в регионах, выводят новые бизнес-направления - в общем, находятся в постоянной динамике. Им также нужна регуляризация, закрепляющая состоявшиеся бизнесы и позволяющая тиражировать их в регионах. Регуляризация также обеспечивает надежную платформу для развития новых направлений, т.к. действующие бизнесы не требуют постоянного внимания первых лиц. При этом, за счет применения новых организационных технологий, повышается скорость вывода новых бизнесов, продуктов, растет способность компании к устойчивому росту 11 .

Стадия перехода к современной модели организации деятельности компании

Версия стандарта менеджмента качества

ISO9000:1987 Функциональный менеджмент за счет четкого распределения ответственности.

ISO 9000:1994 Поэлементный подход к менеджменту качества – определено 20 ключевых процессов и стандартизированы требования к ним.

ISO 9004:2009 . Ориентация на 12 принципов менеджмента качества. Приоритет стратегических преобразований систем и структур компании по сравнению с совершенствованием процессов

Однако, в отношении применения этих стандартов нашими компаниями надо сделать две важных оговорки:

Поэтому исключительно плодотворным представляется соединение идей в области построения современного бизнеса, заложенных в стандартах серии ISO9004 с методологией и новейшими технологиями организационного менеджмента 14 . Организационный менеджмент обладает своим специфическими методами повышения эффективности компании, отличающимися от методов, применяемых в других функциональных областях управления.

Рис. 5. Как видят предприятие разные функциональные руководители

Мы понимаем, что конечной целью любого проекта организационных преобразований, является не только построение оптимальной организационной структуры, но и изменение поведения людей. Изменения их образа мышления, достижения максимального совпадения их целей с целями организации. Поэтому, в организационных проектах идут две параллельные ветки: изменение организационного устройства (organization design) и управление изменениями ценностных установок и поведения сотрудников (change management). Эти задачи между собой сильно связаны: ясность организационной среды (целей, регламентов и требований) решающим образом влияет на организационное поведение. Но и без изменений в мышлении сотрудников не работают даже самые совершенные организационные конструкции. Именно поэтому организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности: по трудоемкости, уровню риска и другим существенным параметрам они намного превосходят иные типы проектов.

Организаторы, в отличии от представителей прочих функциональных направлений видят не только и не столько свою область, сколько всю компанию в целом. Причем видят ее как единую систему!

Системный подход в организационном менеджменте

С точки зрения организационного менеджмента применительно к бизнес-системам мы считаем полезным следующее определение системы:

Рис. 6 Триада системного подхода

На что здесь стоит обратить внимание, особенно, если мы имеем дело с организационными системами?

Во-первых, что любая оргсистема создана для решения определенных задач, т.е. имеет определенное предназначение, задаваемое ее целями.

Во-вторых, что для реализации этого предназначения она должна уметь выполнять определенные функции, владеть некими технологиями деятельности.

И, наконец, носителями этих технологий являются ее элементы, между которыми установлены определенные связи, позволяющие взаимодействовать для достижения установленных целей.

Вот это взаимодействие, а точнее взаимосодействие, и дает, так называемый, системный эффект, проявляющийся в наличии у системы особых свойств, не присущих её отдельным элементам, а также сумме элементов, если они не соединены системообразующими связями.

Короче говоря, в системе 2+2 =5!

Если еще в 80 г.г. прошлого века этот коэффициент был на уровне единицы а, иногда, и меньше, то теперь он в среднем достиг десятикратной величины. Почему за компанию, как целое, платят в десять раз больше, чем за полный набор ее активов, взятых по отдельности? Это и есть полученный эффект целостности, эффект хорошо организованной системы, а такие системы обычно обладают устойчивостью и имеют ясные перспективы развития. Что и ценится инвесторами.

Теперь становится ясным, почему в последнее время так возросла роль организационного менеджмента, задачей которого и является проектирование конкурентоспособных и эффективных компаний.

Вторая теоретическая опора организационного менеджмента – это институциональный подход. А именно, современная экономическая теория, которая учитывает тот факт, что люди объединены в организации, которые регулируются различными нормами и правилами (институциями).

Классическая экономика всегда в своих построениях рассматривала свободных экономических субъектов, идеальных с точки зрения информированности и разумности при принятии решений, а также обязательных в исполнении принятых договоренностей

Все это создает особые издержки для организации взаимодействия как между, так и внутри компаний. Собственно минимизация подобных издержек и есть основная задача организационной науки и практики.

Сравним этот подход с рассматриваемым ранее подходом логистическим.

Рис. 7 Различие трансакционных и трансформационных издержек

Основные задачи организационного проектирования

Организационный менеджмент разделяет эту главную задачу на две: проектирование организационных систем (организационное проектирование) и проектирование (или, как принято говорить, реинжиниринг) сквозных процессов организации (бизнес-процессов).

Начнем, с организационного проектирования. Принципы организационного проектирования как раз и определяют, каким образом соединять или разделять функциональные задачи и процессы под единым административным руководством.

Имея точный чертеж и показатели деятельности, можно обсуждать качество ее организации, а не только полагаться на свою память, а также компетентность и ответственность подчиненных.

Посмотрим теперь, какие новые принципов могут повысить эффективность организации деятельности?

И, наконец, если нам важна гибкость реакции, адаптивность, а при выборе такой стратегии требования к результатам критически важных функциональных систем (например, ИТ или HRM 25 ) меняются часто и формализуются с трудом, то эти функции передаются непосредственно в основное бизнес-подразделение.

В настоящее время перечень принципов и правил, а также области их применимости составляют основу знаний и опыта специалистов по организационному проектированию, обобщается ведущими учеными в этой области 26 .

Главное, в оптимизации организаций не прекращать поиск лучших решений, не считать, что у нас все хорошо только потому, что организация существует без изменений уже долгое время. Как раз, наоборот - в изменяющемся мире это признак возможной потери эффективности.

Рис. 8. Различные варианты разделения и объединения функций

В настоящее время, не может считаться единственно верным решением - ни наличие гигантских специализированных подразделений, ни передача всех функций в бизнес-подразделения. Анализ с применением принципов оргпроектирования позволяет выявить положительные и отрицательные последствия выбора того или иного варианта организационного дизайна или закрепления ответственности, что позволяет произвести оценку вариантов и выбрать оптимальный. После чего можно переходить уже к оптимизации самих процессов.

К старым организационным принципам, последствия применения которых, до сих пор сказываются на организации процессов относятся:

Принципы реинжиниринга лучше не рассматривать линейным списком, а разделить на три группы.

Организационный менеджмент как профессия

Для реализации этих новых управленческих технологий потребуется специальный инструментарий бизнес-моделирования. Появились новые системы моделирования корпоративной архитектуры, системно структурирующие информацию об организации деятельности на основе формальных моделей. В их основе лежит точное конструирование деятельности компании на основе базовой системы понятий и отношений между ними. Моделирование с применением этого подхода является мировым трендом. Вместо компаний, успешное функционирование которых, опирается исключительно на харизму лидера, создается прозрачная и адаптивная бизнес-система, достаточно устойчивая при смене отдельных персоналий. Преобразования в такой компании можно проводить так быстро и так часто, как того требуют внешние и внутренние условия.

1 Здесь мы не рассматриваем другие типы организаций: государство, церковь, армию и т.п.

2 Fayol H. Industrial and General Administration. — Geneva: International Manag. Inst., 1930.

Читайте также: